LESS PROJECT,
MORE PRODUCT


Supongo que, influenciado por la rápida aparición de empresas, consultoras o agencias que ofrecen servicios de diseño de productos digitales que vengo observando en los últimos meses, esta volviendo a formar parte de mis preocupaciones de cabecera un debate ya antiguo pero que cada día veo más actual: la orientación a metodología o la orientación a producto, como opciones antagónicas en el proceso de diseño.

Está claro que por momento el arrollador ganador es el modelo basado en gestión, en horas imputables, en metodología, en fases en cascada, en entregables cumplidos, en listas de features a completar, en número de wireframes entregados, etc. En definitiva un sistema absolutamente cuantitativo, numérico, metodológico, cronológico, facilmente facturable, donde lo cualitativo queda totalmente descartado. Un modelo gracias al que podemos ver a clientes pagar grandes cantidades de dinero por proyectos de diseño en base a la cantidad de “recursos” asignados y lo voluminoso de la documentación aportada, para obtener un producto final que, inexplicablemente para el cliente, no funciona en términos de adopción y negocio.

Es indudable que estamos ante al menos dos influencias externas que provienen casi de un origen común: la influencia de metodologías de gestión heredadas o impuestas por consultoras tecnológicas tradicionales y la presión del mercado, que requiere un ritmo de incorporación de diseñadores que está muy por encima del número existente.

¿En que me baso para esa última afirmación? En la cantidad de perfiles que empiezas a descubrir a tu alrededor que tras una época de estudio en planos muy lejanos del diseño (farmacia, políticas, filología…) de pronto consagran su vida profesional al diseño tras realizar un curso de unas pocas horas y usualmente sin siquiera haber leído nada al respecto, personas con un cierto grado de formación universitaria, alguna experiencia laboral previa y ya una cierta edad. La mezcla de esa experiencia previa en entornos laborales, edad y cuatro vocablos sobre diseño aprendidos en curso express, los convierten rápidamente en perfiles adecuados para liderar un proyecto, o equipo de diseño, de una consultora cualquiera. El mismo tipo de consultora que suele publicar esas típicas ofertas de empleo basadas en demandar conocimientos de aplicaciones concretas y licenciaturas en cualquier tema, pero licenciatura, por encima de cualquier otra característica personal o profesional.

Orientarse a metodología vs orientarse a resultados

Una vez que una industria, como en este caso la de la consultoría tecnológica, ha alcanzado un techo de crecimiento vertical, comienza un proceso de crecimiento horizontal consistente en asimilar disciplinas cercanas, lo que en términos de marketing sería ampliación de portfolio, y en economía de empresas una fase de concentración. Eso es así, lo queramos o no.

Una cosa que aprendí muy bien en mis tiempos de Big Four es que con un, por entonces, 30% de rotación de plantilla, una metodología férrea y unos perfiles rápidamente intercambiables eran la única forma de mantener en marcha continua el enorme tren que es una empresa con más de 80.000 empleados, de los que su mayor parte debían mantener al menos un 70% de carga de trabajo constante bajo cualquier circunstancia.

En consultoría el % de carga de trabajo es el KPI, el único y fundamental KPI de hecho, y para lograr mantener esos % de carga necesitas poder ocupar a cualquier consultor en cualquier rol, en cualquier momento. Tu equipo debe ser multidisciplinar, programar en C+, en .net, diseñar una BBDD, o hacer Agile sin despeinarse, y sobre todo sin sonrojarse…

Ese modelo transplantado al negocio del diseño implica que cualquier consultor ha de saber diseñar servicios, diseñar procesos, diseñar usabilidad, diseñar interacción, diseñar para mobile, diseñar para web, hacer business canvas, pegar post-its, y obviamente hacerlo todo de una manera mediocremente aceptable.

¿Cómo logras semejante nivel de multidisciplinaridad? Fácil: con una plantilla que no puede decir no y unas herramientas rápidas de asimilar y aprender, esto es, la metodología, cuatro brochazos de conocimiento y un guión muy rígido sobre qué se debe hacer y cuándo debe hacerse en cualquier proyecto sin importar su objetivo.

¿Tenemos una fucking alternativa?

Yo creo que está claro que sí, varias de hecho, pero centrándonos en soluciones a corto plazo veo claramente la necesidad, o oportunidad, de abandonar la figura de project manager en favor de la del product manager.

El product manager que es una figura típica de cliente final, podría ser un eje vertebrador que reduzca el impacto de las metodologías en cascada, que asuma el ownership de un proyecto no únicamente en términos de fechas y presupuestos, sino en términos de calidad y producto final entregado.

En el plano formativo podemos apostar por una enseñanza basada en el descubrimiento y refuerzo de habilidades o por la adopción de métodos y técnicas, y obviamente sobre una base de alumnado heterogéneo e irregular es la segunda opción la que con menor esfuerzo permite obtener una media de resultados adecuadamente validos, o mediocres si se quiere, no mediocres en un sentido despectivo, sino mediocres como de calidad media, no brillantes, pero adecuados para un mercado donde la excelencia no es un valor, sino que se demanda un perfil profesional formalmente certificable, “un título” que podamos endosar a un cliente en ese modelo ya por todos conocidos de cárnica tecnológica.

Desde mi punto de vista y experiencia actual, nada va a mejorar mientras no logremos un giro en el modelo de gestión de proyectos y sigamos alimentando un modelo cada día más enfocado a procesos y no a productos, a fechas y no a resultados, a lo cuantitativo y no a lo cualitativo, a lo mediocre y no a lo extraordinario.

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