Новички, которые слишком многого хотят

Я была типичным миллениалом, потом стала менеджером, который с ними мучается. Сейчас мне кажется, что решение не там, где мы искали.

В The Wall Street Journal вышла очередная статья о том, как неудобно работать с миллениалами — The Office Rookies Who Ask for the World. Она здорово меня разозлила.

Статья написана с позиции «спешащие миллениалы» vs. «терпеливые мы». Новое поколение (после 81 года рождения) обвиняют в том, что они не любят рутину и часто просят новых задач. К тому же они хотят видеть смысл в работе и свой вклад в дело.

Менеджеры продолжают лить слезы, рассказывая кейсы о том, как молодой сотрудник всего через год после устройства на работу просит новых обязанностей или даже повышения.

Посыл, как всегда, примерно такой: «Cкоро миллениалов будет большинство на рынке труда. Нам нужно научиться “отрезать ноги” их амбициям, чтобы они помещались на “кровать” наших управленческих привычек».

Метафора из легенды о Прокрусте, в бизнес-мире популяризованная Талебом

Решение этой проблемы обычно ищут на той же поляне, где и сама проблема — вокруг условий работы молодых сотрудников.

1. Предлагают праздновать Workaversary — отмечать каждый год работы миллениала в компании. Якобы так миллениалы будут чувствовать себя нужными. (Только достаточно ли им чувствовать это раз в год?).
2. Рисуют несуществующие карьерные шкалы, чтобы те, кто выросли на гейминге, чувствовали движение по левелам, как в играх: нано-новичок → микро-новичок → новичок → пред-середнячок → середнячок… (Только что делать с теми, кто заметит, что их ярлык изменился, а задачи нет?).
3. Учат вымучивать обильный фидбек за каждый чих — фидбек сойдет за результат. (Во сколько вам обойдется новичок с таким объемом фидбека? Кого он будет больше стараться удовлетворить — клиента или руководителя?)
4. Некоторые предлагают не вкладываться в обучение новичков, чтобы не разочаровываться, когда те уйдут. (Пусть лучше работают фигово?)
5. Или даже не нанимать миллениалов, а нанимать 45+. (Надолго хватит этой стратегии?)

Все эти меры — мишура навешенная на вырождающийся олдскульный менеджмент. Те, кто их практикует, признают, что их эффективность ограниченна. Надежного решения у проблемы нет.

Раз задача не решается на этой же поляне, предлагаю выйти в надсистему и посмотреть на проблему шире.

— Я — робот!

Для начала давайте прочитаем заголовки соседних статей. Сью Шелленбаргер, автор той самой статьи WSJ, обличающей Office Rookies, посвятила свой следующий материал «Роботам, которые управляют менеджерами».

Сью Шеленбаргер точно слышала про роботов

Ускорение не просто происходит, ускорение ускоряется.

В ближайшие пару десятков лет, роботы отберут у нас большинство текущих рабочих мест. Я говорю о «роботах» в самом широком смысле — включая софт, приложения, платформы, AI и любые примочки для алгоритмизации, автоматизации и ускорения человеческого труда.

Не только слева, но и справа. В соседнем супермаркете поставили кассу самообслуживания — минус сотрудник.

Сейчас кажется, что логика с роботами немного «на вырост» — пока роботов (даже условных) не так много. Но и миллениалы — люди на вырост. Им важно будет работать через 10, 20 и 30 лет, когда людей на кассах совсем не останется.

Все, что повторяется, легче алгоритмизировать. А все что легко алгоритмизировать, лучше сделает робот. Поэтому первые кандидаты на замену роботами — не «спешащие» миллениалы, постоянно желающие нового, а «терпеливые» мы, готовые к рутине.

Слайд из презентации Андрея Себрандта

Если роботы в первую очередь возьмут на себя все повторения, что останется людям? Часто говорят про творчество — в самом широком смысле слова:

«Самое сложное, что есть, это создавать что-то. Машины пока создавать ничего не могут. Они могут генерировать очень похожие вещи, но не могут вкладывать туда смысл, потому что это разные вещи — машинное обучение и смысл. Поэтому любые творческие профессии будут цвести», — Рома Доронин, руководитель EORA.RU, разработчика решений на основе искусственного интеллекта.

Люди полезны как начинатели — придумыватели и алгоритмизаторы. Роль исполнителя изменится так:

Теперь давайте представим этого человека-Стало. Чтобы стать хорошим исполнителем лет через 10. Что ему стоит делать сейчас, чтобы быть к такому готовым?

Предположу, что три вещи:

1) чаще алгоритмизировать свой опыт. Не тащить годами, понемногу допиливая, а приводить к шаблонам и передавать в достаточном качестве. Странное совпадение — именно так и действуют «миллениалы». Ведь шаблонизировать и передавать приходится тогда, когда переключаешься на новый вид работы (или увольняешься).

2) прокачивать growth mindset (установку на рост). Учиться психологической готовности к частым переменам, ошибкам, быстрому обучению и так далее. Привыкнуть к частым переменам можно только часто меняя. То есть ведя себя именно так, как делают миллениалы.

3) чаще менять работу. Действовать по принципу «Либо работодатель помогает мне менять работу в рамках компании, либо я меняю работодателя». Еще одно «совпадение» с поведением миллениалов.

Моя любимая Жанна Лидтка в курсе Design Thinking for Innovation говорит: «Чтобы прокачивать установку на рост (growth mindset), расширяйте свой рабочий «репертуар». По сути она советует менять работу — внутри компании или снаружи.

Полную лекцию смотрите на Курсере

Сонастройка людей и мира

Я хочу, чтобы вы оценили логичность и красоту ситуации:

Новому миру нужно больше перемен — новые люди хотят больше перемен.

Мир сонастроен с людьми, которые в него приходят. Не знаю, каким образом это происходит — биология или «пассионарные толчки» из космоса. Скорее, во всем виноват банальный опыт — миллениалы видят больше перемен вокруг и подстраиваются под их ритм.

Люди и мир сонастроены, они идут в одном темпе. Значит отстает бизнес.

Решите задачу
Комфортная скорость изменений для бизнеса — 10 изм./год. Комфортная скорость изменения для сотрудников этого бизнеса 30 изм./год. Как синхронизировать бизнес и сотрудников?
А. Притормозить сотрудников до 10 изм./год.
Б. Ускорить бизнес до 30 изм./год.
В. Прицепить бизнес к сотрудникам, как прицеп. Средняя скорость будет 20 изм./год.

Большинство жалующихся на миллениалов менеджеров выбирают вариант А. Вариант Б — утопия.

Мой ответ В. Пора прицепить скорость развития бизнеса к сотрудникам. Для этого нужно как можно скорее перейти от «Было» к «Стало» по все той же схеме:

Чтобы помочь прицепить бизнес прицепом к миллениалу, важно:

  1. Научить сотрудников строить, алгоритмизировать и передавать. Как увидеть и описать алгоритм своей работы? Как рассчитать ее текущую стоимость? Что передать человеку, а что программе? Как эффективно создавать новое? И так далее.
  2. Поощрять сотрудников за построение, алгоритмизацию и передачу. А не за «деланье, деланье, деланье», как раньше. Например, договориться: «Ты сможешь менять работу так часто, как быстро научишься автоматизировать текущую работу и передавать в более экономичное исполнение».

Получается, чтобы решить задачу о «новичках, которые слишком много хотят», нужно не сдерживать их желание менять, а ускорять бизнес, настраивая его способность меняться с их помощью.

Итого

  1. С миллениалами все в порядке. Они не сломанные.
  2. Хитрые «фишки» по управлению миллениалами маскируют проблему, дорого обходятся и не особо работают.
  3. Важно помогать миллениалам менять работу в значении «задачи», чтобы они не меняли работу в значении «работодатель».
  4. Мир сонастроен с людьми. Для полной гармонии надо сонастроить наши бизнесы с ними.
  5. Учите миллениалов не «Делать—Делать—Делать», а «Строить—Алгоритмизировать—Передавать», даже если пока речь идет о передаче другому сотруднику.

Я Наташа Бабаева, основатель Школы ченджеров (Что это? Подписаться на рассылку о запусках).

Я пишу про чендж, маркетинг, продукт, бизнес и иногда про детей. В разных каналах по-разному. Facebook — личное, успехи и неудачи, лайвы. Telegram — повседневные рабочие заметки. Медиум — лонгриды вроде этого.