Квантовый скачок: зачем внедрять Agile

В 2012 году стало окончательно понятно, что будущее банковского бизнеса за технологиями. В воздухе витала идея скорой кончины традиционных банков. Уважаемые аналитические компании выпускали отчеты, обещающие упадок кредитным организациям. Считалось, что их убьют либо интернет-гиганты, которые сначала отнимут у банков рынки платежей, а потом — и рынки кредитования, и депозиты, либо инновационные компании. Пройдет всего несколько лет, и мы увидим Google-банк, Facebook-банк и другие.

Конечно, можно было не воспринимать эти прогнозы всерьез, но даже в России реальность начинала сильно меняется. Так, огромный фурор в банковском мире произвел Олег Тиньков, создавший одноименный банк. До этого предприниматель занимался продажей техники, производством пельменей и пива. У нового банка не было отделений, карты рассылались по почте, а коммуникации с клиентом происходили по телефону и с помощью интернет-банка.

И вот за 7 лет этот новый банк — it- компания ворвалась в сотню крупнейших кредитных организаций. На сцене вот-вот должны были появится и те самые инновационные стартапы, которые собирались заменить обычные банки. Ребята из Instabank и Rocket Bank уже продумывали идеи своих финансовых приложений, которые должны были выстрелить годом позже (делайте скидку, что именно так выглядело в 2012–2–13 годах). Обычным банкам предлагалось оставить за собой обслуживание этих финтех стартапов, стать бэк-ендом (осуществлять только сложные и скучные бухгалтерские операции) , а про общение с клиентом — пользователем заботливо рекомендовали забыть.

Традиционных банкиров это одновременно раздражало и пугало. Казалось, что фраза Билла Гейтса о том, что банковские сервис нужны, а сами банки нет, воплощается в жизнь с космической скоростью.

Альфа-банк в тот момент обладал крепкими дистанционными сервисами. Но работа It-подразделения банка уже не отвечала новым вызовам. Новые проекты внедрялись, но не так часто и не со сверхзвуковой скоростью, а те продукты, что производились, не потрясали клиентов и конкурентов. Мажет быть, одной из последних капель, подтолкнувшей руководство банка к изменениям, стала работа над обновлением розничного интернет-банка Альфа-Клик 2.0. Сложное обновление платформы затянулось на два года. It-команда под прессингом сроков и долго не видя результаты своего труда на пользователях, была демотивирована: ребята начали делиться на конфликтующие группировки, увольняться, текучка кадров (жуткий, конечно, термин) составляла около 50%.

В конце 2012 года глава Альфа-банка Алексей Марей решил выделить отдельное подразделение, которое будет использовать новые методы разработки, что приведет к «квантовому скачку»: значительному росту скорости решения задач, большей прозрачности и возможности быстро и ожидаемо реагировать на изменения. Через какое-то время данное подразделение (еще его можно было называть компанию внутри компании) получило название «Альфа-лаборатория».

Руководству новоиспеченного подразделения дали карт-бланш. Казалось бы, это идеальная ситуация — можно делать все, что хочешь. Но на самом деле, ЧТО ДЕЛАТЬ было совсем непонятно. Тогда в России никто по-настоящему не разбирался в digital-продуктах.

Многие эксперты в Лабе еще полгода назад сами многого не знали. Это относится и ко мне лично, до момента создания АльфаЛаб я была хорошим project manager’ом и руководителем большого подразделения, которое занималось развитием core — систем.

Перво наперво решили съездить посмотреть, как устроены инновационные компании на родине всех стартапов — в Кремниевой долине. Вернулись с большим багажом инсайтов. Что и говорить, поездка нас сильно вдохновила. Сейчас я думаю, что хорошая традиция и часть любого плана трансформаций — регулярно выезжать в центры инноваций (это точно не про то «а зачем столько людей едет, давайте одного отправим, а он всем расскажет, а то дорого?..») и питаться этим заряженным идеями воздухом, смотреть на мир под другим углом, задавать себе вопросы. Я точно помню, что после двухнедельного пребывания в Калифорнии, моя голова работала только на поиск новых идей и решений. Хотя, думаю, солнечная погода и вкуснейший yogurt with granola поспособствовали :-)

Самыми крупными, хотя где-то и очевидными выводами (вопрос: почему только это далеко не везде используют) из поездки были:

1. Общение там поощряется и стимулируется. Для этого в офисах создается много возможностей для личной коммуникации — стены в досках и заметках, большие столы в столовых, пятничные встречи всей компанией.
2. В командах существует демократия и самоуправление. Главный в команде не начальник: 70–80% проектов идет снизу и только 20% сверху.
3. В компаниях очень развита корпоративная культура. Сотрудники в хорошем смысле зомбированы ценностями компании. И каждый новый сотрудник подбирается исходя из соответствия этим ценностям.

Не долго думая, решили действовать по этим же принципам. Акционеры хотели, чтобы у банка появлялись уникальные продукты, так называемые «wow-фишки». А если необходимо создавать что-то новое и творческое, нужны особые условия, подходы для работы команд. Впрочем, условия для творчества были далеко не единственной вещью, которую нужно было создавать.

Четкого поэтапного плана реформы с датами и сроками у нас не было. Да, меня как бывшего классического project manager — это пугало, но один умный человек подарил мне фразу происходящего и она меня лично часто выручала: «Надя, хуже уже не будет. Действуй».

Карта наших боевых действий разбилась на несколько векторов изменений, бить (читай «строить») по которым нужно было одновременно:

структура

среда обитания

культура

люди

коммуникации

технологии и процессы

Для себя мы нарисовали паутинку изменений. Не пугайтесь, мы не были семи пядей во лбу и нарисовали её, т е систематизировали, не сразу. По «паутинке» были бурные споры, сомнения её необходимоости (надо бы не забыть об этом рассказать дальше поподробнее).

В начале пути нам дико повезло, потому что была поддержка руководителя банка, который дал нам время провести все эти изменения. И непросто дал время, а его поддержка чувствовалась во всех наших действиях, кажущихся иногда спорными для большего круга людей, работающих в компании. Я даже не могу представить какой риск он на себя брал, доверяя. И это не реверанс в сторону руководства с моей стороны. Как будет видно из дальнейшего рассказа, это очень важный фактор для внедрения инноваций в организации. Сходу могу посоветовать одно: если Вас не поддерживает первое лицо организации и не доверяет или вы рапортуете человеку не из первого круга лиц компании, не тратьте время. Ищите другое место или подстраивайтесь, но тогда забудьте про свои амбиции привнести изменения в организацию и сделать мир финансов (а может быть и не только его) проще и удобнее.

В следующий раз расскажу про создание команды для радикальных изменений.