Creatividad, innovación, 3M, Post-it®, concentrados de semen, y sesgos cognitivos…
3M fue fundada en 1902 en el pueblo en Minnesota, Estados Unidos, y su nombre significa Minnesota Mining and Manufacturing Co.
Sus inicios fueron los de una pequeña compañía minera, y el objetivo de sus cinco fundadores era la extracción de corindón, el mineral empleado en el papel de lija y muelas abrasivas. Pero resultó que lo que habían encontrado no era corindón sino otro mineral mucho menos útil llamado anortosita, que además no era de mucha calidad.
Al desvanecerse la posibilidad de gestionar la mina de forma rentable, los fundadores decidieron comprar una fábrica de papel de lija para internar rentabilizar la inversión. Durante años tuvieron que luchar para mantenerla a flote y lograr nuevos inversores para sostener la compañía.
La lija había sido inventada en China en el siglo XIII, y desde entonces continuaba consistiendo básicamente en partículas de vidrio sobre una superficie, aunque en 1.833 los ingleses la habían mejorado y comercializado de forma masiva.
En la misma época Francis Okie un fabricante de Filadelfia había conocido al dueño de un negocio de biselado de vidrio que le había puesto al corriente de los riesgos para la salud que suponía respirar el polvo de vidrio resultado del proceso de lijado del mismo. A Okie se le ocurrió que si la lija fuera impermeable y pudiera emplearse en húmedo se eliminaría el polvo de cristal en el aire.
Okie se puso en contactó con William L. McKnight, por entonces Vicepresidente de la compañía, y este aceptó financiar la investigación para desarrollar un papel de lija resistente al agua. El resultado fue que en 1921 veía la luz el primer papel de lija resistente al agua bajo la marca comercial Wetordry.
El papel de lija Wetordry fue el primer primer producto fabricado por 3M y fue empleado masivamente por la incipiente industria del automóvil, dado que reducía las partículas de polvo respecto al proceso de lijado en seco.
El lijado al agua se emplea usualmente antes del pintado, ya que su grano es extremadamente fino, lo que permite un acabado brillante y uniforme en la pintura de las carrocerías.
Un segundo hito importante para 3M se produjo en 1925, cuando un joven empleado llamado Richard G. Drew efectuaba unas pruebas del papel de lija Wetordry en un taller.
Drew observó que el pintor del taller no podía enmascarar una parte de un automóvil mientras pintaba la otra parte en otro tono porque, en esa época, las cintas adhesivas en el mercado dejaban residuos o reaccionaban con la pintura.
Drew se propuso resolver el problema y terminó dedicándole dos años, tras los que sus superiores en 3M le indicaron que debía abandonarlo y volver a centrarse en el papel de lija, pero Drew continuó trabajando en el proyecto de cinta sin residuos en su tiempo libre. El resultado: cinta de enmascarar adhesiva, la famosa cinta de pintor.
Tras esta primera cinta adhesiva que 3M continúa comercializando, el producto se siguió desarrollando y encontró aplicaciones en el campo quirúrgico, farmacéutico e incluso el aeronáutico, como:
- Scotch® Cellophane Tape para cerrar cajas.
- Durante la década de 1940, se aplicó a materiales de defensa para la Segunda Guerra Mundial.
- Scotchlite ™ Reflective Sheeting para marcas en autopistas.
- También cinta de grabación de sonido magnético, cinta adhesiva de filamentos y cintas adhesivas para placas de impresión offset.
A la tercera va la vencida
En 1944 un incidente aparentemente ridículo desencadena una afortunada cadena de sucesos.
Un asistente de laboratorio derramó un químico experimental que contenía un derivado del esperma humano sobre su calzado y trató de lavarlos pero no pudo. Las semanas pasaron y notó que la parte de sus zapatos donde había caído el concentrado permanecía limpia, mientras el resto del zapato se ensuciaba. Los investigadores de 3M se dieron cuenta de que era un protector de telas ideal, y así nació el Scotchgard ®.
Ya en la década de 1950, 3M introdujo el proceso de copiado Thermo-Fax ™, Scotchgard ™ Fabric Protector, la cinta de video, almohadillas de limpieza Scotch-Brite ™ y varios productos electromecánicos nuevos.
El microfilm de plata seca se introdujo en la década de 1960, junto con otros productos fotográficos, papeles autocopiativos, sistemas de retroproyección y varios productos destinados al creciente sector de la atención médica y dental.
Una expansión imparable
Los mercados se expandieron aún más en los años 1970 y 1980 en productos farmacéuticos, radiología y control de la energía.
En 1980, 3M presentó Post-it® Notes, que creó una nueva categoría en el mercado y modificó para siempre el comportamiento de comunicación y organización de las personas, como veremos más adelante.
En la década de 1990, las ventas alcanzaron los 15 mil millones de dólares y 3M continuó desarrollando una gama de productos innovadores, incluidos productos farmacéuticos, películas que mejoran el brillo para pantallas, circuitos flexibles utilizados en impresoras de inyección de tinta, teléfonos móviles y otros dispositivos electrónicos.
En 2004, las ventas superaron los 20 mil millones de dólares.
En 2007, la marca Scotch-Brite ™ presentó el primer producto para limpieza de inodoros desechable con lejía incorporada. Otros productos como Scotch-Blue™ Painter’s Tape para esquinas y bisagras y Scotch™ Fur Fighter™ Hair Remover diseñados para sujetar y atrapar pelos de mascotas, continuaron siendo ejemplos de productos innovadores diseñados para mejorar la limpieza del hogar.
Durante 2008 los científicos de 3M desarrollaron un motor de proyección con iluminación LED ultracompacto para la integración en dispositivos electrónicos personales. Este mismo año, a raíz de la creciente preocupación global por posibles emergencias de salud pública como una pandemia de gripe aviar, varias mascarillas 3M fueron aprobadas por la Administración de Drogas y Alimentos de los EE.UU. para uso del público general.
En 2009, el área de cuidado de la salud de 3M presentó el estetoscopio electrónico Littmann® , un dispositivo para auscultar con tecnología Bluetooth que transfiere los sonidos del corazón, los pulmones y otros sonidos corporales a un software para su posterior análisis.
Pero la capacidad de innovación de 3M no solo impactó en el campo de la medicina, sino también en la industria con la introducción de los discos de fibra Cubitron™, que con una forma patentada de grano abrasivo cerámico, alargan hasta cuatro veces la vida útil del abrasivo.
En 2010 3M obtuvo el premio ENERGY STAR® por sexto año consecutivo por sus prácticas de ahorro de energía, y el compromiso de la compañía con la sostenibilidad.
En 2012, la división de energías renovables de 3M dio a conocer que la planta de energía solar más grande del mundo utilizaba el Solar Mirror Film 1100 de 3M ™.
En la actualidad 3M tiene más de 55.000 productos, presencia en más de 260 países y más de 88.000 empleados.
El complicado nacimiento de los Post-it®
Pero centrémonos en el producto de 3M más popular entre los diseñadores: el Post-it®.
En 1968 el Dr. Spencer Silver, científico de 3M, trataba de mejorar los adhesivos de acrilato , pero lo que consiguió fue un adhesivo que no se pegaba con mucha fuerza. Así que el resultado fue pésimo y acabó enterrado en algún armario al no encontrarle ningún uso posible.
En 1974 Art Fry, otro investigador de 3M que cantaba en la coral de la Iglesia presbiteriana de St. Paul. al norte de Minnesota, señalaba su libro de cánticos con pedacitos de papel para facilitar la búsqueda rápida de la canción adecuada en el momento oportuno, pero los pedazos de papel se le volaban y, frustrado tras un sermón, repentinamente pensó en el adhesivo del Dr. Silver.
Nada más salir del oficio religioso, Art comenzó a hacer marca páginas a medida utilizando el pegamento de Silver y lo bautizó como: Adhesivo provisionalmente permanente.
Aprovechando la política de 3M que permitía a los técnicos dedicar el 15% de su tiempo a trabajar en sus propias ideas, empezó a diseñar un prototipo de marcapáginas autoadhesivo, empleando el nuevo pegamento.
Su icónico color amarillo canario fue escogido porque era el único papel a mano en el laboratorio, y si bien es cierto que el negro, o azul oscuro sobre amarillo ofrece el mayor contraste y ese tono de amarillo tiene una gran capacidad de llamar nuestra atención, fue casual.
Hasta año y medio después de comenzar a trabajar en el proyecto no fue presentado al personal de marketing de la empresa, que no lo recibió, precisamente con los brazos abiertos. Además, los departamentos de Ingeniería y Producción declararon que tendrían dificultades en su elaboración y crearían mucho desperdicio.
Las encuestas realizadas por el departamento de marketing entre clientes potenciales arrojaron resultados pésimos. Todos decían que no veían la necesidad de papelitos untados con un pegamento débil.
La empresa empezó a vender los blocs Post-it® en cuatro ciudades, utilizadas como mercado de prueba e hizo una campaña publicitaria, pero no envió muestras. Se trataba de un producto nuevo y los clientes potenciales no entendieron qué era lo que se ofrecía.
El proyecto volvió a empantanarse y la dirección resolvió detenerlo durante años.
No fue sino hasta cuatro años después, en 1977, cuando finalmente se probó el producto para ventas en el mundo real por primera vez. 3M lanzó el producto como marcador de “Press ‘n Peel” en tiendas de cuatro ciudades, pero los resultados fueron decepcionantes. Un año después, 3M en cambio emitió muestras gratis directamente a los consumidores en Boise, Idaho, y el 94 % de los que las probaron indicaron que comprarían el producto. El producto se vendió como “Post-it® Notes” en 1979, cuando comenzó la introducción del lanzamiento, y se vendió en los Estados Unidos desde el 6 de abril de 1980. El año siguiente se lanzaron en Canadá y Europa.
Casi nadie lo compró, lo que pareció demostrar a la gerencia que tenían razón al no creer en el producto por tanto tiempo.
El éxito definitivo
Afortunadamente, Nicholson no se dio por vencido y pensó que la razón por la cual el producto no se vendía era porque era nuevo y la gente no entendía su valor antes de comprarlo.
Así que un año después, en 1978, 3M lo intentó una vez más enviando grandes cantidades de muestras gratuitas a las empresas para que las probaran, y luego rastreando cuántas de ellas encargaban más unidades.
La sorpresa fue que casi el 90% de las empresas que recibieron muestras hicieron pedidos del producto, lo que finalmente demostró que había demanda.
Y el resto es historia.
- En el año 2014 se anuncia que la palabra castellanizada de la marca, pósit, será introducida en la vigésima tercera edición del Diccionario de la Real Academia Española.
- Lee Iacocca era gran fan de los Post-it® y así lo manifestó públicamente.
- El adhesivo en el papel no interfiere con el reciclaje de papel y los colorantes en el papel se eliminan en el proceso de reciclado.
- Solo un 30% de su papel proviene de papel reciclado, pero disponen de una versión elaborada con un 100% de papel reciclado.
- 3M no hace públicos los beneficios obtenidos con los Post-it®.
- En el año 2008, 3M invirtió en la publicidad de Post-it® 8.600.000 $
Y casi todo parece responder a serendipias
Solemos leer que 3M triunfa porque hace esto o aquello, porque son creativos, disruptivos, bla, bla, bla… pero todo eso es una historia creada a posteriori para vender, que se puede repetir: la idea de que se puede aprender e implantar la creatividad en una compañía simplemente contratando a una prestigiosa consultora que le administre a la empresa la píldora mágica de la innovación.
Hay dos autores que para mí han supuesto un cambio radical a la hora de conocer el cómo y por qué valoramos los éxitos y los fracasos en las empresas:
Daniel Kahneman el psicólogo israelí afincado en USA, Premio Nobel de Economía por haber integrado aspectos de la psicológica en la estudio económico, especialmente respecto al juicio y la toma de decisiones bajo incertidumbre. Es llamativo que ganara el Premio Nobel de Economía siendo psicólogo de profesión. Su libro más popular es “Pensar rápido pensar despacio”.
Dan Ariely, catedrático de psicología y conductas económicas nacido en Estados Unidos y criado en Israel, que ha dado populares charlas en el TED, y del que entre sus libros destacaría “The Upside of Irrationality”.
El trabajo de ambos está muy influenciado por la teoría de los sesgos cognitivos, que son muchos, pero los que me interesan son:
- Ilusión del control: es la tendencia a sobreestimar el grado de influencia sobre otros eventos externos. De esta forma, los seres humanos tienden a creer que pueden controlar o al menos influir en las consecuencias o resultados, que claramente no pueden controlar ni influir.
- Deformación profesional: es la tendencia a mirar las cosas de acuerdo con las convenciones o prisma de nuestra propia profesión, olvidando cualquier otro punto de vista más amplio.
- Prejuicio o sesgo por resultados: tendencia a juzgar una decisión por su resultado final, en lugar de juzgarla por la calidad o acierto de la decisión, cuando fue realizada.
- El prejuicio de retrospectiva o recapitulación: Es un sesgo cognitivo que sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final. La gente tiende a recordar de modo inexacto que lo que acabó siendo importante fue importante antes de llegar a serlo, y que es difícil descontar la ventaja de saber qué es lo que acabó sucediendo.
Los individuos están, en realidad, sesgados y condicionados por el posteriormente adquirido conocimiento de lo que efectivamente ha pasado cuando evalúan su probabilidad de predicción antes del suceso o hecho. Sin conocimiento del futuro no hubieran tomado decisiones diferentes o correctas.
La falacia del historiador es una falacia que se produce cuando se da por supuesto que quienes tomaron una decisión en el pasado podían considerar las cosas desde el punto de vista y con la información que se obtiene tiempo después de haber tomado la decisión.
Lo que nos enseñan ambos autores de forma empírica es que existen demasiados factores alrededor de nuestras decisiones como para que éstas justifiquen los resultados, pero esa incertidumbre tendería a bloquearnos, así que a posteriori construimos una historia para que todo encaje.
De manera que, como diría Pablo Picasso, la inspiración existe, sí, pero debe pillarte trabajando, y por encima de todo deben crearse los factores para incentivarla, reconocerla y aprovecharla.
Una cultura que no castigue el error y favorezca una actitud inquieta, que asuma los riesgos de la innovación, basada en la idea de prueba y error es la única que estaría preparada para generar innovación, y eso asumiendo siempre que la innovación va a ser cara e incierta.
Mi hermano, que nunca va a ser premio Nobel de nada pero de innovación, investigación y poner en marcha negocios y productos sabe algunas cosas por propia experiencia, cuenta en sus charlas para emprendedores que, en contra de la idea general, es imposible hacer un Excel de productos o servicios que van a funcionar, el famoso Business Plan que todo MBA o emprendedor de academia lleva debajo del brazo, pero, lo que sí se puede desarrollar con más garantías de acierto es una Excel de cosas que no van a funcionar, por coste, por complejidad, por falta de mercado, etc.
Y eso es algo que suele ir en la dirección opuesta a lo que se vende como innovación en el sector del emprendimiento, que suelen ejemplarizar en el éxito de otros emprendedores sus enseñanzas, cuando lo que Kahneman y Ariely han demostrado es que cualquier narrativa posterior es siempre una manipulación, inconsciente o no, de la realidad de los hechos.
Así, una cultura de creatividad e innovación se centra en fomentar actitudes creativas, y en saber reconocer una potencial innovación, pero generar creatividad o innovación no puede ser el objetivo y leitmotiv de una empresa.
Y aun así, 3M lidera año tras año los rankings de innovación con números en la mano ¿Cómo demonios se genera una cultura de innovación?
¿Se puede enlatar la innovación?
Yo llevo años dando vueltas a esa pregunta y ahora mismo creo que no. Pero, lo que si se puede hacer, y 3M es un buen ejemplo, es crear las condiciones necesarias para la innovación.
A partir de ahí, por simple probabilidad, una corporación del tamaño de 3M terminará innovando.
Durante los últimos 20 años el promedio de margen bruto de beneficios de 3M ha sido del 51% y el promedio de rentabilidad de sus acciones del 29%, y siempre es calificada entre las primeras 20 empresas más admiradas en la encuesta anual de la revista Fortune.
Pero, ¿cómo diantres lo logran? ¿Cómo consiguen innovar una vez tras otra?
En primer lugar deberíamos tener claro que innovar no es inventar, porque innovar exige que la mejora sea refrendada por el mercado.
Así podría decirse que 3M sí ha dado con el proceso o método que logra producir innovaciones de manera constante, en base a una serie de políticas como:
Inversión en I+D
3M re-invierte aproximadamente el 6% de sus beneficios en investigación y desarrollo, una cifra considerablemente por encima de la media. Los resultados no han sido solo nuevos productos, sino la creación de nuevas industrias. Y lo hacen de forma constante: incluso si los resultados anuales no son especialmente positivos, su inversión anual en investigación y desarrollo es no negociable.
Saliendo a observar
Los empleados de 3M salen a visitar clientes para observar y comprender sus necesidades y problemas, así como los clientes visitan los Centros de Innovación de 3M, instalaciones creadas con el propósito de explorar posibilidades, resolver problemas y generar ideas para mejorar productos existentes o idear otros nuevos.
Enfocándose a largo plazo
Otro punto fundamental es que 3M trata de mantener constantemente equilibrados los objetivos a corto y a largo plazo.
Para ellos los resultados trimestrales son tan importantes como para cualquier otra organización, pero tienen claro que no pueden ser el único foco.
Estableciendo objetivos
Para lograrlo aplica técnicas como la regla del treinta por ciento: el 30% de los ingresos de cada división debe provenir de productos introducidos en los últimos cuatro años.
Esto se controla de cerca, y los bonos de los empleados se basan en el logro de este objetivo.
Segmentando
3M divide su estructura de investigación en tres niveles, donde cada área de investigación tiene un enfoque diferente:
- Business Unit Laboratories
Enfocados en mercados específicos y la producción de soluciones a corto plazo. - Sector Laboratories
Dedicado a investigaciones con un horizonte temporal de 3 a 10 años. - Corporate Laboratories
Que se centran en investigación de base, con plazos de hasta 20 años.
Ofreciendo libertad
El “Programa del 15%” fundado en 1948, y que ofrece a los empleados la posibilidad de emplear el 15% de su jornada laboral para proyectos de su elección. Este ha sido el origen de algunos de sus mayores logros comerciales, y se extiende a cualquier empleado de la compañía, no solo a los dedicados a investigación y desarrollo.
El “Programa del 15%” ha sido la inspiración a otras compañías como HP, que a través del Hewlett-Packard Labs ofrece tiempo a sus empleados para investigación creativa, o a Google que permite a sus empleados dedicar un 20% del tiempo a investigación personal, y de ahí han salido productos como Gmail, Google Earth o Gmail Labs
La carrera horizontal
Los investigadores de 3M pueden desarrollar su carrera profesional sin tener que ascender a áreas de gestión. Uno puede progresar de forma horizontal en la organización y tener el mismo estatus y ventajas que un manager, pero sin dejar de estar enfocado en su tarea. El resultado es que 3M no pierde empleados brillantes para obtener gestores mediocres. Podría decirse que han logrado darle la vuelta a la tortilla del “Principio de Peter”.
Dejar de castigar el fracaso
3M aplica un método de evaluación y recompensa que recompensa el éxito, pero acepta los errores. 3M gratifica los éxitos de distintas maneras:
- Carlton Society
Bautizada en honor al ex presidente de la compañía Richard P. Carlton, premia a aquellos desarrollan nuevos productos o contribuyen a la cultura interna de innovación. - Golden Step
Que es una gratificación económica basada en el éxito comerciales de los productos.
Pero sobre todo 3M tiene como parte de su historia y su cultura la idea de que muchos de los errores y aparentes fracasos han resultado con el tiempo, la creatividad y el empeño, en rotundos éxitos comerciales. De manera que eliminando el miedo al fracaso se está incentivando la toma de riesgos y la experimentación.
Compartiendo conocimientos y problemas
Cada año unos 200 empleados de 3M presentan sus proyectos paralelos en pequeños stands como si estuvieran en la feria de ciencias de una escuela estadounidense. Eso hace que los distintos equipos conozcan las investigaciones de los demás, pero sobre todo que se lancen preguntas, se ofrezcan soluciones de otras investigaciones y se aproveche el conocimiento del grupo.
Proyectos que habían llegado a una vía muerta, han avanzado gracias a ese programa al recibir la ayuda y conocimientos de otros empleados o áreas, como por ejemplo el Cubitron II® que es una tecnología patentada por 3M que consiste en “la utilización de minerales abrasivos de precisión simétrica dispuestos electrostáticamente de manera triangular que proporcionan un mayor poder de abrasión sobre piezas de metal” !?
Atrayendo talento
Otro área beneficiada por la cultura de innovación de 3M es la del reclutamiento de nuevos empleados.
En un entorno como el descrito por Nicholas Bloom, profesor de económicas en la Universidad de Stanford en su artículo en el Harvard Business Review Corporations in the Age of Inequality, que me sirvió de base para mi charla en el UXSpain de 2017, vivimos en un momento económico en el que los trabajadores altamente especializados y el talento son el combustible fundamental de muchas empresas y sectores.
Y ese combustible, escaso y finito, es uno de los campos de batalla entre corporaciones, de manera que empresas que ofrecen salarios similares tienen que utilizar elementos alternativos de atracción para los candidatos.
Lo que ofrece 3M es libertad y cultura corporativa, el tipo de elementos que hacen decantarse a un profesional con talento por una empresa u otra.
Gestionando la presión
3M anima a sus empleados a tomar descansos, a dar paseos o echar una siesta, lo que sea para darles el espacio necesario para resolver problemas complicados de forma creativa. Y esto es así porque la creatividad está muy ligada al pensamiento difuso, que es eso que ocurre cuando estando enfrancascados en un problema complejo, lo dejamos momentáneamente de lado y cuando estamos realizando cualquier otra actividad la solución parece aparecer como por arte de magia. Lo que ocurre ahí es que el problema no ha desaparecido de nuestra mente, simplemente está ahí en el buffer de nuestro cerebro, y al no estar únicamente concentrados en en él, otras ideas y áreas del cerebro entran en juego, haciendo asociaciones que nos permiten resolverlo de forma creativa.
El psicólogo Joydeep Bhattacharaya de la universidad Goldsmiths de Londres, que investiga la resolución creativa de problemas, ha logrado identificar las ideas creativas en el cerebro. Durante los instantes anteriores a que un sujeto resuelva un problema creativo complejo, se da un flujo constante de ondas alfa desde el hemisferio derecho del cerebro, la mitad más asociada al pensamiento abstracto que al razonamiento lógico y enfocado, que es el que suele darse en el hemisferio izquierdo.
Se sabe que las ondas alfa son estimuladas por actividades que nos resultan relajantes y que hacen que nuestro cerebro vaya saltando de idea en idea sin concentrarse en nada específico. Los que hemos trabajado al lado de personas dedicadas a la resolución de problemas complejos hemos oído muchas veces como la solución a un problema en el que llevaban días, semanas o meses concentrados se les ha ocurrido al estar haciendo cualquier otra cosa y no estar realmente enfocados en el ese problema.
Por supuesto los periodos de concentración son imprescindibles, porque cumplen la función de entender el problema, aclarar los parámetros en uso, etc, necesarios para llegar a desvelar una solución.
Pero la investigación parece apuntar que el tiempo en que el cerebro está “ocioso”, cuando no está concentrado en resolver el problema, le permite interconectar toda la información disponible y llegar a la solución de forma reveladora, a una solución creativa.
Esta cultura de 3M unida al “Programa del 15%” envía a los empleados un mensaje de confianza, como si 3M dijera a sus empleados: “creemos en ti, en tu compromiso y tu capacidad, te contratamos porque creemos que eres inteligente, no necesitamos estar vigilándote cada minuto de tu jornada laboral, así que si te atascas en un problema no te agobies y vete a dar un paseo, echa una siesta, o lo que tu consideres conveniente. Porque sea lo que sea, sabemos que funcionará mejor que estresarte.”
Abrazar el fracaso
“El éxito es un 99% de fracaso”
Sochiro Honda, fundador de Honda
Como hemos visto, la innovación, y por tanto su rentabilidad, son muchísimas veces el resultado de errores, fallos y fracasos previos.
Obviamente fracasar es algo que no conduce a la innovación de forma directa; es la forma en que gestionamos el fracaso lo que puede permitir que termine siendo un éxito.
Ante el fracaso podemos intentar enterrarlo y ponernos a otro tema abandonando por completo lo anterior, o podemos intentar extraer el aprendizaje y la comprensión de lo que salió mal y volver a intentarlo en un nuevo enfoque alimentado por el fracaso anterior.
Pero la realidad es que casi todas las organizaciones que se definen a sí mismas como innovadoras y abiertas a la experimentación, en realidad no lo son. La experimentación ha de ser empujada desde esfuerzos individuales, asumiendo el riesgo de que si se falla, habrá que pagar un precio laboral por ello, lo que obviamente alimenta una cultura inmovilista y diametralmente opuesta a la innovación.
También existen empresas que, de forma más reciente, están dedicando partidas presupuestarias a montar y promocionar equipos de innovación. Equipos que convenientemente encerrados en torres de marfil corporativas están contribuyendo a la deforestación global, dado su capacidad sin límite de empapelar estancias enteras con Post-it®, mapas de empatía, canvas, etc.
Pero la realidad es que nada, o casi nada, de todo lo que ocurre en esos departamentos llega a ver la luz en forma de proyecto tangible, lo que convierte a esos equipos en equipos de pensar e inventar, y como ya hemos visto, inventar e innovar no es lo mismo.
Creo que “Pivotar”, ese término tan asociado ahora a la cultura de startup, tiene mucho que ver con innovar y fracasar. Básicamente resume la capacidad de una organización para, en base a lo aprendido en un intento fallido, re-enfocarse e intentarlo de nuevo desde otro enfoque.
Y de eso al final va la innovación: de pivotar en cada paso sin miedo a caer, como empresa, como equipo, como profesional, de incentivar la creatividad como origen de la innovación, de promover la diversidad y el mestizaje de áreas, disciplinas, orígenes raciales, socioeconómicos, formación, y experiencias vitales.
Sin todo eso la innovación no aparecerá nunca. O sí…
