
Чему я научилась, наблюдая за бизнесом отца в 90-ые
В конце 80-х папа открыл кооператив «МИГ». Мама вела в нем бухгалтерию. Получается, я росла, наблюдая за семейным бизнесом.
Как я стала ченджером
Мне было девять. МИГ занимался тем, что ставил сигнализацию в офисах. Это был маленький, но бизнес с сотрудниками и небольшими активами, например грузовиком.
В один момент способ, которым в МИГе ставили сигнализацию, устарел. Все рухнуло очень быстро — примерно за год.

Было сложно. Вчера у нас был первый в округе видеомагнитофон — а сегодня мы уже едем к бабушке за макаронами.
— Папа, куда мы едем?
— К бабушке за макаронами. Иначе завтра нам…
нечего есть!
Может, тогда я и стала ченджером. Увидела, как быстро время топит отстающих и научилась бояться отсутствия перемен сильнее, чем самих перемен.
Кэрол Дуэк, профессор психологии Стенфорда, пришла к выводу, что два главных мотиватора человека — это страх смерти и жажда удовольствия. Люди, которых сильнее мотивирует страх, чем удовольствие, обладают fixed mindset. Люди с growth mindset (ченджеры) тоже боятся смерти, но жажда получить воображаемую картинку из будущего побеждает этот страх. Подробности в книжке и знаменитом курсе по дизайн-мышлению.
Если я встречу Кэрол, расскажу ей свою гипотезу. Growth mindset может быть и у человека, у которого сильнее страх, чем желание — если это страх отсутствия перемен. Проверить можно на тех, кто поработал в Nokia или МИГе ;-)
Как я научилась делать пивот
Мне было одиннадцать. МИГ не мог больше делать сигнализацию, зато у него был грузовик. МИГ перевернул свой бизнес — сделал pivot вокруг грузовика. Папа нанял водителя и нашел клиентов для перевозки грузов. Дела наладились.
Однажды водитель поехал пьяным и разбил грузовик. Родители были в адском стрессе. Мы все понимали, что скоро нам снова будет —
нечего есть.
Дуализм «рискуй /не рискуй»
Эти две ситуации научили меня как будто противоположным вещам. С одной стороны надо рисковать (делать чендж, переходить на новые технологии, пока не поздно), с другой — пикировать риски (искать непьющего водителя или выстраивать процесс так, чтобы он пьяным не сел за руль).
Я решаю этот дуализм для себя так: рискую в «что», снижаю риски в «как». В больших вещах мне нравится быть свободной, создавать, чего не было, пробивать границы. Но снижать риски в том, «как» я это делаю — отслеживать риски, придумывать к ним «ириски» (способы их пикировать). Дисциплина, процессы, люди, календари, маркетинг.
Как я научилась масштабироваться и интерпретировать аналитику
Мне было тринадцать. Вместо грузовика папа купил списанную скорую помощь, тентовую полосатую палатку, взял под реализацию продукты и начал торговать на рынке.

Взяли продавца. Быстро масштабировались в два раза — поставили вторую палатку и второго продавца.
Дела снова пошли на лад. Часть коробок с продуктами ночевали в «скорой помощи», припаркованной у нас во дворе. По вечерам мы с сестрой просили у папы ключ от машины и таскали сладости.
Каждый вечер родители разбирали накладные и считали, какой товар принес нам сегодня сколько дохода. Живая интерпретация аналитики, с эмоциями. Они составляли план закупок и подмечали тренды — помню, как резко в гору пошли мюсли. Иногда они спорили о том, как управлять продавцами и бухгалтерией. Неплохое бизнес-образование для детей. Почти на любую теорию из книжки в Беркли у меня был пример ;-)
Как я научилась бояться стабильности
Мне было шестнадцать. Грянул кризис 98 года. Цены выросли, продажи упали. Бизнесу пришел конец.
Папе предложили хорошее место в администрации одного из районов Тулы, и он прикрыл бизнес. Мы стали жить стабильно. Но сильнее всего шандарахнуло после.
Когда Талеб и Лена Резанова говорят, что гибкость стабильнее, чем стабильность — я вспоминаю эту историю.
Папа работал руководителем хозяйственного отдела — делал так, чтобы лампочки в администрации горели, а принтеры печатали. Частью его работы были закупки. Например, он закупал бытовую технику, которую потом администрация дарила судьям и другим персонам, с которыми хотела дружить.
Наверное у администрации не сошлись какие-то отчеты — но в один момент все эти подарки за несколько лет повесили на папу, якобы он их украл. Папу уволили. Администрация хотела разрешить дело по-тихому, мол — это все он, мы его уволили, все шито-крыто. Но папа подал на них в суд за клевету. Судился прямо у тех судей, кому его администрация дарила подарки, что он покупал :-)
Каким-то чудом суд он выиграл, но спустя год или два. Все это время он не мог найти работу даже за самые скромные деньги. Тула город небольшой, все в определенных кругах друг друга знают. Никто не хотел брать человека, который судится с администрацией.
Такой нищеты в нашей семье не было за все годы взлетов и падений «МИГа». К 2000 году финансы людей выправились, у нас наоборот — упали на самое дно.
Этот год пришелся на 11-ый класс. Помню, как перешивала какое-то гигантское платье на машинке, чтобы было что надеть на выпускной. (Сестра купила его на свои сбережения и подарила, чем спасла меня). Мы даже не сдали деньги на выпускной — не знаю, как мама договорилась. На всякий случай на выпускном я старалась не есть. Хотя в столовке пропадала ресторанная еда, а дома было — да-да…
нечего есть ;-)
После победы в суде папа нашел работу и все пошло, как у всех. Скучно.
Как-то я спросила папу…
Несколько лет назад я спросила папу, как в те дикие годы — в начале девяностых — будучи отцом двоих детей, он решился на создание кооператива. Меня интересовал момент принятия решения. Его ответ сначала меня разочаровал, потом вдохновил.
Он сказал, что такого момента не было. Никакой смелости не потребовалось.
Они просто начали что-то делать — потому что денег на обычной работе платили мало. Потом под эту деятельность надо было создать кооператив. И папа его создал.
Папа делал каждый шаг, именно чтобы кормить детей — никаких противоречий «стабильность-риск», никаких точек принятия решения, никакого героического выбора. Двигателем создания бизнеса был наш любимый —
нечего есть!
Я даже немножко завидую отцу. Сейчас, живя в Москве, надо постараться, чтобы есть было правда нечего. В те времена такая роскошь была почти у каждого — сильнейший мотиватор.
Чему я научилась
- Не важно, какого размера бизнес, чтобы научиться его принципам. Они как матрешка — идеально масштабируются в обе стороны.
- Чендж — это лекарство от смерти. Мое отношение к бизнесу сформировалось страхом отсутствия перемен.
- Риски надо купировать. Разбитый грузовик возможно не был черным лебедем, его можно было предотвратить.
- Стабильность — это очень рискованно. Если у вас нет бизнеса и вы нашли стабильную работу, может настать ситуация, из которой выбираться еще сложнее.
- Бизнес больше похож на игру в настолку, чем на расписывание формул на стекле в костюме и галстуке.
Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.
Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→
Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→
