รีวิวหนังสือ “ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs” — Measure What Matters โดย John Doerr ตอนที่ 1

สำหรับ blog นี้เป็นการสรุปเนื้อหาที่ได้อ่านจาก Measure What Matters ของ John Doerr ซึ่งแบ่งเป็น 2 ตอนนะคะ เนื่องจากเนื้อหาในหนังสือนั้นเยอะมาก ๆ แต่ก็จะพยายามสรุปประเด็นสำคัญเอาไว้เพื่อเป็นการอ่านทบทวนในภายหลัง หากใครที่สนใจเรื่อง OKRs แนะนำให้อ่านเล่มนี้เลย เพราะนอกจากจะมีเนื้อหาที่ครบถ้วนแล้วยังมีกรณีศึกษามากมายค่ะ

OKRs จริงๆ แล้วถูกปรับปรุงมาจาก MBO (Management By Objective) ซึ่งผู้ที่คิดค้นนั้นคือ Peter Drucker

MBO (Management By Objective) นั้นเป็นการบริหารงานตามวัตถุประสงค์ โดยใส่ใจเรื่องที่สำคัญสุดๆ ไม่กี่ข้อซึ่งทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีและน่าประทับใจ นั่นก็คือแต่ Objective และข้อจำกัดของ MBO นั้นคือการที่เป้าหมายจะถูกกำหนดมาจากผู้บริหารระดับสูงแล้วกระจายลงมาสู่ระดับล่างตามลำดับสายการบังคับบัญชาจึงทำให้เกิดกระบวนการทำงานที่เปรียบเสมือนเป็นไซโล (ต่างคนต่างสนใจแต่วัตถุประสงค์ของตนเอง) ดังนั้นเป้าหมายหรือ KPI จึงมีตัวเลขที่ไม่มีความหมายทางใจต่อพนักงานระดับล่างเพราะพวกเขาไม่รู้ที่มาที่ไปและไม่มีส่วนร้วมอะไรเลย

ที่สำคัญปัญหาสำคัญอีกแง่หนึ่งคือ MBO นั้น คือคือการที่ถูกนำไปผูกติดกับระบบการจ่ายโบนัสและปรับเงินเดือน นั่นยิ่งทำให้ระบบ MBO นั้นเกิดปัญหาเพิ่มมากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ถ้าทำได้ก็ได้ขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสเพิ่ม เป็นต้น ทำให้เป้าหมายที่ตั้งมักไม่ท้าทาย ผิดกับ OKRs ที่ไม่ได้ถูกนำไปเกี่ยวของกับการพิจารณาเงินเดือนหรือโบนัส นั่นจึงทำให้พนักงานนั้นสามารถตั้งเป้าหมายได้ท้าทายมากกว่า

Andy Grove นั้นได้นำแนวคิด MBO นี้มาปรับปรุงเพื่อใช้ใน Intel และเรียกการวัดผลใหม่นี้ว่า OKRs ส่วน John Doerr นั้นได้เป็นคนที่ทำงานกับ Andy Grove ก็ได้เอาแนวคิด OKRs นี้ไปใช้ที่ Google

OKRs ย่อมาจาก Objectives and Key Results คือกระบวนการกำหนดเป้าหมายขององค์กร เป้าหมายของทีม และเป้าหมายรายบุคคลซึ่งช่วยให้ขับเคลื่อนองค์กรไปยังเป้าหมายได้

วัตถุประสงค์ (Objective) คือสิ่งที่เราต้องตอบคำถามให้ได้ว่าเราต้องการทำอะไร (What) ให้สำเร็จ และเรื่องนั้นต้องไม่ง่ายหรือยากจนเกินไปโดยเป็นเรื่องที่สำคัญและจับต้องได้ เป็นไปได้ในทางปฏิบัติ

สิ่งสำคัญคือควรเขียนเป้าหมายที่ชัดเจนพร้อมกรอบเวลาในการปฏิบัติ เพื่อเพิ่มโอกาสในการบรรลุเป้าหมายนั้นๆ และที่สำคัญต้องมีการติดตามความคืบหน้าเพื่อให้สามารถทราบได้ว่าเข้าใกล้เป้าหมายหรือเบียงออกจากเป้าที่กำหนดไว้มากน้อยเพียงใด โดย OKRs นั้นมักจะมีการติดตามและการประเมินผลทุกไตรมาสหรือทุกเดือน

ผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) คือการกำหนดมาตรฐานและตรวจสอบว่าเราสามารถบรรลุวัตุประสงค์ได้อย่างไร เราจะสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้โดยวัดจากอะไรซึ่งการวัดผลลัพธ์นั้นจะต้องมีความเฉพาะเจาะจง มีกรอบกำหนดระยะเวลาที่แน่นอนและอยู่ในวิสัยที่เป็นไปได้

OKRs คือเป้าหมายหลักขององค์กรที่ทุกคนต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษและช่วยให้คนทำงานทุกคนเดินไปข้างหน้าด้วยจุดหมายเดียวกันและมันช่วยกันเชื่อมโยงเป้าหมายไปถึงทุกองค์กรเพื่อให้เกิดผลสำเร็จดีกว่าที่เราคาดหวังหรือกำหนดเอาไว้

Superpower 4 ประการของ OKRs

โฟกัสและจัดลำดับความสำคัญ (Focus and Commit to Priorities)

สิ่งสำคัญที่ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จเริ่มต้นจากการที่ให้ความสำคัญกับสิ่งที่สำคัญที่สุดและเลื่อนชะลอเรื่องที่ไม่เร่งด่วนออกไปและต้องตอบคำถามให้ได้ว่า อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำงานในอนาคตอันใกล้นี้และคนที่ทำงานทั้งองค์กรควรจะทุ่มเทการทำงานไปที่ไหน

การสื่อสารท่ีชัดเจนให้คนทั้งองค์กรเข้าใจเป้าหมายคือปัจจัยสำคัญที่จะทำให้คนทั้งองค์กรณ์มีส่วนร่วมและช่วยกันทำให้ผลงานสูงกว่าเป้าหมายที่กำหนด โดยสิ่งที่ผู้นำต้องให้ความสำคัญและใส่ใจในรายละเอียดนั่นคือการการตั้งคำถามด้วยคำว่า อะไร (What) และ ทำไม (Why)

เพราะคนทำงานอาจไม่ต้องการรรู้ว่าเขาจะต้องทำอะไรและเมื่อไหร่แต่เขาต้องการที่จะรู้ว่าอะไรที่สำคัญและทำไปทำไม เพราะคำตอบนี้มีผลต่อแรงจูงใจของเขา ซึ่งแน่นอนว่าคงไม่มีใครไม่อยากรู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นสำคัญและสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร

องค์กรที่ประสบความสำเร็จ “ต้องโฟกัสในสิ่งที่มีความสำคัญ ทำให้ได้ดีในสิ่งที่โฟกัสและละทิ้งสิ่งที่ไม่สำคัญ”

ความสอดคล้อง (Alignment)

การปรับแต่งเป้าหมายให้มีความสอดคล้องกันทั้งองค์กรถือเป็นเรื่องที่สำคัญโดยระบบ OKRs นั้นสามารถช่วยให้เราเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กรไปยังคนที่ทำงานได้และยังก่อให้เกิดการเชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานในองค์กร

ในระบบ OKRs เราสามารถเปิดเผย OKRs ของตนเองให้คนอื่นรับทราบได้ดังนั้นจึงไม่ต้องกระจายจากบนลงล่าง จากระดับผู้บริหารลงมายังคนทำงานตามสายงานบังคับบัญชาและทุกคนยังสามารถได้รู้ OKRs ของผู้นำองค์กรได้อีกด้วย

หลักสำคัญอีกหนึ่งอย่างที่องค์กรควรให้ความสำคัญคือการกำหนดเป้าหมายจากล่างขึ้นบนซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงการยัดเยียดเป้าหมายและปรับแต่งเป้าหมายมากเกินไป

ตัวอย่างในหนังสือ Work rules ที่ Google เป้าหมายสูงสุดจะถูกถ่ายทอดลงไป ทั้งองค์กรจึงซึมซับและส่งผลให้เกิด OKRs ย่อยจนในท้ายที่สุดเป้าหมายทั้งองค์กรก็รวมเป็นเนื้อเดียวกัน

ระบบ OKRs มีส่วนช่วยให้เกิดนวัตกรรมต่างๆ ได้ง่ายขึ้นเพราะพลังที่ทำให้เกิดนวัตกรรมมักมาจากหน่วยงานภาคปฏิบัติที่อยู่ไกลจากผู้บริหารระดับสูงมากกว่า โดยระบบ OKRs นั้นจะเปิดโอกาศให้คนทำงานกำหนดวัตถุประสงค์บางข้อได้ และกำหนดผลลัพธ์สำคัญด้วยตัวเอง คนที่ทำงานจึงถูกกระตุ้นด้วยเป้าหมายที่ท้าทายและมีผลงานที่สูงขึ้น เพราะคนที่กำหนดจุดหมายปลายทางย่อมตระหนักรู้และรู้ดีว่าจะต้องทำอะไร อย่างไร้บางเพื่อให้ถึงเป้าหมายที่กำหนดไว้

การติดตามผล (Tracking)

เมื่อเรานำ OKRs มาใช้ ข้อดีของ OKRs ที่สำคัญนั่นคือเราสามารถติดตามผลความคืบหน้าของเป้าหมายได้ตลอดเวลาและสามารถทบทวนหรือปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

ในระบบ OKRs เราสามารถติดตามผลเป็นรายสัปดาห์เพื่อช่วยให้ผลการทำงานไม่เบี่ยงเบนออกไปจากเป้าหมายที่กำหนดไว้และยังช่วยบอกเราได้ว่าควรหยุดทำสิ่งๆ นั้นเมื่อเราเดินไปผิดทาง เมื่อผลลัพธ์และวัถุประสงค์กลายเป็นเรื่องที่ล้าสมัยหรือไม่สามารถปฏิบัติได้ต่อไป เราสามารถยกเลิกได้ทันทีและกลับไปโฟกัสกับอื่นๆ ที่สำคัญ

เมื่อต้องมีการยกเลิกเป้าหมาย ในตอนที่สิ้นสุดไตรมาสนั้นๆ สิ่งสำคัญที่ต้องทำคือการแจ้งให้ทีมงานรับทราบ เพื่อนำมาทบทวนว่าเราได้เรียนรู้อะไร มีอะไรที่เราไม่ได้คาดการณืเอาไว้ตอนต้นของไตรมาส และนำบทเรียนไปใช้ในการวางแผนอนาคตได้อย่างไร

การให้คะแนน (Scoring)

การให้คะแนน OKRs จะพิจารณาว่าเราทำอะไรสำเร็จบ้างและระบุว่าเราจะทำอะไรที่แตกต่างในครั้งต่อไป ที่ Google จะมีการให้คะแนนระหว่าง 0 ถึง 1 ดังนี้

0.7 ถึง 1 แสดงเป็นสีเขียว หมายถึงทำสำเร็จ

0.4 ถึง 0.6 แสดงเป็นสีเหลือง หมายถึงมีความก้าวหน้า แต่ยังไม่สำเร็จ

0.0–0.3 แสดงเป็นสีแดง หมายถึงล้มเหลว

การประเมินตนเอง (Self assessment)

ข้อมูลที่วัดเป็นตัวเลขได้จะถูกนำไปประกอบการพิจารณาโดยผู้กำหนดเป้าหมาย ซึ่งในบางครั้งอาจมีปัจจัยที่ไม่สามารถวัดได้ด้วยตัวเลขออกมาก็ได้ เช่น บางครั้งผลงานที่เป็นตัวเลขอาจดูต่ำ แต่คนที่ทำงานนั้นทุ่มเทความสามารถเป็นอย่างมาก หรือในทางกลับกัน ผลงานที่เป็นตัวเลขสูงมาก แต่ในหความเป็นจริงอาจเกิดจากการตบแต่งตัวเลขขึ้นมากหรือผลลัพธ์ที่สำคัญ นั้นง่ายเกินไป

หัวใจสำคัญที่จะทำให้รับบ OKRs ประสบความสำเร็จคือการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย การทำให้บรรลุเป้าหมาย การหยุดเพื่อสะท้อนถึงความสำเร็จ และนำวงจรนี้ไปใช้ซ้ำในรอบต่อไป

การขยาย/การเพิ่มความถ้าทาย (Stretching)

OKRs นั้นช่วยให้เราค้นพบขีดความสามารถใหม่ๆ และแก้ปัญหาในทางสร้างสรรค์ ซึ่งสิ่งสำคัญที่เราจำเป็นต้องมีนั่นคือการกำหนดเป้าหมายที่ท้าทายมากๆ (Stretch Goals) ซึ่งคือเป้าหมายที่ต้องใช้ความสามารถและพยายามแบบสุดๆ เท่านั้นถึงจะบรรลุจุดประสงค์

แม้การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายนั้นจะมีโอกาศประสบความสำเร็จได้น้อยก็ตามแต่การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายบ่อยๆ จะช่วยยกระดับผลงานที่สูงขึ้นได้ดีกว่าผลงานที่ผ่านๆ มาและมีส่วนช่วยให้ค้นพบสิ่งที่น่าสนใจและมีความสุขในการทำงานได้อีกด้วย

โดยเป้าหมายที่ท้าทายนั้นในบางครั้งไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องที่ยากเสมอไป ในบางครั้งอาจเป็นเรื่องทั่วๆ ไปที่ทำอยู่ แต่อยู่ในระดับที่ต่างกัน

ความแตกต่างของเป้าหมายประเภทที่อยากทำ (Aspiration Goal) และเป้าหมายที่ต้องทำ (Committed Goal)

เป้าหมายประเภทที่อยากทำ (Aspiration Goal)

คือเป้าหมายประเภทที่ดึงเอาศักยภาพและพลังวิเศษที่มีอยู่ออกมา มีการโฟกัสและมีพันธสัญญาที่มุ่งมั่น เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับกับเติบโต

เป้าหมายที่ต้องทำ (Committed Goal)

คือเป้าหมายที่ต้องทำเป็นเรื่องที่ต้องทำ อาจเป็นเรื่องที่ต้องรับผิดชอบอยู่แล้วและมักเป็นสิ่งที่พนักงาน ทีมและองค์กรตกลงร่วมกันและต้องทำให้สำเร็จ

ตัวอย่างการตั้งเป้าหมายแบบ 10x (การเติบโตสิบเท่าหรือสิบเด้ง) ที่ Google

ที่ Google มีการตั้งเป้าหมายแบบ BHAG (Big Hairy Audacious Goal) ซึ่งหมายถึงเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และน่ากลัวคล้ายกับภูเขาที่เราต้องปีนขึ้นไป โดยตัวอย่างในเรื่องนี้คือการที่ Gmail ต้องแก้ปัญหาเรื่องพื้นที่จัดเก็บที่มีค่อนข้างน้อยให้มีพื้นที่เพิ่มขึ้น ซึ่งในท้ายที่สุด Gmail ได้เพิ่มพื้นที่จัดเก็บได้มากกว่าคู่แข่งถึง 500 เท่า ซึ่งเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ท้าทายมากๆ

เนื่องจากไม่ได้เป็นเพียงแค่การปรับปรุงระบบเดิมแต่เป็นการนำเสนอในรูปแบบใหม่และสร้างแรงกดดันให้คู่แข่งทำให้พวกเขาต้องยกระดับการแข่งขันด้วยแนวคิดแบบ 10 เท่า ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความพยายามทำสิ่งที่คนอื่นคิดว่าเป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้ มากกว่าทำอะไรที่เริ่มต้นจากโลกของความเป็นจริงที่มองเห็นแล้วว่าโอกาสเป็นไปได้ตั้งแต่เริ่มต้น

สิ่งที่ Google ใช้นั้นเป็นแนวทางเดียวกับที่แอนดี้ โกรฟ ใช้เป็นมาตฐานนั่นคือการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายมากๆ จะถูกกำหนดความสำเร็จไว้ที่ระดับ 60% — 70% หรือผลการดำเนินงานจะถูกคาดหวังให้ต่ำกว่าที่คาดหวังอย่างน้อย 30% และนั้นถือว่าเป็นเรื่องที่สำเร็จแล้ว