員工提離職才留人，是主管失職。想要領導部屬，你千萬別做這三件事

當你在部屬提出「離職」或已經出現離職跡象時，你挽留、慰留這個人的同時，恐怕會直接顯現兩個失職。

杜拉克夫人

7 min readAug 2, 2020

領導專業是用願景驅動，讓使命工作。

晚安，親愛的，

我是杜拉克夫人，最近不止一位朋友的組織有所變動，調職、部門解散的大有人在，老闆、主管都在想疫情當前、士氣低落如何再帶人帶心？其實嘛，這本就是身為管理職位的工作者們，每天的功課。我歸納出身為管理職位的工作者「應該避免的三件事」。

開課不開除，用人不留人。

文章大綱

1.千萬別在部屬提出離職的時候，才要留人。
— 兩項嚴重失職
— 問問題：「我能做些什麼」
— 第一件事：把目光放在現有員工身上
— 第二件事：解決問題

2.夠了！別總在光芒簇擁的時候搶鋒頭
— 培育組織的代言人
— 成為同仁們的後盾，而不是搶盡風采的白目

3.只說「什麼」不談「為什麼」，那麼你終將注定失敗
— 說明「為什麼」的語法

1.千萬別在部屬提出離職的時候，才要留人。

我引用謝文憲，在許多講座、訓練中提及的十字箴言：「開課不開除，用人不留人。」我真心以為「用人不留人」這句話大家都知道，結果是我太樂觀了，身旁就有 4 位朋友提出離職，不約而同，他們的主管都在當下慰留。其中不乏外商領導藥廠、世界一流的科技公司 …

這篇先和各位談談「留人」也就是第一件身為老闆、主管的你，應該避免的事「千萬別在部屬提出離職的時候，才留人。」因為你正讓你自己和公司資源挹注在一位「心不在此」的員工身上，而他說不定已經找到下一份工作了。

這是何等荒謬之事。

當你在部屬提出「離職」或已經出現離職跡象時，你挽留、慰留這個人的同時，恐怕會直接顯現兩個失職。

身為老闆、主管的你，日常工作中並沒有把「人才培養與發展」的工作放在排程。失職。
當下留人，表示你可能會釋出不符合比例原則的資源，可能是獎金、職位、工作調配，此時其他同仁的權益何在？失職。

當我們已經錯失了一位人才，錯失了一次做好老闆、主管本分的機會，我建議各位可以問一個問題，做兩件事情。

問問題：「我能做些什麼」
如果離開對部屬是好的，提供協助：「我能做些什麼？」人的關係是長久的，工作則是階段性。他的下一份工作需要推薦信嗎？寫。這不難。想一想，有什麼可以讓他更好，走得更漂亮。
第一件事：把目光放在現有員工身上
培育出更優秀的員工和團隊，證明你的作法是能因應市場變化、組織變革。維持組織運作，因為少了一位人才，表示組織裡將開始有任務異動和調配，好好梳理組織（或部門）工作，然後專注在員工身上。
第二件事：解決問題
如果離職的原因和環境、薪資結構、管理方式有關，那麼，請解決問題。正好是個好時間，去重新檢視，並創造一個「讓夥伴能夠發揮長才」的環境。

2.夠了！別總在光芒簇擁的時候搶鋒頭

親愛的，你都不是 24 歲剛畢業的大學生。各位老闆和主管們，讓客戶為組織、部門和同仁們掌聲，而不是為你。

培育組織的代言人

在一個組織裡面，客戶有問題，都要找「你」才有辦法解決，這中間肯定出了問題。當你自己完全沒有職務代理人，大家都認為組織是「你」和其他「快樂小夥伴」的時候，可能是你即將忙過頭的前兆。

說也活該。

因為你拍照站中間、拿起麥克風都覺得大家「渴望」聽你說、你覺得組織沒你不行你最棒，結果是什麼？組織最後真的只剩下你，沒你還確實不行了。

從今天開始，培育組織的代言人。他可以是總經理，可以是業務總監，可以是品牌大使，關鍵在於你開始賦能、授權，給予他們適當的決策權以及調動資源的權限。如果真要記住什麼動詞的話，記得是「培育」，不僅僅是給予。

成為同仁們的後盾，而不是搶盡風采的白目

在商管文章中，總是一再提醒工作者，「公司並不會少了誰，就沒有辦法運作。」這其中，我認為包含了老闆本人。

是的，一位老闆（或重要主管）的離開代表將會有巨大的震盪，但從沒說過一位老闆的離開必然會是公司倒閉。

永遠不要搶走根本不屬於你的光芒和榮耀。

老闆、主管出頭的時機還不少嗎？看看這些情況，需要你署名邀請貴賓的時候，為部屬爭取更好的薪資和生活（代表更多的產能更少的工作時間：訓練、培育他們），需要你的身份代表出席的會議、社交場合 …，成為同仁們的後盾，而不是搶盡風采的白目。

3.只說「什麼」不談「為什麼」，那麼你終將注定失敗

引用《OKR 做最重要的事》P.67 “ 領導階層必須清楚說明「為什麼」以及「要做什麼」，因為，員工不能只靠目標驅策動力，他們也渴望意義，渴望了解自己的目標與公司的使命有何關係。溝通過程不能止於在季度會議上，宣布最高層級的 OKR。一如 LinkedIn 執行長傑夫．威爾（Jeff Weiner）常說的：「當你說到連自己都厭煩時，人們才開始聽進你的話。」 ”

說實在，我並不打算推崇 OKR 的任何一本書籍，大部分都是 blah blah blah 看完之後也沒告訴你怎麼使用。就連上面這一段話，我猜，有很多老闆、主管們從頭到尾也沒想過「為什麼」。But … Why ?

員工不能只靠目標驅策動力，他們也渴望意義

如果連你自己都不知道為什麼而做的時候，你怎麼有可能用「夢想餵飽創業公司」？如果連你自己也是聽命行事的機器的話，那麼你怎麼能期待底下員工可以「當責」為工作付出、投入更多？在看了數十間創業公司內部的會議狀況和年度策略會議的目標設定之後 … 說來殘忍，大家都是從血淋淋的失敗過程中學習，也因次我發現了一個語法讓我們都能夠好好的說明「為什麼」。