Narrow Framing: Wenn ein enger Blickwinkel den Unternehmenserfolg gefährdet.
Als Verhaltensökonom Professor Dr. Richard Thaler einen Consulting-Auftrag für ein großes Unternehmen der Printmedienindustrie hatte, sollte er einer Gruppe von Managern in Entscheidungsfindung schulen.
Thaler fragte die 23 Manager zu Beginn des Tages
Nehmen wir an Ihnen würde eine Investmentmöglichkeit für ihre Abteilung geboten.
Diese kann zwei Ausgänge haben
- eine 50% Chance, dass Sie 2 Millionen Profit machen
- eine 50% Chance, dass Sie 1 Millionen verlieren.
Wer von Ihnen würde investieren?

Nur 3 der 23 Manager hoben die Hand.
Dann richtete Thaler seinen Blick auf den Geschäftsführer der Firma, welcher hinten im Konferenzraum saß und alles beobachtete und fragte ihn:
Wie viele dieser Investitionen hätten Sie getätigt?
Seine Antwort:
Alle!
Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, vergessen wir oft, dass dies nicht die einzige Entscheidung ist die wir in diesem Bereich treffen, sondern, dass wir fast immer in dem selben Kontext eine Reihe von verschiedenen Entscheidungen fällen müssen.
Unabhängig ob diese gleichzeitig oder nacheinander getroffen werden müssen.
Dies führt dazu, dass wir jede Entscheidung betrachten als ob sie vollkommen alleine da steht um unseren Erfolg zu sichern, statt uns ins Bewusstsein zu rufen, dass sie nur eine Entscheidung aus einem ganzen Entscheidungsportfolio ist.
Hier einmal die Statistiken und Wahrscheinlichkeiten, welche sich erschließen, wenn man den Portfolio Blickwinkel einnimmt und davon ausgeht das alle 23 Projekte getätigt werden:
Erwarteter Gewinn: 11.5 Millionen
Die Chance Geld zu verlieren: 5%
Die Entscheidung des Geschäftsführers war also exakt richtig.
Zu diesen unterschiedlichen Ansichten von Management und Geschäftsführung kam es, da die Manager nur ihre einzelnen Projekte im Blick hatten und dementsprechend einen Narrow-Frame nutzten, wohingegen der Geschäftsführer die Projektentscheidungen als Portfolio betrachtete und somit einen Broad-Frame wählte.
Die theoretische Lösung auf das Problem wäre einfach:
Die Manager müssten anfangen nur noch rational im Interesse der gesamten Firma zu handeln und dürften nicht mehr dem Narrow-Framing verfallen.
Doch in der Praxis liegt das Problem nicht bei der Entscheidungsfähigkeit der Manager.
Vielmehr liegt es an den Strukturen und Anreizen, die der CEO für diese geschaffen hat.
Menschen fühlen einen Verlust etwa doppelt so schmerzlich, wie das Hochgefühl eines Gewinns. Schon das alleine würde also wohl jeden von uns grundsätzlich davon abhalten, solche Projekte anzufangen.
Doch in den meisten Firmen ist es nicht nur die Angst, sich selbst zu enttäuschen, sondern viel mehr die realistische Befürchtung, dass die eigene Karriere unter einem gescheiterten Projekt leidet.
Und die Belohnung falls man das Risiko eingeht und Erfolg hat?
Wahrscheinlich ein Schulterklopfen des Chefs und vielleicht noch ein kleiner Bonus.
Wenn Unternehmer wollen, dass ihre Angestellten gute und rationale Entscheidungen treffen,welche dem Gesamterfolg der Firma weiterhelfen und nicht nur der eigenen Abteilung, müssen sie Verhältnisse schaffen, die den Entscheidungsträgern die Angst nimmt, solche kalkulierten Risiken einzugehen.
Da Siege grundsätzlich gefeiert werden und Euphorie mit sich bringen, aber vor allem weil Verluste etwa doppelt soviel schmerzen wie Gewinne, sollte man eben genau bei diesem Verlustschmerz den Hebel ansetzen.
So sollten nicht nur erfolgreiche Projekte gewürdigt werden, sondern auch diese, die gescheitert sind, aber dennoch zu den Entscheidungen zählen, die aus der Portfoliosicht als Risikospiel durchaus getätigt werden sollten.
Doch die wichtigste Komponente ist wohl den Mitarbeiten ein Gefühl von Sicherheit zu geben und ihnen zu zeigen, dass es keine negativen Konsequenzen für ihre Laufbahn haben wird, solange die Risiken im vorhinein rational abgewägt werden.
Wir alle wissen, dass unsere Leistungen am besten sind, wenn wir keine Versagensängste haben, sondern aus Freude und Ehrgeiz heraus handeln können.
Hieraus resultiert, dass bei gleichen sonstigen Voraussetzungen die Firma im Wettbewerb gewinnen wird, die ihren Mitarbeitern die emotionale Sicherheit bietet Risikos einzugehen und den Broad-Frame zu nutzen.
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Quellen:
- Professor Dr. Richard Thaler — Misbehaving
- Jack Welch — The Real Life MBA
