Ownership — Gieo mầm và nuôi dưỡng
Đây là bài thứ 2 trong loạt bài về Ownership. Nội dung dành cho người lãnh đạo muốn xây dựng văn hoá Ownership trong công ty, team leader muốn lan tỏa Ownership với đội ngũ của mình.
1. Ai khiến bạn làm chủ?
Điều gì khiến nhân viên thể hiện tinh thần làm chủ mặc dù họ không phải chủ sở hữu?
Tôi tin rằng bất cứ nhân viên tích cực nào cũng đều mong muốn làm việc hiệu quả, đóng góp cho công ty, nhất là các bạn trẻ có khao khát cống hiến. Khi đó chỉ cần tạo điều kiện tốt cộng một chút chỉ đường, họ sẽ tự phát huy sự chủ động của mình. Anh Phan Phuong Dat có bài viết rất hay trên báo nội bộ FPT, trong đó có đoạn:
Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ... Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ.
Nếu bạn là lãnh đạo công ty, bạn sẽ làm gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm chủ công việc?
2. Bắt đầu từ khâu tuyển dụng
Một điều mà ai cũng nghĩ đến nhưng không phải ai cũng thực hiện được: bỏ nhiều công sức hơn cho việc tuyển dụng. Tìm kiếm và lựa chọn những người có tố chất chủ động, nhiệt huyết, tinh thần trách nhiệm cao là cách "dễ dàng" nhất để bạn có một đội ngũ owner.
Tất nhiên nó không bao giờ là việc "dễ dàng" cả. Một số giải pháp nhỏ có thể được áp dụng ngay trong khâu tuyển dụng:
- Có cách giới thiệu về văn hóa công ty, những yêu cầu về tinh thần thái độ của nhân viên
- Lắng nghe cách ứng viên đặt câu hỏi về công ty
- Soạn bộ câu hỏi / test tình huống và huấn luyện cho người phỏng vấn, đưa mục đánh gía thái độ vào biên bản phỏng vấn
3. Nói rõ mong muốn
Nếu công ty bạn phát biểu được tầm nhìn và văn hóa một cách cô đọng, sẽ dễ dàng hơn cho ứng viên hiểu công ty cần họ thể hiện như thế nào. Kể cả khi những điều đó chưa được định nghĩa rõ ràng, người lãnh đạo cần nói ra mình mong muốn gì ở team đội. Những điều này cần được làm thường xuyên trong các buổi họp, các buổi one-on-one, và các buổi team-building.
Một cách đơn giản, bạn có thể nói: "Tôi cần bạn chủ động hơn. Chủ động nghĩa là..." sau đó để họ tự thực hiện. Đừng quên động viên khi họ thể hiện các hành vi đúng.
4. Chia sẻ thông tin và định hướng
Nhân viên của bạn có biết công ty đang làm gì? Khách hàng là ai? Mô hình doanh thu như thế nào? Điều gì là quan trọng?
Khi được chia sẻ thông tin, người nhân viên sẽ hiểu được ý nghĩa của từng việc nhỏ mà mình làm. Điều này đang đóng góp gì cho tổ chức?
Cảm thấy công việc có ý nghĩa là điều quan trọng nhất để tạo ra sự chủ động.
Không chỉ thế, khi nắm được càng nhiều thông tin thì việc ra quyết định đúng đắn càng dễ. Việc ra quyết định khi thiếu thông tin dễ có hệ quả là chạy theo đầu việc trước mắt, chọn giải pháp không toàn diện, "bỏ con săn sắt bắt con cá rô". Khi có đủ thông tin thì người owner có thể tính đến tương lai xa — họ có thể đặt các câu hỏi như: “Quyết định của mình có thực sự là tốt nhất cho 1 năm tới?”
Sử dụng các công cụ giúp truyền đạt mục tiêu và alignment, như OKR, có thể sẽ giúp mọi người trong doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng.
Kể cả khi bạn là một công ty nhỏ, không hề có tầm nhìn cao cả, thì mỗi giai đoạn phát triển cũng đều có một mục tiêu, định hướng quan trọng có thể chia sẻ cho các thành viên.
5. Tạo sự chủ động bằng tin tưởng
Ownership đòi hỏi phải có sự tin tưởng từ cả hai phía. Sếp tin tưởng để nhân viên chủ động, có quyền tự quyết cách làm. Nhân viên tin tưởng là nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận xứng đáng.
“Empower” nhân viên để giúp họ chủ động. Tôi rất thích từ này nhưng cảm thấy dịch là “trao quyền” vẫn chưa hết nghĩa. Nó hàm ý đặt niềm tin vào khả năng thực hiện của người được trao, và cả việc tạo điều kiện cho người đó thực hiện tốt công việc.
Hãy nhớ trao quyền khác với để cho nhân viên bơi một mình. Họ cần được bạn dẫn dắt, review thường xuyên để có được kết quả tốt. Đừng ngại khích lệ hay chỉ rõ sai sót trong mỗi buổi review.
6. Thái độ đối với thất bại
Lãnh trách nhiệm, không đổ lỗi là một đặc tính quan trọng khi ownership. Nhưng khi bạn gặp thất bại thì chuyện gì sẽ xảy ra.
Nếu trách nhiệm trước thất bại đồng nghĩa với trừng phạt thì mọi người sẽ cảm thấy sợ hãi, chọn cách an toàn, không dám dấn thân. Nếu thất bại được coi là một cơ hội để trưởng thành tiến bộ, nỗi sợ hãi sẽ được thay bằng lòng dũng cảm. Khi nhân viên của bạn cảm thấy nhận được sự bảo vệ, cảm thấy an toàn, họ sẽ dồn năng lượng vào công việc, thay vì lo lắng, giấu giếm hay có những biểu hiện tiêu cực khác.
Mọi sự sáng tạo, tiên phong đều có rủi ro. Nếu bạn sợ nhân viên thất bại thì cần tạo điều kiện giúp đỡ họ nhiều hơn và làm họ cảm thấy an tâm khi lãnh trách nhiệm.
7. Hãy làm gương
Một lời nhắc nho nhỏ. Mọi giá trị văn hoá của tổ chức phải được làm gương. Nếu bạn ở vị trí lãnh đạo, hãy luôn nhớ rằng nhân viên sẽ nhìn vào mình để học hỏi.
8. Quan tâm tới nhu cầu của nhân viên
Hãy thấu hiểu nhu cầu của nhân viên. Chăm lo cho những nhu cầu đó, và họ sẽ chăm lo cho lợi ích của công ty.
Bạn nhớ tháp nhu cầu Maslow chứ? Đối với người nhân viên trong công ty, chúng ta cũng có thể vẽ được một tháp như vậy. Các tầng lần lượt từ dưới lên trên sẽ là:
- Nhu cầu căn bản (lương, công cụ làm việc)
- Nhu cầu an toàn và ổn định (an toàn lao động, không lo mất việc, overtime, chế độ nhân sự, bảo hiểm)
- Nhu cầu cộng đồng (có đồng nghiệp tốt, có mentor, được học hỏi, được đóng góp vào mục tiêu lớn)
- Được nhìn nhận độ quan trọng (vị trí, ưu đãi…) và được thể hiện bản thân
Nói nôm na, không ai nghĩ về việc cống hiến nếu họ không được trả lương đúng hạn.
3 tầng trên cùng của tháp có thể sẽ có nhiều ý kiến sắp xếp khác nhau. Đây chỉ là một ví dụ. Tôi cũng thấy rằng nên để mỗi công ty tự nghiên cứu xem nhân viên họ mong muốn điều gì. VD công ty bạn nhiều nam hay nhiều nữ, tuổi trẻ hay không trẻ, nhiều người có gia đình hay nhiều người độc thân v.v… Mỗi bộ phận trong công ty có thể có những đặc điểm và nhu cầu rất riêng đòi hỏi người lãnh đạo và bộ phận nhân sự quan tâm.
9. Ownership quá đà
Khi nào thì quá nhiều tính ownership dẫn đến có hại?
Có thể bạn nghĩ ngay đến trường hợp Nhiệt tình + … À mà thôi, chắc bạn đang đùa. Đấy là lỗi của bạn, và hãy tự giải quyết với nhân viên nhé.
Một tình huống khác có thể xảy ra là khi một việc cần owner và nhiều người cùng xông vào làm nhưng không biết đã có người khác nhận own. Đây chắc chắn là lỗi giao tiếp nặng, nhưng lỗi thuộc về người owner đã không nắm rõ cần thông báo cho những ai. Với vai trò leader, bạn cần chấn chỉnh điều này.
Một nhân viên quá hăng hái cũng có thể ôm đồm quá nhiều đầu việc và trở nên quá tải, thậm chí là cảm thấy bực bội vì phải dính vào quá nhiều việc ngoài sức hoặc thời gian đi kết nối, họp hành quá nhiều. Hãy giúp họ đặt thứ tự ưu tiên, bớt các việc đang own cho người khác, hoặc cử đầu mối hỗ trợ các công việc hành chính, “đòi nợ”…
10. Kết
Như đã nói, ownership là một thứ văn hoá. Văn hoá không thể được hô như khẩu hiệu. Nó phải được thực hành mọi lúc mọi nơi, ngấm vào mọi hoạt động, phải được làm gương từ cấp cao nhất trở đi.
Trên đây chỉ là một số điều mà tôi nghĩ rằng người lãnh đạo hay tổ chức cần thực hiện để ươm mầm cho ownership. Và khi đủ điều kiện thì ownership sẽ tự xuất hiện trong mỗi người nhân viên.
Trong bài số 3 tôi sẽ nói thêm về cách thực hành Ownership dành cho người không ở vị trí lãnh đạo.
