Jonathan Harmsworth –cuarto vizconde de Rothermere, heredero del imperio DMGT; poseedor de una fortuna calculada en US$ 1270 millones– supo que quien respondería no sería complaciente sobre el porvenir de ISI Emerging Markets, una de las empresas de su grupo. “No me des el company line. ¿Qué piensas?”, le preguntó. Ella sabía que los inversores buscaban lo seguro y, también, que tenía bandera baja para disparar: “Creo que hay que invertir en contenido, nuevos negocios, nuevas tecnologías. Fuimos comprados por una empresa de medios. Si matamos lo tecnológico del negocio, no hay futuro”.
Tras ganarse en aquella cena de 2010 la confianza del noble empresario –y las quejas de parte del board–, en julio pasado, Gabriela Ruggeri dejó de representar las inversiones de DMGT en América latina. Pero no por eso abandonó las ganas de seguir arriesgando, esta vez, por su cuenta. Y dice tener con qué hacerlo: dos company builders –Eastpoint, orientado en Educación; y Overboost, dedicado a capturar start-ups que brinden servicios a corporaciones– y Seagrass Capital Partners, un fondo de venture capital enfocado en emprendimientos digitales. “Muchos tienen actitud emprendedora. Pero pocos, el sueño de hacer algo grande”, comienza, tras dar la premisa de que planea excluir a varios.
Es elogiada y criticada en el ecosistema emprendedor, donde su nombre es conocido por jóvenes y no tanto. A diferencia de otros personajes más simpáticos, la frialdad –y franqueza– con la que ella se maneja no suele ser moneda corriente en ese ámbito. Ruggeri prefiere el perfil bajo. Economista (Universidad Católica Argentina), fue analista de la Fundación Invertir, para la cual confeccionó el “Doing Business in Argentina”. En 1997, se animó a establecer en la Argentina a ISI Emerging Markets –hoy, EMIS–, compañía que brinda datos financieros. Y no paró: en los 14 años posteriores, plantó a la empresa en toda América latina. Vivió en Chile y aprendió portugués haciendo negocios en São Paulo, donde residió hasta 2010. “Al principio lo sufrí. Pero Brasil era gigante…”, rememora.
Tras década y media de corporación –en los que, entre otras cosas, ISI fue comprado por Euromoney– y un equipo de 150 empleados a cargo, en 2011, no dio un paso hacia afuera de DMGT, sino al costado: se convirtió en la directora de Desarrollo Comercial del grupo en América latina. Harmsworth se lo pidió en un restaurante de Puerto Madero. Pero ella puso condiciones: “Ya no quiero ser empleada. Quiero hacer mi camino, tener la libertad de otras cosas”. Tras reestructurar deuda y otros negocios, el grupo poseía liquidez. “Hubo años en los que se llegó a inversiones por los US$ 290 millones y otros, en los que fueron cercanos a los US$ 100 millones porque se invirtió más en desarrollos internos”, explica. En promedio, anualmente, DMGT asignaba US$ 200 millones de su free cash flow. Y, luego, era a matar o morir. “Diferentes inversiones competían por ellas. Tenía que presentar oportunidades interesantes”, cuenta Ruggeri.
Ampliar el juego
Conoce de memoria quién es quién en el mapa de los negocios y, hace rato, se dio cuenta de que las caras son, casi siempre, las mismas. “Están los mismos fondos compitiendo por los mismos jugadores. El esquema de venture capital funciona con un grupo reducido de jugadores”, describe. Aun así, en enero de 2013, entendió que había lugar para uno más: Seagrass Capital, enfocado en negocios digitales de estadio temprano en América latina. “Lo creé porque, a DMGT, le costaba tomar las decisiones y los períodos de dilligence eran largos. A veces, se perdían negocios por falta de timing”, indica. Tomaría las sobras que dejaba el grupo. “Siempre, la condición era que, primero, les ofreciéramos los proyectos a ellos. Si no aceptaban, podíamos invertir nosotros”. Quedó todo en familia: su socio es “Hon.” Vivian John Rowland Baring (N.d.R.: “Hon.” es abreviación de “The Honourable”, título otorgado a hijos de condes o vizcondes), familiar de Harmsworth y director No Ejecutivo de DMGT.
Ruggeri ingresó en algunas compañías con el grupo británico y, luego, aumentó su presencia en ellas con su fondo. Así lo hizo en Socialmetrix, empresa de monitoreo y análisis de social media. Su CEO, Martín Enriquez, recuerda que Endeavor fue el nexo, en 2010, y que decidieron que DMGT fuera el único participante de la serie A, en la que tomó el 34 por ciento de las acciones. “Quedé muy impresionada con ellos”, dice. La salida de Ruggeri del grupo involucró su partida del board de la empresa; su participación con Seagrass es muy pequeña como para continuar. “Me lo comunicó ella”, dice Enriquez. En su lugar, quedó un representante del grupo, con quien los emprendedores tenían relación hace tiempo.
Ocurrió algo diferente en Workana, un marketplace de trabajo freelance, en donde sí continúa como board member, a pesar de que entró con DMGT y, luego, lo hizo con Seagrass. “Gabriela conoce mucho América latina. Está bastante metida en el mundo de Internet, sea del lado de proyectos como de inversores”, dice Tomás O’Farrell, CEO y co-founder.
A través de Seagrass, Ruggeri también invirtió en Wormhole, plataforma de e-learning. Otra vez, el nexo fue Endeavor. Ahora, en 2013. “La conocimos porque era nuestra evaluadora en el proceso de selección como emprendedores”, rememora Sally Buberman, CEO de la empresa. “Fue una de las personas más duras. Pero nos dio argumentos sólidos. Se prevía que la reunión fuera de una hora. Terminó siendo de cuatro”, cuenta. La emprendedora y su equipo convocaron a Baring y a Ruggeri a participar de una serie Seed, de US$ 500.000. Desde entonces, la facturación se multiplicó por cuatro y la compañía llegó a São Paulo y Medellín, y expandió su operación en San Francisco, California.
Ruggeri le presta atención a la tecnología. Pero explora un nicho al que no todos atienden. “Cuando uno verticaliza y va a Educación, empieza a incorporar gente de otro lado. Se abre el embudo y se ven más jugadores”, afirma. Con tal premisa, nació Eastpoint. “Trajimos inversión y lo creamos”, rememora. El plural es por sus co-fundadores, Santiago Schettini y Ariel Muslera, quien, después, dio un paso al costado. “La idea es desarrollar modelos de negocios o ideas que estén en estadios tempranos”, explica Schettini. Ruggeri cuenta por qué le interesa el tema: “Al destrabar estructuras estáticas y rígidas en la Educación, y mejorar su calidad, podremos mejorar la calidad de la vida de la gente. El efecto dominó que tiene es altamente subestimado”. Schettini agrega que, si dedican “mucho tiempo a pocos proyectos, es mayor la posibilidad de ser muchísimo más efectivos”. Hoy, tienen sólo cuatro.
Sea a través de Eastpoint, Seagrass u Overboost, Ruggeri confecciona sombreros a medida ante diferentes escenarios. Sin precisar datos, desliza que sus participaciones son minoritarias y que las inversiones van desde US$ 50.000 a US$ 500.000. “Hay casos en los que sí creamos nosotros directamente un proyecto o tenemos una participación un poco más grande; cuando lo validamos, el emprendedor toma la posta”.
Tras 13 años en P&G, Rodrigo Beistegui se enfrentaba a una disyuntiva: “Tenía que seguir afuera para, probablemente, no volver más, Y quería quedarme acá. Busqué meterme en el mundo emprendedor”. Mientras charlaban, Ruggeri barajó la idea sobre la mesa: un análogo local de College Confidential, portal de asesoramiento para el ingreso a universidades. “El concepto era basarse en eso”, dice Beistegui, aunque no era lo único: a diferencia del modelo original, la plataforma argentina brinda asesoramiento vocacional. “Se le abre el horizonte a la gente, que, capaz, pensaba que sus opciones eran cuatro, como Ingeniería o Abogacía, y, en realidad, hay más de 300. La orientación vocacional sigue siendo poco creativa”, critica Ruggeri. En paralelo, le advertía que no firmara un telegrama de renuncia sin estar convencido. “Antes de meterte de lleno, entendé el negocio, la parte comercial. Fijate si te gusta”, le dijo. Beistegui dejó la multinacional, Eastpoint invirtió US$ 100.000 en una serie Seed y el Gobierno porteño aplicó un matching fund. Aunque la idea no fue propia, Beistegui y dos emprendedores más poseen la mayoría accionaria de la empresa.
Leé la versión original de esta nota en la edición 274 de la revista Apertura.
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