Learning Journey: inspiring organisations — Teil 1/10

Gutmann Aluminium Draht

Hier bin ich Mensch, hier darf ich’s sein

Besuch bei einem bemerkenswert anderen Produktionsbetrieb in Süddeutschland

Dieses Unternehmen ist anders. Wir spüren die besondere Atmosphäre bereits als wir den großzügigen und hellen Konferenzraum betreten. Heller Sandstein auf dem Boden, einen Stuhlkreis in der Mitte des Raums. Große Fenster, lassen das winterliche Licht den Raum wärmen. Blickt man nach draußen, sieht man nicht nur die klassischen Produktionshallen, sondern auch einen ZEN-Garten mit großen Steinen und Wasserfall.

Gutmann im Überblick
Gutmann Aluminium Draht in Weissenburg, Süddeutschland bei Nürnberg, ist ein mittelständisches Unternehmen mit einem Umsatz von € 35 Mio. und einem EBITDA von € 3,6 Mio. in 2015. Die Firma hat sich auf die Herstellung von Aluminiumdrähten und Aluminiumprofilen spezialisiert. Gutmann Aluminium Draht wurde 1937 gegründet und geriet in der Finanzkrise 2008/2009 in Schwierigkeiten, die auch einen Arbeitsplatzabbau zur Folge hatten. 2010 startete Gutmann einen neuen Weg, der Achtsamkeit und die Gemeinschaft in den Mittelpunkt stellt.

Wir sind zu Gast bei Gutmann Aluminium Draht in der Nähe von Nürnberg. Hier wollen wir Geschäftsführer Paul Habbel, Vertriebsleiter Goran Nikolic, Organisationsentwickler Michael Wolf und den Schichtleiter Tahir Ljiko treffen. Diese Titel führen eigentlich in die Irre, da Gutmann die klassischen Hierarchien 2012 durch Prinzipien der Selbstorganisation und Selbststeuerung ersetzt hat. Die noch offiziell existierende Geschäftsführungsrolle von Paul Habbel ist allein durch die Erfordernisse des GmbH-Gesetzes begründet. Er sieht sich inzwischen viel mehr in der Verantwortung, Räume zu öffnen und Räume zu halten.

Vom ersten Kontakt mit unseren Gastgebern an spüren wir, dass wir willkommen sind. Die Atmosphäre ist einladend, entspannt und fokussiert. Wir setzen uns in den Stuhlkreis. Kreise sind in dieser Organisation wesentlicher Kulturbestandteil und gelebtes Format, um Spannungen zu prozessieren. In den nächsten sechs Stunden erleben wir einen offenen Austausch über den Gutmann-Weg. Den Weg zu einer Organisation, die den Sinn und den Menschen in den Mittelpunkt stellt.

Unser intensiver Dialog ist geprägt von hoher Achtsamkeit, Entschleunigung, voller Konzentration ohne jegliche Störungen durch Mobiltelefone oder Unterbrechungen von außen.

Gutmanns Weg der Selbstentwicklung

Es begann 2009: Geschäftsführer Paul Habbel war sich sicher, dass ein Unternehmen langfristig nicht gesund bleiben könne, wenn der Druck weiterhin einfach von oben nach unten durchgereicht wird. Es müsse doch einen anderen Ansatz geben, wie ein Unternehmen funktioniert. Einen Ansatz, bei dem sich die Mitarbeiter/-innen als Unternehmer fühlen und handeln und ihre volle Intelligenz für die Organisation einbringen.

Sein persönliches Aha-Erlebnis diesbezüglich war die Teilnahme an einer Großgruppenveranstaltung (Open Space) und das Buch „Leading with Life“ von Matthias zur Bonsen (http://www.leading-with-life.de/buch).

Paul Habbel hatte die klare Vision einer sinngetriebenen und achtsamen Organisation (= achtsam mit sich, mit Anderen, der Gesamtorganisation und der Umwelt). Aus der Kraft dieser Vision heraus gestalteten die „Gutmänner“ den Wandel. Zentraler Gedanke ist eine starke Gemeinschaft von Individuen — ein starkes „Wir“, das auf einem starken „Ich“ (nicht Ego) und einem starken „Du“ basiert. Es braucht ein Gefühl für die Gemeinschaft und den Anderen genauso wie selbstbewusste Menschen, die mutig vorangehen. Und die Entwicklung braucht Geduld und Vertrauen: den eigenen Weg in eine neue Organisation zu finden, heißt für Gutmann alle einzuladen, den Weg mitzugehen, im eigenen Tempo und auf die eigene Art und Weise. Für die Suche nach dem eigenen Weg in das Neue haben sie eine eigene Umschreibung gefunden: „Wir irren voran.“. Nicht an der Gestaltung der „besten“ Lösung zu verzweifeln, sondern für die bestehenden Probleme eine bessere Lösung zu finden und dann weiterzusehen, ist die Devise.

Was macht Gutmann anders als andere?

  • Gutmann sieht die Organisation als einen lebenden Organismus mit einer höheren und einer zentralen Leidenschaft. Ihre zentrale Leidenschaft liegt darin, Aluminiumdraht und gezogene Profile zu produzieren und ihre Kunden zu begeistern. Die höhere Leidenschaft ist es, die Welt zu einem besseren Platz zu machen, indem sie Vorreiter und Multiplikator für achtsame Organisation und achtsame Führung sind. So werden z.B. lokale Unternehmer/-innen und Führungskräfte zu Film- und Diskussionsabenden zum Thema Achtsamkeit eingeladen und Filme wie z.B. „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ gezeigt (Ausschnitte auf youtube https://tinyurl.com/mc733vh).
  • Gutmann hat die traditionelle Hierarchie abgebaut und durch klare Rollen und Verantwortlichkeiten ersetzt. Aufträge gehen heute aus dem Vertrieb ohne Umwege direkt in die Produktion, wo die Mitarbeiter/-innen dann gemeinsam auf Basis von Art, Menge, Lieferdatum etc. entscheiden, welches Produkt wann und von wem gefertigt wird.
  • Mitarbeiter/-innen legen ihre Schichtpläne selbst fest. D.h. die Produktion plant die Schichten auf Basis der Auftragslage selbst und legt die Besetzung fest. Spannungen bei der Schichtplanung werden in einem Kreis gemeinsam gelöst. Werden Sonderschichten notwendig, wird gemeinsam entschieden, wer für eine Extra-Schicht z.B. an einem Samstag zur Verfügung stehen kann. Gleiches gilt für die Urlaubsplanung.
  • Jede/-r ist dazu eingeladen seine volle Intelligenz einzubringen. Jede/-r hat das Recht und ist dazu aufgefordert, notwendige Änderungen im eigenen Bereich sofort umzusetzen. Sollten andere Bereiche betroffen sein, wird ein Kreis einberufen, um dort eine gemeinsame Lösung zu finden. Es bestehen regelmäßige Kreise für wichtige Unternehmensfunktionen (HR, Infrastruktur, Beschwerdemanagement, …).
  • Entscheidungen in den Kreisen werden auf Basis des Konsent-Prinzips getroffen (grundsätzliche Zustimmung, keine wichtigen Gründe sprechen dagegen) und nicht auf Basis eines Konsens (d.h. eine Lösung zu finden mit der jede/-r glücklich ist, was meist zu einer Verwässerung von guten Vorschlägen führt).
  • Innerhalb eines Kreises werden jegliche Themen/Spannungen prozessiert, egal wo die Spannungen herrühren (Rolle, Verantwortung, Aufgabe oder persönlicher Art). Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Kreise über die Zeit ihre Dialogfähigkeit und Kommunikationskompetenz steigern. Bei Bedarf kann jeder Kreis den Organisationsentwickler als Moderator dazu rufen, der dann den Prozess begleitet — aber keinerlei Entscheidung trifft.
  • In jedem Kreismeeting gibt es einen Zeitnehmer und Achtgeber. Der Achtgeber ist dafür verantwortlich auf den achtsamen Umgang aller mit sich und anderen zu achten (zuhören, erkunden, ausreden lassen, wertschätzen, etc.) und eine Glocke zu läuten, sollte dagegen verstoßen werden. Das Glockensignal bedeutet kurz innezuhalten, bis der Klang verhallt ist, um dann in einem achtsameren Modus fortzufahren.
  • Gutmann praktiziert wertschätzende Kommunikation, d.h. Dialoge in Kreissitzungen basieren auf dem Ansatz der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg (https://de.wikipedia.org/wiki/Gewaltfreie_Kommunikation). Dazu gehört es zu „lauschen“, „absichtsvoll zu sprechen“, „zugewandt zu erkunden“, „mutig offenzulegen“ oder „langsam zu sein“.
    Kraft gewinnen die Grundregeln des Gesprächs dadurch, dass die Gutmänner sie für sich präzisiert haben und in ihren Kreisen praktizieren. So heißt „langsam sein“: „Anderen den Raum geben, ganz zu Ende zu reden — kurz abwarten, um sicher zu gehen, dass sie wirklich fertig sind. Die Worte der anderen in die Stille fallen zu lassen. Besonders dann wieder langsam werden, wenn das Gespräch angespannt und schnell geworden ist. Besonders langsam werden, wenn es ganz neue Ideen braucht.“. Selbstreflexion und Achtsamkeit werden so zu Qualitäten des Alltags — und sind keine abgekapselten Trainings oder Schulungen.
  • Volle Transparenz über die Zahlen für alle Mitarbeiter/-innen ist selbstverständlich. Wenn alle wissen, wie es um das Unternehmen gerade steht, kann jeder Verantwortung übernehmen, wenn es nicht so läuft. Andererseits sieht jeder auch seinen Anteil, wenn es gut läuft. Und so werden die Unternehmenszahlen monatlich allen präsentiert. So ist es nur konsequent, dass Investitionsentscheidungen über € 100.000,- gemeinsam diskutiert und gemeinsam entschieden werden.

Und, wie macht sich Gutmann?

Die Zahlen sprechen für sich. In einer Region, in der es schwierig ist, qualifizierte Mitarbeiter/-innen zu finden, zeigt sich der Vorteil des Weges: Gutmann kann auf aufwändige Personalrekrutierung verzichten. Offene Stellen, auch mit besonderen Qualifikationsanforderungen kann das Unternehmen problemlos aus dem eigenen Netzwerk oder den Initiativbewerber/-innen besetzen.

Das „Betriebssystem“ und die flache Organisation machen Gutmann zu einem attraktiven Arbeitgeber, der aber gleichzeitig von seinen Mitarbeiter/-innen einiges verlangt: Verantwortung für sich, seinen Bereich und die gesamte Organisation zu übernehmen, nicht wegzuschauen, Spannungen anzusprechen (Momente der Wahrheit) und zu prozessieren. Das ist herausfordernd und fordert Entwicklung, deren Tempo und Tiefe jeder selbst entscheidet.

Diese Entwicklung muss keiner alleine bewältigen. Der Organisationsentwickler Michael Wolff hat bei Gutmann nicht nur die Rolle des Moderators von Kreisen, sondern unterstützt auch die Menschen in der eigenen Weiterentwicklung in Form von Sparring, Reflexion und Coaching.

85% der Mitarbeiter/-innen sind sehr zufrieden mit dem Weg. Daneben gibt es noch einige Abwartende und jene, die mit den Kreisen und dem persönlichen Öffnen ihre Schwierigkeiten haben. Seit der Umstellung 2010 hat aber keine Führungskraft die Organisation aufgrund des neuen Betriebssystems verlassen.

Unsere Zusammenfassung

Diese sechs Stunden sind schnell vergangen. Wir haben als Berater in der Vergangenheit in vielen Organisationen Räume zur eigenen Purpose-Findung aufgemacht und gehalten. Bei Gutmann fühlt es sich anders an. Unsere Hypothese: wir können die höhere Leidenschaft und die Achtsamkeit spüren, weil sie sich diese Themen seit Jahren zu Herzen nehmen und mit ehrlichem Bemühen ihren Weg gehen. Weil das tragende Menschenbild warm und positiv ist. Weil eine lebendige Vision mit Beharrlichkeit an allen Ecken und Enden in den Alltag integriert wird — in Räumen, in Abläufen, in Kreisen, in Feiern, in Gesprächen. Weil sie an vielen Stellen in das normale Arbeitsleben integriert wurde, ist die Vision so greifbar.

Paul Habbel:
„Ich bin hier um Räume zu öffnen und zu halten für relevante Dialoge!“
„Am Ende geht es um Liebe und was Du in Deiner Organisation kultivieren willst. Liebe heißt für uns Akzeptanz für den, der Du bist!“

Tahir Ljiko:
„Als Schichtleiter habe ich mich in der Vergangenheit als Diener der Arbeiter gesehen. Als Ergebnis kamen alle mit ihren Schwierigkeiten und Problemen zu mir und haben erwartet, dass ich diese löse. Das war anstrengend und ermüdend. Heute haben die Mitarbeiter die Freiheit und die Verantwortung ihre Probleme selbst zu lösen und die Lösungen sind meist viel besser!“
„Es geht um unterschiedliche Perspektiven und darum, diese unterschiedlichen Perspektiven wahrzunehmen und abzugleichen, es gibt nicht die eine Wahrheit!“
„Wenn einen etwas ärgert, hat es oftmals mehr mit ihm selbst zu tun, als mit dem Anderen. Da muss man erstmal bei sich schauen, warum man sich jetzt ärgert!“

Goran Nikolic:
„Es gibt kein Wegschauen mehr, hier sind alle verantwortlich für diese Firma!“

Was können Sie für sich, Ihr Team, Ihren Bereich oder Ihre Organisation lernen?

  • Wie bereit sind Sie selbst, dazuzulernen und auch mal falsch zu liegen? Welche Gewissheit müssten Sie dafür aufgeben?
  • Wie klar sind die Aufgaben und Rollen verteilt? Wissen Sie selbst und weiß jeder im Team oder der Organisation, was sein Beitrag ist, was von ihm erwartet wird? Klären Sie Ihren Beitrag?
  • Wo gibt es Regeln oder Vorgaben, die es gar nicht braucht? Wo könnten die Menschen die Dinge selber regeln?
  • Welche Regeln und Rituale können Ihnen und Ihren Teams helfen, Spannungen produktiv zu bearbeiten?
  • Wie transparent sind die wichtigsten Zahlen in Ihrer Organisation? Wie könnten Sie helfen, dass mehr Menschen wissen, wie es der Organisation gerade geht?
  • Wo können Sie mit anderen Meetingstrukturen und dem Konsent-Prinzip experimentieren?
  • Was ist Ihr eigener höherer Zweck? Kennen Sie den höheren Zweck ihrer Organisation? Spüren Sie ihn im Alltag? Wenn nicht: Es lohnt sich, diesen Sinn zu entdecken!
  • Wie viel wissen die Menschen um Sie herum wirklich von Ihnen? Wie viel wissen Sie von Ihren Mitmenschen? Kennen Sie ihre Beweggründe? Wissen Sie, wie es ihnen wirklich geht? Was sie gerade umtreibt?
  • Prüfen Sie Ihre Gedanken, Ihr Handeln — ist es eher von einem wohlwollenden, warmen, positiven Bild der Menschen getragen? Kultivieren Sie ein Umfeld — Räume, Abläufe, Begegnungen, die einen positiven Geist atmen. Dank, Hilfsbereitschaft, Freude.

Autoren:

David Jeggle
Dipl. Betriebswirt und systemischer Organisationsberater bei der Beratergruppe Neuwaldegg mit dem Schwerpunkt Strategie, Change und Führung.

Dr. Tim Bartsch
Politikwissenschaftler, aktuell Organisationsberater bei EWE NETZ in Oldenburg mit dem Schwerpunkt die Prinzipien der persönlichen Wirksamkeit erfahrbar zu machen.

Der Besuch von Gutmann fand im Dezember 2016 statt und war nicht Bestandteil der Learning Journey der Beratergruppe Neuwaldegg. Gleichzeitig ergänzt der Bericht über Gutmann die Artikelreihe über die Learning Journey und hat uns bewogen, diese hier aufzunehmen.

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