O desafio de mobilizar e estabelecer estratégias distintivas.

A maioria dos nossos esforços estratégicos de mudança não são realizados com sucesso. A maioria dos nossos líderes não estão envolvidos com estratégia organizacional. A maioria dos líderes organizacionais não conseguem ter o foco estratégico de longo prazo, e são subtraídos pelas atividades operacionais e metas de desempenho. As nossas estratégias não são criadas de fora para dentro, mas com base nos limites de recursos estruturais e intelectuais. A maioria das nossas organizações não são realmente centradas no cliente. A maioria da força de trabalho não esta engajada, e sim paralisada por inércia. A maioria dos nossos valores e comportamentos desejados não estão sendo demonstrados de forma consistente e duradoura.

O que está acontecendo?

Simplificando, acredito que muitas organizações estão presas em crenças e iludidas em relação à estratégia. A ilusão pode ser definida como um rígido sistema de crenças com o qual estamos preocupados e que estamos firmemente convictos em manter, o que esta impactando diretamente no desenvolvimento de muitas de nossas organizações.

Por esse motivo, o desafio para a concretização de uma mudança estratégica dentro da maioria das organizações é simplesmente o de mobilizar pessoas que podem, conhecem e querem mudar. Precisamos garantir que as pessoas que realmente podem e são proficientes para cumprir os requisitos estratégicos de mudança sejam capacitadas e mobilizadas no tempo correto.

Como implementar os requisitos de mudança estratégica distintivas?

O primeiro problema surge desde o planeamento confuso com desenvolvimento das estratégias. Quantas vezes mais iremos ouvir “precisamos parar para criar um plano estratégico “ ao invés de “ precisamos criar uma estratégia “? Isso ocorre porque a maioria das pessoas vê a estratégia na concepção das suas atividades. Nessa perspectiva, a estratégia é manifestada como uma lista de ações, prazos e responsabilidades. De fato, o planejamento estratégico é a priorização de objetivos, que juntos, estabeleceram as ações, diretrizes e programas estratégicos que deverão ser priorizados.

Os elementos-chave para o desenvolvimento de estratégias distintivas são os “insights”, que entende-se aqui como “compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental dos elementos e relações “ o que em maior ou menor grau, é a capacidade da organização reconhecer o ambiente e relação das informações que podem introduzir uma nova realidade nos seus processos, produtos ou serviços.

Nesse contexto, as compreensões captadas raramente emergem de sessões de planejamento estratégico mais de acertos e erros da aplicação da estratégia, principalmente oriundas de sessões de análise do comportamento do mercado e de clientes, que confrontadas com as tendências e variáveis ambientais podem gerar importantes “insights” para subsidiar a decisão estratégica.

No entanto, quase 70% dos executivos relatam que pensam de forma estratégica de longo prazo somente nos períodos estabelecidos pela organização. Portanto, a resposta para a criação de estratégias distintivas não são os processos formais de planejamento. O foco deve ser em micros planos de ação ou mesmo na articulação corporativa, de forma que os “insights” fluam de forma regular e sejam absorvidas naturalmente pela organização.

“Na tentativa de criar estratégias sem absorver os “insights” em um processo de planejamento formal, corre-se o risco de elaborar planos irrealistas e defasados”

Para desbloquear a criação de estratégias mais dinâmicas, deve-se criar ambientes que potencializem a inovação a todo momento, considerando as experiências vividas, combinadas com exercícios de projeção do futuro e sessões de co-criação, sempre em busca de engajar e estimular pessoas e consequentemente obter resultados que alavanquem propostas que estejam alinhadas com os valores organizacionais e centradas nas necessidades do mercado.