Stratejik Hedefleri Operasyonel Tasklara Çevirmenin Kolay Yolu
Son zamanlarda bazı iş ilanlarında bir kriter dikkatimi çekiyor: “Stratejiyi operasyonel görevlere dönüştürebilme yeteneği.” Bence bu bayağı iyi bir kriter. Çünkü proje — ürün ve strateji birbiri ile kardeş olması gereken üç kavram.
Ama gerçi bu cümleye bakınca biraz “planlama” gibi de kulağa geliyor değil mi? Ben planlama ile stratejinin farkından başlayım en iyisi. Çünkü bu farkı netleştirmeye ihtiyacımız olacak yazının devam eden kısımlarında.
Strateji vs. Planlama
Stratejinin onlarca farklı tanımı var, sizin aklınızdaki tanım benimkinden daha iyi olabilir ama ben favorim Stanford Graduate School of Business profesörlerinden Jasper Sorenser’ın tanımı. Diyor ki:
“Eğer bir organizasyon inşa edecekseniz, onu sürdürebilecek kaynaklara ihtiyacınız var demektir. Strateji, bu organizasyonun ekonomik refahını, devamlılığını sağlamakla ilgilidir. Ve eğer halka açık bir şirketseniz strateji , karları nasıl maksimize edeceğiniz anlamına gelir. Ama eğer kar amacı gütmeyen bir kuruluşsanız, yapmak istediğiniz şeyi gerçekleştirmek için yeterli kaynağa sahip olmaktır.
Strateji size neden bir şey yapmanız gerektiğini ve sonucun ne olacağını tanımlamanızı sağlar. Sonra geriye sadece yapacağınız şeyleri ve sırasını belirlemek kalır. Yani planlama işlerin sırasıyla ilgilidir. Dolayısıyla strateji, çok daha karmaşıktır, çünkü ihtiyacınız olan kaynakları elde etmek için diğer aktörlerle etkileşime girmeniz gerekir. Bu nedenle müşterilerinizle ve paydaşlarınızla vb. belirli bir mantığa oturttuğunuz bir etkileşimde bulunmanızı ister.”
Strateji ile Operasyonları Bağlama
Örneğin bir founder sizseniz, ekibinizde verimsizlik veya hatta “sessiz istifa” ile karşı karşıyaysanız, sistemsel düşünme yardımcı olabilir.
Ürün veya proje yöneticisi iseniz ve ürününüzün büyük resimde neye hizmet ettiğinden emin değilseniz, release etmek için fazla mesailerle ile yorulmadan önce bunu tam olarak anlamak için durun. Backlog yönetiminde elinizi çok kuvvetlendiren bir araç olabilir strateji.
Sistem Odaklı Düşünme ile Strateji Geliştirme
Strateji kompleks bir terim ama karmaşık olmak zorunda değil. Günlük operasyonlarımızın ona bağlı olduğu şekilde bir strateji tasarımı hayat kurtarır. Peki strateji iyi tanımlanmamışsa ne olur, genelde şöyle olur;
“Nereye gittiğimizi bilmiyoruz, ama en azından bir planlama toplantısı yapıyoruz”
NASA proje yönetimi metotları dahil işletme literatüründen önemli bir görüş, stratejilerin %70'inin başarısız olduğunu ortaya koyuyor. Stratejinin başarısız olması, şirketin başarısızlığına, vizyonun başarısızlığına ve israf edilen kaynaklara dönüşür.
Çünkü takımınızla toplanırsınız bir takım taskları planlarsınız. Ama hangi rotaya gitmek için bu planlamayı yapıyorsunuz yanıtı net değilse bazen tüm tasklar tamamlanır belki planladığınızdan da hızlı biter işler, ama şirkete fayda edecek bir çıktı gerçekleşmez ne karlılıkta görürsünüz çıktıyı, ne de retention rate de. Nedeni ise, bilirsiniz, her rotanın yolu başka. Türkiye’den Hindistan’a çıkmak istiyorsanız Hint Okyanusunu geçecek tasklara ihtiyacınız var, Amerika’ya çıkmak istiyorsanız Atlas Okyanusu’nu geçecek. Bir tanesinin içi korsanlarla dolu bir diğeri fırtınaları ile ünlü. Diyelim okyanus geçmeye hazır değilseniz hangi technical debti çözmeye ihtiyacınız var hangisini çözmeseniz de yolu gidersiniz buna bile strateji destek verir karar vermenizde.
Bilinçli oluşturulmuş strateji, sadece son ürünle ilgili değil, hangi işin yapılacağına, önceliklendirilmesine de karar destek sağlayan yolun bir parçasıdır.
Ve bunu yapmanın kolay bir yolu var! Terry Schmidt’in Stratejik Proje Yönetimi Made Simple adlı kitabında açıkladığı yöntem, özellikle belirsiz zamanlarda benim ve takım arkadaşlarım için çok sıkıştığımız, ve abartmıyorum harcayacak bir ekstra günümüz bile kalmayan bir ürünü zamanında teslim etmemizi sağlamıştı. O yüzden gönül rahatlığı ile size de öneriyorum.
Terry Schmidt’in Yöntemi
Adım 1: 4 Temel Soru
Okyanus örneğine dönecek olursak, bu 4 temel soru size şunu tanımlamanıza destek verir, nereye gidiyorsun, yolun nasıl bir yol.
Her biri sırayla ve muğlak ifadeler olmadan yanıtlanmalıdır.
1️⃣ Neyi başarmaya çalışıyoruz ve neden? (Hedef)
2️⃣ Başarımızı nasıl ölçeceğiz?
- Miktar — Ne kadar?
- Kalite — Kalite tanımınız ne? Hangi standartlar veya performans özellikleri olmazsa olmazınız?
- Zaman — Ne zaman veya ne kadar süreyle?
- Müşteri — Müşteriler/müşteriler/kullanıcılar/paydaşlar kimler?
- Maliyet — Ne tür kaynaklar gereklidir? Zamanla oluşacak ihtiyaçlar neler?
3️⃣ Diğer koşulların sağlanması gerekiyor mu? (daha sonra varsayımlar, potansiyel engeller olacak)
- Bu Varsayım makul mü? Geçerli olduğuna dair olasılıklar nedir? Nasıl biliyoruz?
- Proje için Varsayım geçerli değilse sonuçlar nelerdir? Etkisi ne kadar ciddidir?
- Varsayımı kendi lehimize nasıl çevirebiliriz?
4️⃣ Nasıl ulaşırız (Girdiler)?
- Sonuçlara ulaşmamızı sağlayacak eylem adımlarını tanımladığımız aşama
Bu dört soru, idda ediyorum bu Dünya üzerindeki her projenin omurgasıdır. Aralarında dikeyde şöyle bir bağlantı vardır;
Adım 2: Hedefe Götürecek Aksiyonları Belirlenmesi
Bu aşamaya geldiğinizde şunları biliyorsunuz; Neyi, Neden yapmanız gerekiyor— Ne yapmanız gerekiyor ve Sonuç ne olacak/olmalı. Yani rotanız tanımlı. Buradan hareketle yapmanız gereken işlerin sırası ve neler olduğunu tanımlama aşamasındasınız. Belki bu aşamaya kadar ya bir tahtaya çizdiniz konuşulanları veya takımınızla bir workshopta henüz not almadan üzerine konuştunuz. Artık dikeydeki bağlantıyı koparmayacak bir şekilde yazıya dökeceğiniz bir metoda ihtiyacınız olacak.
Bunu sağlamak için birincisi If-Then döngülerini kullanmak ikincisi de belirli bir forma dökmek faydalı olabilir.
If-Then bu bağlamda nasıl kullanılıyor derseniz aşağıdaki gibi bir yapıda bağlantıyı kurmanıza yardımcı oluyor;
Nasıl bir şablonda çalışmaya başlayacağınız ihtiyaçlarınıza göre şekillenebilir ama bir öneri isterseniz, Schmidt aşağıdaki grafiği kullanmanızı önerebilirim👇 Bu tablo görünümünü Notion, Jira veya kullandığınız herhangi bir araca da taşıyabilirsiniz. Ben bu çalışmayı ne zaman yapsam sadece tam kontrolü sağlamakla kalmıyoruz, hangi taskın gecikmesi veya çözülemeyecek olması hangi büyük hedefi tehlikeye sokuyor çok kolay görebiliyorum. Veya takım olarak ne zaman kaybolmuş hissetsek buraya referans alıp tekrar hizalanıyoruz veya bu durum bize güncellememiz gerektiğini gösteriyor.
Step 3: Paydaşları Sürece Dahil Edin
Size bir soru, diyelim ki bir topluluğa yeni bir fikir sunduğunuz iki toplantı yaptınız. Ve aşağıdaki iki farklı tipte gerçekleşti toplantılar.
- İlk toplantıda, dinleyenler yapıcı geri bildirimler verdi. Sunulan fikri sevdiler gibi. İşbirliğine açık görünüyordu herkes.
- İkinci toplantıda, fikir çok tepki aldı. Ortam gerildi. Dinleyenler beğenmediklerini ve ürünün tutmayacağını söylediler. Bazıları dinlemedi bile sunumu.
Sizce fark nereden gelebilir? İyi hazırlık yapılmamış? Fikir gerçekten kötüydü? Ya da belki sadece kötü bir gün mü geçiriyorlardı katılımcılar?
Bence hiçbiri! Muhtemelen tek fark, ilk senaryoda katılımcılar sürecinize dahil olmuş, bir şekilde geri bildirim sağlamışlardı. Yani onlara fikri sorulmuştu. Önemli hissetmişlerdi. Aynı, Stephen Haines’in belirttiği gibi;
“İnsanlar oluşum aşamasında katkı sağladıkları fikirleri/ürünleri desteklerler”
Proje ya da kişisel ilişkiler olması fark etmeksizin, insanlar duyulmak ve görülmek ister. Diğerleriyle işbirliği yapmadan aniden sahneye çıkarsanız, direnç oluşabilir. Siz bu konuyu atlamazsanız eminim ama sadece ufak bir hatırlatma.
Adım 4: Güncellemeler ve Periyodik Raporlamalar
Strateji taşa yazılmış değildir. Yukarıda referans verdiğim tablo da. Değişen koşullara uyum sağlayarak stratejinizi, ve altındaki elemanları periyodik olarak güncellemeyi ihmal etmeyin. Biz, bu model üzerinden ürünlerimizi yönettiğimiz takımlarda, ne zaman kaybolmuş hissetsek bu modele döneriz. Deniz feneri gibidir. Bazen yanlış yönde olduğumuzu gösterir bazen de artık yenileme vaktinin geldiğini anlarız ve güncelleriz.
Sonuç
Eğer tüm bu adımları izlemeye ve bu metodu denemeye değer mi diye sorarsanız, bence %100 evet! Bana güvenin, benim hayatımı kurtardığı çok olmuştur ve üzerine harcanan zamana kesinlikle değer. Schmitt’in sözlerinden biriyle bu yazıyı sonlandıralım; “Projeler, kendi ajandalarını ve çeşitli derecelerde ilgi ve desteklerini getiren aktörlerin oynadığı gerçek hayat dramalarıdır.”
Teşekkür: Bu yazıda yararlandığım ve can simidi kitabım Stratejik Proje Yönetimi Made Simple beni tanıştıran ve size yukarıda anlattığım uygulamaları bana öğreten ve koçluk sağlayan eski yöneticim Eray Oge’ye teşekkür ederim. Açıkçası, onun teşviği olmasaydı stratejik proje yönetimi ve düşünme sevdiğim çalışma alanlarından biri olmazdı.
