設計思维在傳統金融機構推動創新的機遇與挑戰
前一篇提到傳統金融機構在數位時代面臨的 Fintech 衝擊,儘管積極創新的過程如同大象轉身般困難重重,但卻也成了無法避免的挑戰。特別在面對Bank3.0的來臨,金融服務的場景化創新趨勢也讓大型商業銀行注意的設計的重要性:如傳統已有兩百多年歷史的花旗銀行 (Citi Bank) 也在2016年設立了Global Head of Design的角色,並且與設計顧問公司 IDEO 合作導入設計思考到企業內部,就是要讓企業能真正具備用戶為中心的思維(Customer-centric)。

然而企業轉變的過程是充滿矛盾的,創新的本質往往與企業的本能互相衝突,就如同克萊頓·M·克莉史汀森所說的創新者窘境:成熟穩定發展的企業就像是一台運轉順暢的引擎,各部件緊密順暢的配合,使其能夠達成最佳的效率;然而創新的本質卻是相反的,往往在萌芽的時候,需要長期投入且不容易看到成效,因此傳統金融機構的創新之路,除了要有明確的方向,還必須從組織文化、流程、方法實踐等三方面分頭並進,才能讓設計驅動的創新有環境可以生長:

1. 組織文化層面:如何讓組織圍繞用戶價值驅動產品設計,並具備敏捷響應的靈活思維?
2. 流程改造層面:如何改變產品開發流程,既能敏捷迭代產品,又能同時保有創新探索的空間?
3. 方法實踐層面:如何催化內部協作、降低溝通和合作的成本、鼓勵協同創新?
換個角度來說,假使沒有從這三方面分頭並進,便會發生如經理人無法理解創新的價值、不願承擔風險;或是沒有適當的流程與資源讓創新得到發展;抑或沒有內部的協作,變成閉門造車的情況發生,而不論是哪一種的情況都會讓失敗的風險大大的提升、甚至是扼殺創新。

第一資本的啟發
傳統金融機構轉型的代表-第一資本(Capital One) 早在2011年便投入了數位轉型,將高達75%的IT外包轉為自行研發,並成立 Capital One Digital 讓設計思考和敏捷可以在新的土壤扎根成為企業文化核心,隨後也設立 Capital One Lab 主導內部的培訓、工作坊和實驗,催化跨部門的協作和創新;最後,除了收購 Adaptive Path,也大量招募來自史丹佛大學 D.School 的設計思維老師進到銀行內部擔任 Degin Thinking 教練指導內部的創新專案如何實踐,讓所有人能真正沈浸在以用戶為中心的思維和共創的環境中。
第一資本(Capital One) 作為轉型的先鋒,也成為了我們在中國大型商業銀行推動組織級創新的重要參考對象,然而在中國的環境背景下,銀行有著更沈重的包袱,因此更加仰賴由上至下的支持力道去承擔內部的壓力,並建立流程、實踐層面的輔助機制,循序漸進的用成果慢慢的構建影響力。
組織文化層面
其中在組織文化層面,我們從銀行內部進行選才,對標互聯網的產品經理,培育創新教練:這些教練作為翻轉企業文化和工作方式的種子人員,脫離原業務接受全職的訓練,並通過Live Project實作的形式,培養設計思考和產品、運營思維的能力,並將這樣的工作方式帶回原單位。
流程改造層面
在流程層面,運用設計思考和精益創業的核心架構設計了適用於Fintech的創新流程,獨立於傳統內部開發流程之外,從一個想法開始到用戶研究以及最小可行產品(MVP)規劃,捨棄傳統的產品需求書,讓團隊可以小步快跑、降低項目的失敗風險,但同時也留有允許失敗的空間,讓大家更願意放手嘗試創新。
方法實踐層面
在實踐層面,則是強調跨職能的全功能團隊和可視化的工作習慣,要求進到Fintech創新流程中的團隊,具備業務和技術人員,並通過項目的快速啟動工作坊,由外部的諮詢師帶著團隊實作設計思考和精益創業的流程,並且培養團隊可視化、高度協作的工作方式,在逐步理清專案的過程中也學到新方法、養成新的工作習慣。
三方面措施的推行,讓銀行內部的創新推動產生了帶頭的影響力、有了機制、也有了方法,但改變組織長期以來的運作方式卻不是一蹴而就,隨著運行的效果逐步穩定,也遭遇了隨之而來的新問題-”創新的形式化”和”影響力的邊緣化”。
創新形式化
獨立於原本開發流程之外的創新流程,讓許多過往無法獲得資源支持的專案有了新的管道,然而基於組織運作的慣性,這樣立意良好的機制長久下來卻難免遇到部門不為創新、只為資源的現象,於是儘管拋棄了傳統的產品需求,用戶研究和MVP的設計也淪為一種”新的需求形式”,因此許多專案學習了設計思考和精益創新的工具和流程,卻沒有真正達到降低產品風險的目的。
影響力邊緣化
即便有了創新教練,且在創新項目的推進過程中,有諮詢師指導新的工作方式,然而當人員回到原部門,重新背上原本的部門KPI,一切回到了傳統的工作方式,創新教練因為沒有實質權力,因此新方法的推行和運用變成了”額外的工作”,且不與個人的表現和業績掛鉤,也導致最終在原部門這樣的工作方式只是曇花一現,而Fintech的項目表現對於部門來說也變成了原本指標以外的一個加分條件。
這兩個問題點體現了組織內部難以避免的新舊對抗,即便有充分的機制形成基礎,仍免不了與舊有的組織慣性對抗,因此除了三個層面的機制,仍需要考量每一個時間節點的推進節奏,並且善用組織內部的槓桿,適時地調整方法,一點一點的建立變革的影響力。

身在一個技術快速發展、商業環境快速變動的時代,如何去響應變化也變成了企業不可避免的挑戰-其中,設計思維等創新方法雖然受到許多企業的親睞,但方法的導入,往往在短期不容易產生成果,還需要仰賴推動者長時間堅持的大量投入和堅持才有辦法逐漸改變企業的運作方式,也因此企業的創新轉型沒有標準公式,每個推動者都需要量身定做一套合理的轉型策略,特別在Bank3.0的時代,企業才有辦法真正走入場景,以客戶為中心。
Reference:
1. [靠設計創新力,成為真正贏家 — 哈佛商業評論‧與世界一流管理接軌]
