Проекты vs Процессы. Как непонимание разницы может испортить вам жизнь

Любая задача, которую вы делаете, относится или к проектам или к процессам. Расскажу про разницу и как обращаться с теми и с другими.

Что это

Проект — это комплексная задача с дедлайном, запуском и готовым продуктом на выходе.

Запуск SpaceX или нового сайта—это проект

Когда вы работаете над проектом, вы делаете все, чтобы приблизить запуск.

Тянем-потянем
Главный признак проекта — запуск.

Процессы, о которых я сейчас говорю, это регулярные повторяемые задачи.

Сборка радиаторов на автомобильном заводе или регулярный апдейт контента на сайте — это процесс.

Когда вы работаете над процессом, вы делаете все, чтобы держать ритм, не роняя качества.

Keep going
Главный признак процесса — повторяемость.

Если вы знаете английскую грамматику, объяснить еще проще. Проекты и процессы это как Perfect и Simple.

Проекты — это Perfect. Что-то завершенное к какому-то моменту. Например I’ve already read the book. Процессы — это Simple. Что-то, что регулярно повторяется или течет. Это как I go to school every day.

Потренируемся?

Пробежка — это процесс (регулярно). Марафон — это проект (есть запуск и дедлайн).

Уборка в доме — это процесс (каждые выходные). Уборка после ремонта — это проект (один раз и отделался).

У копирайтера могут быть процессы — писать рассылки (каждую среду). А могут быть проекты — написать тексты для каталога (есть дедлайн и готовый продукт).

Что важно знать о процессах и проектах

  1. Определите, что вы больше любите. Я писала про людей run и людей change. Если вы run, вам будет комфортнее работать с процессами. Они понятны, минимум переменных и стресса. Если вы change — бейтесь за рост доли проектов в своем календаре. Процессы умеют незаметно подворовывать время. Чтобы увидеть врага, время от времени ведите учет времени и трекайте процент времени, которое вы тратите на процессы.
  2. Нанимайте разных людей на разные типы задач. На ведение процессов нужен run-человек, на проекты нужен change-человек. Кандидаты часто не думают о том, что им будет плохо делать не свою работу. Но еще хуже будет вам, поэтому не перепутайте. Run-человек, делая проекты, будет срывать дедлайны и жаловаться на «все время все меняется». Change-человек на процессах вначале проявит себя хорошо, потому что он сможет сам себе настроить процессы. Но быстро сдуется, потому что ему станет скучно.
  3. Обнуляйте шлейф из поддержки старых проектов, если вы change. Проектный менеджер часто вовремя не передает поддержку проекта в руки run. Когда старых проектов становится слишком много, ему становится душно и он уходит. Если это случилось с основателем бизнеса, он может посчитать бизнес рутиной и вернуться в найм. Драматизма можно избежать, если регулярно обнулять шлейф из старых проектов.
Старые проекты — это консервные банки, гремящие на хвосте проектного менеджера.

4. Инвестируйте время в настройку процессов. Если вы проектный менеджер, вы привыкли работать в формате «каждый раз новый вызов». Процессы протекают по одному сценарию, поэтому для них нерационально каждый раз переизобретать решение. Единожды настроив сценарий и потратив время на описание, вы сэкономите кучу времени в будущем и поднимите качество.

5. Настраивайте процессы, связанные с проектом. Вы запустили проект для кого-то, но им никто не пользуется. Например, купили бабушке моющий пылесос, а она полгода не вынимает его из коробки. Причина — вы не настроили процессы вокруг него. Эту часть работы проектные менеджеры обычно не любят. Я называю ее «подмести за собой» и считаю необходимой.

Покажите бабушке, как пользоваться пылесосом, чтобы он приносил пользу.

6. Настройка процесса — это проект. Значит у него должны быть дедлайн, календарь, результат в виде ДОДов (Definition Of Done) и другие аттрибуты проекта. С этим лучше справится change человек. Не передавайте ведение процесса run-человеку, не настроив процесс. Исключение, если он приносит с собой процесс, по которому работал в предыдущей компании.

7. Ведение проекта — это процесс. Проекты все разные, но в работе над ними есть много общего. Настройнный процесс работы над проектами очень облегчает работу. Прикрутите к проекту атрибуты процесса. Поставьте регулярные встречи в календаре (например планинги, дейли митинги, показы, ретроспективы) настройте триггеры-действия вроде «увидел новый риск — обсуди с коллегами». И так далее.

8. Экономьте время на контроле процессов. Если вы качественно настроили автомат процессов, он почти не нуждается в вашем внимании. Встречи с сотрудниками, которые ведут процессы, можно проводить в несколько раз реже. На планерках процессы можно не обсуждать. Все это сэкономит вам кучу времени.

Настраивать процессы значит спрессовывать повторяющиеся задачи в ровные аккуратные кубики.

9. Используйте метрики и азарт для ускорения процессов. Когда-то для одного проекта МИФа мне надо было написать около 50 микро текстов о книгах, но таких, чтобы продать с одного выстрела. На написание первого текста я потратила 4 часа. Меня угнетали объемы процессной работы. Тогда я начала отслеживать динамику показателя «время на текст» и стараться его снизить. Я не только стала меньше отвлекаться, но и изобрела несколько лайфхаков, чтобы делать это в разы быстрее. К десятому тексту я научилась делать эту работу за 30 минут. Отслеживание скорости позволило мне ускориться в 8 раз и получить радость от процесса.

Как настроить крутой процесс

Часто проблемы возникают, потому что человек не знает, как настроить процесс. Поэтому короткий ликбез.

Если коротко, процессу нужен (1) триггер, (2) четкое действие в ответ на него, (3) метрика скорости реакции и (4) риски, то есть «что делать если…».

Триггер и действие должны быть неотменяемыми. Например, каждый раз, как звонит телефон (триггер), оператор интернет-магазина должна поднять трубку (действие) в течение 5 секунд (метрика). Если она в туалете, то перед уходом, просит секретаря подержать звонок (риски).

С колл-центром все очевидно. С другими не так.

Неправильный процесс. Каждый раз, как у нас в ассортименте появляется новый товар, контент-менеджер должна завести карточку товара.

Неправильность в размытости триггера, размытости действия, отсутствия метрики и ответов на риски.

Если этот процесс оставить как есть, контент-менеджер будет ждать, что менеджер с соседнего стола ему «свиснет» о появлении нового товара. Потом контент-менеджер напишет себе на стикере напоминалку, что нужно создать страницу. Ночью стикер отклеится от монитора, уборщица его подметет, а страница у товара так и не появится. Через месяц руководитель заметит проблему и попытается понять, кто виноват — менеджер, контент-менеджер, уборщица или производитель стикеров. На самом деле виноват, конечно, руководитель, так как процесс настроен был плохо.

Правильный процесс. Когда поступает товар на склад, менеджер отправляет письмо контент-менеджеру (триггер для к.м.). Контент-менеджер бронирует в своем календаре время на создание новой карточки товара (четкое действие). Карточка открывается в течение 24 часов после получения письма (метрика). Если контент-менеджер болеет, допускается задержка — до 24 часов после выхода с больничного (риски).

Процесс настроен.

Главное

  1. Научитесь отличать процессы от проектов.
  2. Определите, в чем вы сильнее, и фокусируйтесь на этом.
  3. Обращайтесь с процессами, как с процессами, а с проектами, как с проектами. Не перепутайте.
  4. Нанимайте run-людей на позиции, в которых больше работы с процессам, и change-людей на позиции, которые требуют больше проектной работы.
  5. Инвестируйте время в настройку процессов, чтобы они не пожирали ваше время и нервы.