5 大步驟教你打造一支靈活的產品團隊

原文為 firstround《The Power of the Elastic Product Team — Airbnb’s First PM on How to Build Your Own》,經 36Kr 編譯

Jonathan Golden 是 Airbnb 的首位產品經理,現在已晉升為 Airbnb 的產品主管。作為一位資深產品經理,Golden 深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年,正是 Airbnb 產品團隊的靈活性把他帶到了古巴去開展業務。

此前,古巴這個國家一直是不允許 Airbnb 在自己國家開展業務的,直到去年美國與古巴恢復外交關係後,這才為 Airbnb 在古巴開展業務打開了一扇機遇之門。Airbnb 的高層也想借此機會迅速在古巴打開市場。考慮到古巴在市場准入和轉帳管理方面的嚴格規定,我們無法將古巴這個計畫嵌入到任何現有的 Airbnb 團隊中開展,因為這樣的話所需時間太長。最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊專門負責古巴,而這項工作最後落在了主管公司支付部門的 Golden 身上。

僅用了 10 周的時間,一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外,公司還為這支新團隊提供法務、營運和客服等方面的全方位支援。對於這個跨職能團隊中的任何人來說,古巴都是一個非常艱巨的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後,這個團隊已經在古巴搭建起了起始基礎設施架構,Airbnb 的業務也開始在古巴市場開始運轉。正如這個團隊最開始快速組建一樣,在公司業務在古巴開始正常運轉後,這個團隊便隨之快速解散,Airbnb 在古巴市場的後續營運維護工作也開始像其它國家的營運一樣交給其它相應的現有團隊負責。

古巴對 Airbnb 只是一個特殊案例?可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓 Aribnb 能夠徹底重構旅遊方式。近日,Jonathan Golden 接受了 First Round Review 的專訪,他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動的、高效靈活的模組化產品團隊的 5 大步驟秘訣。

步驟一:一定要清晰頻繁地闡述公司的願景目標

如果你讓 Golden 只分享一條組建產品團隊的原則的話,他肯定會分享下面這條原則:要圍繞結果去設計與組建你的產品團隊,而不是圍繞功能去組建。

這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要的原因所在。然而,很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟,一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作,在他們看來,將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話,這在日後才會浪費你更多的時間。

「很多人會問我,究竟該如何組建和設計產品團隊。而我分享給他們的一個建議是:要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話,不管有些功能有沒有用,你可能都會留著它們。公司願景就是你希望世界在 5 年後會成為什麼樣子,而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。

產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人 pitch 的時候談論的的東西,它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容,你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。

這並不是說你需要確定一個公司從 A 輪融資到 IPO 這整個過程中都一層不變的唯一願景。坦率地講,即使你想確定一個這樣願景,你可能也做不到。因為基於各種原因,可能是因為業務需求發生了變化,也可能是因為服務群體發生了變化,你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於:你周圍的市場和業務環境變化太快,你必須能夠做出即時敏捷地反應。

要讓你的產品願景動態化,定期調整和重新闡述你的產品願景。

我敢肯定,Mark Zuckerberg 在最開始的時候也沒有想到 Facebook 能發展得像今天那樣壯大。今天的 Zuckerberg 當然有資格和能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式來連接整個世界,這是一個宏大的願景,但這個宏大願景是建立在 Facebook 之前已經實現的一系列小願景基礎上的。

步驟二:打造模組化團隊,確保團隊最大程度的靈活性。

為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性,Airbnb 採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公,和公司其它部門的人完全隔開的話,這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb 的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配組建團隊,讓他們相互協作去全方位解決公司的業務問題。如果在同一個計畫上進行協作的人彼此分開或是無法做到緊密交流,那麼就無法進行想法的碰撞,創意火花也會隨之消失。

在快速成長為科技公司巨頭的過程中,Airbnb 為何能一直保持早期創業公司所獨有的幹勁和鬥志?這主要得益於 Airbnb 所採用的模組化團隊架構。在 Airbnb 發展早期,我們常常會召開全員大會,公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然,那時公司員工還不多,大概只有 20 來個員工。和當年相比,公司現在的規模已經壯大太多,但團隊的組建方式和核心運行核心理念卻從未改變。

在 Airbnb 的每一個團隊裡,都沒有任何等級的概念和感覺,也不存在個人去妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理,每一個人都地位平等,團隊所有成員緊密協作,不會出現極權主義的領導。

步驟三:招聘三種類型的產品經理

在組建模組化產品團隊的時候,創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/市場相匹配之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段,這三個階段所需要的產品經理的類型是不同的。在各個發展階段,分別需要以下三種產品經理中的一種。

(1)拓荒型產品經理

這類產品經理對開發產品原型充滿了激情,在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的風格特徵,確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理,也是終極拓荒者。作為公司創始人,不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理,還是重新招聘一位這樣的產品經理,在公司發展初期,你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。

如何才能找到和鑒別拓荒型產品經理呢?這些敢於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的,所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的 CEO,也可能是曾在一家大公司里的探索性產品計畫團隊的領導。不過,不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗,因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質的區別。

如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢?Golden 建議通過以下這些問題來進行鑒別:

  • 你挖掘用戶需求的流程是怎樣的?
  • 你怎麼知道你的產品是否已經和市場需求相匹配了?
  • 分享一個你僅僅為了快速啓動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。
  • 我在考慮打造一個 X 產品,如果讓你去負責這項工作的話,你會怎麼做在 10 天內完成這項產品的開發?

對於上面列的每一個問題,你都期望產品經理的回答既周全又簡潔明瞭。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內容不切主題的產品經理。在任何一個問題下,產品經理都應該能夠清晰準確地表達自己的想法答案,而且他們回答的內容應該和你的公司的節奏、速度和文化相吻合。

(2)移民定居型產品經理

一旦到了產品市場相匹配這個階段之後,你就需要將精力從創立一家公司轉移到打造一家公司上。為了視線規模化擴張,這時你就需要移民定居型產品經理了。這類產品經理更加註重影響力,他們非常希望能讓自己的產品觸及盡可能多的用戶,因此他們非常專注於成長和優化。

移民定居型產品經理可能會來自很多不同的背景。大多時候,這類產品經理擁有出色的分析能力,同時能夠和數據科學家高效協作。大型消費互聯網公司一般都會有很多這樣的移民定居型產品經理,他們的工作就是持續完善和優化產品使用體驗。

那如何才能找到和鑒別移民定居型產品經理呢?要找那些能在A/B測試中發現創意的人,能夠做到指標驅動,同時能準確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。

Golden 還推薦通過下面幾個問題去鑒別一個產品經理是否是天然的移民定居型產品經理:

  • 你如何分解我們的用戶轉化漏斗?
  • 你會怎樣開展一項 A/B 測試?
  • 我們的產品有「X」這項功能,這項功能的用例是什麼?你如何衡量評估這項功能?
  • 能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子?

(3)城市規劃型產品經理

城市規劃型產品經理是你的產品平台的管理者。為了滿足擴張需要和適應產品當前和未來產品用例變化,這時就需要城市規劃型產品經理來打造必要的基礎設施和系統。

優秀的城市規劃型產品經理同時也是優秀的創業者。很多城市規劃型產品經理都有技術背景,不過這並不是硬性要求。此外,他們通常能夠與團隊的技術專家進行協作,將技術專家的設想變成現實。在 Airbnb,他們會為核心基礎架構團隊提供產品管理支援,幫助他們開發未來幾年內公司業務擴張所需要的技術工具。

如何才能找到城市規劃型產品經理呢?城市規劃型產品經理必須要有能力通過綜合大量分散訊息來打造服務於現有和潛在產品用例的技術。你可以通過下面這些問題來鑒別對方是否屬於城市規劃型產品經理:

  • 你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功?
  • 能否舉一個你曾經打造的能支援多用例的系統的例子?
  • 你如何在‘基於已有用例開發’和‘基於未知的未來用例開發’之間進行平衡?
  • 你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活?

對於一家新興公司來說,它需要知道何時該為公司引進何種類型的產品經理。即使對一家比較成熟的公司而言,上面所有這三種類型的產品經理都是至關重要的。產品團隊需要團隊裡每一種類型的產品經理都能做到足夠靈活和敏捷,否則公司業務很難實現長久發展。在A irbnb,我們會將產品團隊資源配置到三個主要計畫類別上:專注於現有產品的核心計畫、探索業務潛在成長空間的新計畫、專注於打造基礎技術設施的平台計畫。拓荒型產品經理和移民定居型產品經理並不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規劃也並非整個路途的終點,它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎。

如果方式得當,這三種不同類型的產品經理的工作將會形成一個完整的循環,正是這個循環界決定了你是會成長為一隻獨角獸公司,還是僅僅只能曇花一現。

步驟四:為計畫配置資源時,一定要確保資源配置決策流程的清晰透明

產品團隊需要隨著產品的演變而演變,如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化,這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢?為此,你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話,你可能會很快發現自己並不是在快速迭代,而是在瞎忙。

對於 Golden 和 Airbnb 的產品主管而言,這個驗證流程正如下圖中所展示的那樣:

相比重新組建一個團隊而言,解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時,可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程,看看到底哪裡出問題了,是產品願景出了問題,還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題?如果你這樣做的話,那麼團隊就會更清楚的知道出現問題的原因所在,同時也更願意接受團隊的解散。此外,在一個迭代式的產品管理文化里,每一個個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

產品願景(你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣?) — — 結果(要想實現這個產品願景,我們希望能取得什麼樣的結果) — — 目標和指標(在這個過程中可衡量的目標是什麼?我們如何衡量它們?) — — 策略(為了實現目標,我們需要依次做哪些工作?) — — 資源配置(要想完成指標,我們需要什麼資源,例如,需要配備多少工程師?)

根據這個流程,到了最後「資源配置」(resourcing)這個流程階段的時候,資源配置的決策可能依然不好做,不過會相對清晰得多。

每個人都想得到更多的資源。大多情況下,沒人會說‘我現在很好,我已經不需要再成長了。’ 在每個人都想要得到更多資源的情況下,這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司高管一起為大家提出的各種資源需求確定優先級。

按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事,你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設,確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季,Golden 都會對自己管理的每一個團隊的工作進行總結分析,瞭解清楚各個團隊的工作對公司業務起到的作用以及是否實現了既定目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰,都卻一計畫標都沒有達成,或是因為某些原因出現了一些問題。那麼我們就會自問:為何會出問題?到底中間發生了什麼?這時我們會重新審視流程圖的頂端,我們會問自己的第一個問題是:「這個產品或計畫是否真的符合我們的產品願景?」

以 Airbnb 的「願望清單」功能為例,願望清單功能是 Airbnb 2012 年推出的一項功能,允許用戶在 Airbnb 上記錄和保存自己的出遊願望,即在時間允許和預算充足的情況下,用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候,我們設想的是讓這個功能滿足單個旅行用戶收藏願望目的地的需求。後來我們發現,用 Airbnb 短租房屋的用戶通常不是獨自出遊,大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在 Airbnb 租賃房屋,所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求,用戶真實的需求是分享最喜愛的出遊目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時,我們重新審視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己:「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎?它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣?」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐,團隊重新打造了願望清單功能,將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後,這項功能的用戶使用活躍度高了很多。

如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標,而導致一個計畫沒能成功,其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題,解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五:快速組建團隊,必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化,團隊非常靈活,團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡,那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況,或是出現了依靠現有團隊無法解決的新問題,或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注,無論哪種情況,你都不要猶豫要根據需要將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。

以 Airbnb 開拓國際市場為例。為了實現 Airbnb 的目標而需要快速靈活組建團隊,進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012 年第一次開始開拓國際市場的時候,公司就曾快速靈活組建過團隊去專門解決一系列的新挑戰,如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等,到了最近新開拓的古巴市場,一旦新團隊將在古巴營運 Airbnb 業務所必備的系統和平台搭建完成之後,後續營運維護工作也開始再次交由公司里的其它部門的人負責。今天,為了開拓新市場,Airbnb 正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從 2012 年的內容本地化擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。

一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了,現在問題來了:如何快速組建呢?

當一位產品經理已經在一個團隊裡待了很長時間,和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後,這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這裡的一切去加入一個新組建的團隊?如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化,這時事情就好辦多了。在這種公司文化下,團隊的使命是完成目標,而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標,這時重新配置人力資源時就會容易很多,也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊裡。

如果無法做到接受失敗,你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後,相互指責和推卸責任解決不了任何問題,關鍵是要學會從中吸取經驗教訓,真正弄清楚為什麼會失敗。

如今 Airbnb 的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張,裡面的每一個團隊的運作方式依然像 Airbnb 幾年前做的一樣,都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司領導一樣,Golden 知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的,需要做好三個方面的工作:流程、反復溝通和傾聽。

  • 流程:確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵,此外,公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣非常重要。
  • 反復溝通來龍去脈:光有清晰的願景還不夠,你還需要讓團隊裡的每一個人都看到這個願景。不要擔心需要自己去反復重復這個願景。事實上,你必須要和大家反復重復願景。每當有新成員加入團隊,都要告訴他們整個願景的來龍去脈,這非常重要。
  • 學會傾聽:作為團隊領導,Golden 深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反復分享溝通公司的願景,同時還需要傾聽團隊成員的反饋,並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見,你是無法做出最佳決策,同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外,我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率,也不會規定每個團隊溝通傳達內部訊息的方法。在 Airbnb,我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化,那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。

產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都瞭解其中的what和why。具體如何做,可以讓每個團隊發揮各自想象力自行確定,這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作,同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為,每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權,工作上如此,生活上又何嘗不是呢?

(文章、圖片取自:https://www.inside.com.tw/2016/09/25/the-power-of-the-elastic-product-team-airbnbs-first-pm-on-how-to-build-your-own

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