要在會員經濟中獲勝 組織必須先建立這種文化
會員經濟這四個字很容易讓人望文生意，以為整件事就只和「會員」有關。事實上，這件事能做得多深、多遠、多傑出，再再考驗組織的變革能力。組織能怎麼支持會員制？在《引爆會員經濟》一書中，有值得參考的解答。
如果你希望你的組織真正成為會員經濟的一員，就要從團隊和文化著手。你必須具備對的人才，並將對的價值觀排列出優先順序。
當然，幾乎每個組織都提醒員工，做各項決定都要以會員至上為準則。但還有很多事情需要考量，譬如溝通 — — 組織跟會員接觸時所使用的語言真的很重要。最重要的是，組織必須把行銷和創新，當成本身最為重視的業務。
整個組織必須公開支持會員制策略
組織縮減行銷、研究分析和規劃的費用，以為目前的做法就足夠了？
行銷應該確保組織為會員設計的東西，能滿足目標顧客持續變遷的要求，也讓潛在顧客知道組織所給的東西，以及加入會員並成為忠誠會員，究竟有什麼好處。這些目標有各自的衡量指標，行銷部門應該追蹤這些指標，確保組織正在跟顧客建立適當的關係。
出色的行銷需以誠實為出發點。有時，人們以為出色的行銷就是誘騙人們購買自己不需要的東西，這種做法不僅不道德，在需要跟會員維持長期關係的會員經濟中，根本不可能奏效。
在會員制事業服務的第一線人員必須明白，公司獨特的商業模式要仰賴跟會員之間能持續存在的親切關係，這跟滿足一般顧客期待是不一樣的。第一線人員必須做到遠超過會員的期待，因此，第一線人員必須利用一種個人接觸的方式跟會員互動，稱呼會員名字以拉近彼此的距離。
要做的事情還不只這樣，組織必須提供客服人員充分的職權和訓練（可能再加上優渥的薪資），才能讓第一線人員跟會員建立密切關係，當問題發生時有辦法解決並表達關切。一旦產品有變動，產品開發人員跟經理人必須審慎考慮是否會破壞現有會員的期望。
在會員經濟中可能發揮作用的另一個角色是社群管理員（community manager），此人吸引會員，並且管理及善用組織所建立的強大社群。
建立一個會員制組織不只跟提供會員什麼選擇有關，也跟整個執行和所提供的產品有關。另外，組織文化、組織聘用的所有人員，以及如何指導員工適應企業文化和對員工有何期望，這一切全都密切相關。
要在會員經濟中獲勝，組織必須建立一種以會員關係長期演變為主的企業文化。執行長和負責行銷的最高主管或許知道會員需要什麼，也清楚需求如何隨時間改變，但是，人力資源主管必須確保組織全員都相信並支持那種做法。（如下表）
舉例來說，在所有權經濟的事業體，業務人員追求的是大訂單；但在會員經濟的事業體，業務部門的目標則是撒下幾百顆種子，然後耐心灌溉，知道時日一久就能開花結果。在所有權經濟的事業體，客服人員的目標是盡可能平息顧客的怒火，但在會員經濟的事業體，客服人員的目標卻是盡量提高會員忠誠度。
相較之下，航空公司通常沒有給員工這種彈性，因此這類業者經常遇到下列這種狀況：
從上面這個狀況就能知道，航空公司沒有授權任何員工，為認可的會員提供實質協助。
會員經濟企業需要的組織結構截然不同。這些新企業有不同的用人模式、不同的職稱，需要一套不同的技能。當組織轉型到會員經濟模式時，有些人變成冗員，有些人才需要從外部聘雇。
會員經濟組織需要把本身跟會員的關係，延伸為夥伴關係；組織在更廣大的社群裡精心設計跟開發商、銷售商和供應商的關係，以便對會員提供更進一步的利益。
舉例來說，客戶關係管理服務公司 Salesforce 在創辦初期，就投資建立一個相關產品的銷售商社群，這些業者開發的應用程式，就能為 Salesforce.com 的用戶提供價值。
組織持續創新的依據：行銷洞察力
在各類型組織裡，創新幾乎是老生常談，但是對會員經濟來說，持續創新特別重要，最優秀的會員經濟組織就是對本身提供的選擇進行持續創新。
舉例來說，美國運通在過去幾年內，就提供各種求新求變的優惠給會員，從折扣優惠到獨家使用權，以及特別服務等。亞馬遜網站也不遑多讓，為黃金會員增加各種功能。
太多組織展現出一種不願持續創新又不肯變通的態度，砸重金孤注一擲，設立一項計畫取得會員，然後就想永遠指望這項計畫撐下去。但是改變是無法避免的，組織必須認為持續創新是常態。
只要你能引進新會員，會員就可能保留會籍好一陣子。既然留住會員對組織收益相當重要，留住會員有時就成為組織真正重視的唯一要務。所以，除非你像小心追蹤整體營收那樣，也小心追蹤新會員取得，否則你可能發現組織會員不斷老化，卻忽略掉潛在會員對組織也很重要。也就是說，在留住會員的同時，持續改良本身服務以引進新會員，才是把風險降到最低的好做法。
基於本身對組織的忠誠，會員通常比顧客更體諒組織。每次顧客跟組織交易時，必須決定是否掏腰包跟組織打交道，但是利用會員制，付款已經自動化，會員只在取消訂閱時才需要有所行動。因此，會員跟組織的關係就比單次交易的顧客來得長久。
不過，訂閱會讓組織產生一種假象，以為營收無虞，不必調整本身提供的產品或改良服務，反正會員似乎頗為滿意。然而在某些時候，如果企業提供的價值跟索取的價格，兩者之間差距懸殊時，組織不但會流失既有會員，就連取得新會員都困難重重。這種錯誤可能讓組織持續幾個月，甚至幾年，營收都不見好轉。
其實說穿了，基本道理都一樣：顧客跟公司之間的關係基礎在於，組織提供令人滿意的價值，換取合理的價格。如果你不設法持續改善顧客和會員的處境，你的生意就不可能做得長久。
你的組織應該派員負責為產品及行銷團隊制定策略，如果目前負責這項職務者不具備這些資格，那麼你可能要想想，換人做做看。如果你不知道現職者是否符合資格，可以考慮外聘專家來評估你的組織。瞭解市場需求和環境，是取決會員經濟組織成敗的唯一關鍵。
會員制必須要能適時改變
許多會員制組織犯了這個錯誤：他們把既有會員的會費，當成新收益。新收益應該是指買家依據組織當日提供條件做出的決定，而既有會員定期繳交的會費，這種持續性收益是被動的。取消會員資格或取消訂閱，是會員主動表達不滿的一種跡象；新會員人數和流失會員人數，則可做為組織創新（或缺乏創新）的衡量指標。
會員制不能被視為理所當然、不必改變之物。你不能說：「會員制就在那裡啊。」你必須願意持續創新。
諷刺的是，會員忠誠度可能讓會員制組織產生一種假象，以為會員很滿意，其實組織目前提供的價值根本不比以往，而且組織沒有依照品牌承諾持續改進。等到有一天，會員因為信用卡過期，或是在報紙上看到什麼新服務，而「查看」本身訂閱服務得到什麼好處時，就會明白那種訂閱根本沒有價值。
一直以來，我觀察到組織在「增加本身提供物以提供更多好處」，以及「做好自己擅長的事」之間，存在著一股拉力。
我鼓勵客戶在做好自己擅長的事情時，也要探討增加功能和創意改進的可能性，因為我看到的情況是，組織開始故步自封。不管怎樣，如果現在產品能產生交易，做好自己擅長的事，確實不會讓你分心。但是，當你開始發現組織取得新會員的步調趨緩或狀況不佳，也發現會員留存率開始下滑，那你可能必須考慮其他提供物。而且，探討有什麼方法能為忠誠顧客提供更多價值，總是值得一做的事。
說明：本文摘自《引爆會員經濟：打造成長駭客的關鍵核心，Netflix、Amazon 和 Adobe 最重要的獲利祕密》書中第四章，經商周出版授權使用。
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