紐約第一國民城市銀行推出的 Cash Station

大約在 60 年代後期,第一部提款機出現!當時的使用者對於這部新的機器,充滿許多恐懼,銀行也因為不可知的風險,設置了很多安全機制來保護銀行和存戶的金錢。

一旦使用者三次輸入錯誤的密碼,或是試圖提取超過額度的金錢,提款機就會「吃掉」提款卡。

如果使用者的卡片被吃掉,可以回到分行拿回來,但是銀行的研究人員發現,大多數的使用者會告訴銀行:「把卡留著,關掉賬戶,我不想要用提款機了。」

直到有一家銀行,從這堂使用者體驗的「課 Lesson」中學習到該如何優化這整件事情,他們是紐約第一國民城市銀行(First National City Bank of New York)。

他們發開了一台新的機器,強調其 dip 插卡的方式,也就是卡片不會完全插入機器,而是插入一半。他們甚至大肆宣傳這個特點,強調你的手指不用離開卡片,所以機器不能吃掉你的卡!

同時,他們將提款機部署在許多地點,並進行大規模的行銷活動,他們隨後更改的銀行的名字,並宣稱 “The Citi Never Sleeps” (城市從不打烊),成為了今日我們熟知的 Citibank 花旗銀行。

當年這個同理使用者、解決痛點的舉動,造成許多民眾離開他們原本的銀行,把錢移轉到花旗銀行。也造就了花旗銀行後來的擴張與壯大。

這個案例告訴我們什麼?一個介面設計上的錯誤,會導致人們憎恨一項新的科技;同時,以使用者為中心,從競爭者的錯誤中吸取教訓,並試圖解決痛點,將可能創造極為強大的競爭優勢。

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多年前,我在服務某瑞典平民家具品牌時,認識到這個品牌有一個重要的廣告規範是:Never look down consumers,原因是他們自詡為家具傢飾的專家,但他們越是專業、越要謙虛,他們不希望讓消費者覺得自己很笨、不夠好,所以需要這個品牌,所以在廣告中,絕對不會出現貶抑消費者的情節或論述。

他們不要消費者覺得是因為自己很差勁,所以需要此品牌;反之,他們希望消費者因為此品牌,更加感覺自己的生活是美好的。

然而,這種「滿遭損、謙受益」的道理似乎懂得人不多。往往看到 Intel 這種放大自我、嘲笑Mac用戶的廣告時,我都非常容易感到噁心。

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錯了就錯了,悔改就好

根據市調機構Canalys統計,2021 年第 2 季全球智慧手機市場,三星仍穩居冠軍寶座,小米超車蘋果躍居第二,蘋果居第三。

顯然 Samsung 是智慧型手機的領導品牌,而 Apple 算是一個挑戰品牌,因為 Apple 絕不是跟隨者。

然而,Samsung 在本週卻犯了一個「領導品牌不該犯的錯」:Samsung 在 Galaxy Unpacked 2021 線上發表會上公布,預計將於台灣時間 2021 年 8 月 11 日晚間 10 時發表新機,預料將發折疊機。

為了加強上市氣勢,Samsung 在 Neo19 包下了最大的版面,正對著 Apple 旗艦店嗆聲!!!

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在一場內部討論會議上,有人離題讀了彼得杜拉克在《下一個社會》中寫的一句話:一個案例抵過一千個理論。會議中的人有的笑、有的點頭,但都沒有反對的意思,或許是因為提出的人是老闆,導致大家生存慾爆棚。 這讓我想起《深度智慧》一書中所提出的觀點:深度智慧是從經驗累積而來的。實務工作者固然可以將經驗歸納出深度智慧、發展成知識,但是當人們學習這些知識的同時,其實是很仰賴實務經驗的分享,也就是他人的實際案例。 如果硬要分出高下的話,「本身經驗」大於「他人案例」大於「理論」。 桑地牙哥.拉蒙卡哈在《研究科學的第一步》中提到,理論很容易拋棄我們,可是資料可以護衛我們。又說,創造一個理論所花的工夫,遠比發現一個現象少得太多。言下之意,理論好像很沒有價值,現象、事實、真理才是應該要去深入研究和探討的,甚至原始資料跟數據都比理論有價值。 回到廣告的工作上,廣告的理論的確是五花八門,以我待過的公司為例,Saatchi & Saatchi 上奇有獨特銷售主張(Unique Selling Proposition)和愛的印記(Lovemarks);Batey 百帝有陰陽理論(Ying & Yang Theory)與品牌承諾管理(Brand Promise Management),Publicis 陽獅有 Leadership Equity Model、Belief Dynamics、Tabs Matrix、La Holistic Difference、DiLo/Day in Life of 等等。這麼豐沛的理論,是否可以幫助節省每一次投入的力氣(Saving Efforts)?其實不行,每一次還是必須把問題的關鍵先想清楚,才用這些理論或模式來驗證、說明、展示我們的觀點。

理論、數據、案例、經驗,行銷人的專業在哪裡?
理論、數據、案例、經驗,行銷人的專業在哪裡?

在一場內部討論會議上,有人離題讀了彼得杜拉克在《下一個社會》中寫的一句話:一個案例抵過一千個理論。會議中的人有的笑、有的點頭,但都沒有反對的意思,或許是因為提出的人是老闆,導致大家生存慾爆棚。

這讓我想起《深度智慧》一書中所提出的觀點:深度智慧是從經驗累積而來的。實務工作者固然可以將經驗歸納出深度智慧、發展成知識,但是當人們學習這些知識的同時,其實是很仰賴實務經驗的分享,也就是他人的實際案例。

如果硬要分出高下的話,「本身經驗」大於「他人案例」大於「理論」。

桑地牙哥.拉蒙卡哈在《研究科學的第一步》中提到,理論很容易拋棄我們,可是資料可以護衛我們。又說,創造一個理論所花的工夫,遠比發現一個現象少得太多。言下之意,理論好像很沒有價值,現象、事實、真理才是應該要去深入研究和探討的,甚至原始資料跟數據都比理論有價值。

回到廣告的工作上,廣告的理論的確是五花八門,以我待過的公司為例,Saatchi & Saatchi 上奇有獨特銷售主張(Unique Selling Proposition)和愛的印記(Lovemarks);Batey 百帝有陰陽理論(Ying & Yang Theory)與品牌承諾管理(Brand Promise Management),Publicis 陽獅有 Leadership Equity Model、Belief Dynamics、Tabs Matrix、La Holistic Difference、DiLo/Day in Life of 等等。這麼豐沛的理論,是否可以幫助節省每一次投入的力氣(Saving Efforts)?其實不行,每一次還是必須把問題的關鍵先想清楚,才用這些理論或模式來驗證、說明、展示我們的觀點。

這樣的現象似乎跟比稿很像,是無關對或錯的,只有贏或輸。贏了,理論就是好理論;輸了,理論可能就變得很難用,人也會背棄理論的。所以,贏了,什麼都可以是對的!

廣告是大眾文化的一環,所以現象常常會改變,事實也會因環境而轉換,而真理幾乎是不存在的,至於原始資料與數據,實在看不到長存的可能性,舉例來說,三年前對於 12~18 歲青少年消費飲料的研究報告,三年後只能當作壁紙用,每年有數千種飲料品牌上市和下市,流行的口味、飲用習慣和選購條件都改變了,三年前的研究調查已經缺乏時效性。

也因此,要讓知識在廣告公司掛帥,我目前的看法是不可能的。廣告的本質是,沒有一次是相同的。每一個品牌都有各自的情境,時間改變,各自品牌的情境也會變化,還是必須一次一次重頭分析、研究。這部分真的很像王建民,只能一球一球地好好投,上一球的三振不能確保下一球不會被擊出全壘打。刺激?可悲?如人飲水,冷暖自知。

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這是一篇關於代理商角色的文章,閒人請繞路。

我常覺得代理商與客戶之間的決策,是一種你情我願的狀態,工作這幾年下來,贏得不少次比稿,事實上我比較會比稿、不太會經營客戶,比稿其實是有訣竅的。通常最重要的不在於提出一個可以精準在市場上執行、獲得成功的企劃案,而是提出的企劃案能洞悉客戶內部的決策點,進而讓客戶做出一個「方便」的決定。

所以關鍵並非找到消費者或市場的「真實」,而是對於客戶清楚的洞悉。例如:對於一個絕對保守、但急需創新的客戶,要提出創新的想法、說服他們從保守轉為開放?還是就提出一個保守者最愛選擇性接收的企劃案?如果你要贏,通常後者機會比較大。

前者的做法常常會得到一個評語:你們好像不是很瞭解我們公司的文化。

所以除了對於消費大眾要找出 Consumer Insight 之外,面對第一個消費我們想法的客戶或廣告主,我們必須先說服他!說服不了他,就無法獲得廣告預算,消費大眾又如何被我們所影響咧?因此在比稿中,Client Insight 或 Corporate Insight 就顯得十分重要!

2005年我在 Publicis,團隊從「台灣電通」這家日本廣告公司手中,搶下一個做了10年的日本客戶:麒麟啤酒。在這場戰役中,Client Insight 就顯得極其重要。日本人總認為自己的東西是最好的,所以他們有最好的啤酒,但當時身為策略總監的我,認為「最好」的啤酒不一定會是「最好喝」的啤酒,這就是企業與消費者之間的認知差距了!不過這差距並不重要,重要的是我們知道要贏得比稿,必須徹底傳達 Kirin Ichiban Beer 是「最好」的啤酒即可,之後消費者真正看到的廣告,很可能是另一個故事。

絕對理性、超級自信、拋開感性、聚焦產品。這是當年陽獅提出的路線。

這也是我認為贏的原因,事後跟客戶聊起,得知當年比稿的競爭者,也是我的老東家百帝廣告,就是提出感性品牌訴求,客戶對我強調:他們是第一家出局的,提完案就決定不是他們了。後來執行出來的廣告能否影響消費者購買麒麟啤酒?多少有一點,從業績反應上來看。是否有比實際廣告還可以創造更多業績的 idea?當然有,只是沒有丟到市場裡面的創意,都無法成為最好的創意!

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這是一場發生在多年前的比稿,那個 NY Xd 還不存在的年代。

威士忌的比稿到手了,最興奮的時刻也過去了,有一點像買車一樣,剛領車時,彷彿覺得自己的生活就要開始不同,等到一個月過去了,慢慢地會發現其實自己並沒有任何的不同,唯一的不同就是要開始繳車貸,經濟壓力變得非常大。

比稿的興奮期甚至更短,只有一天的時間,客戶很快地就叫我們去開會,說是有一些關於比稿提案的 feedbacks 要當面跟我們說。這時候,負擔的感覺就籠罩著我,想到至少接下來的幾個月,我必須跟這個客戶很緊密的相處,完全不清楚他們的工作習性,然而這種未知並未帶來任何神秘感或期待感,反而是一種討厭的不確定感,而且這是老外客戶,everything is in English,畢竟不是母語,溝通無形的、概念性的事物,的確有點複雜。

約了一大早的會,雖說是一大早,但其實是十點。十點這個時間大概是要廣告公司早點來、但又不會太缺乏人性的開會時間,一般的客戶都是九點上班,通常廣告公司的人是睡眼惺忪地爬進客戶辦公室,客戶則像餓了一陣子的嬰兒看到奶瓶般的充滿期待,然後說:「你們來啦!」好像等了廣告公司一整天了。

但是,今天卻出現反常的現象,我們踏進客戶辦公室,幾個人回頭看看我們,其中一個台灣人主動向我們打招呼,接著告訴我們老外還沒來辦公室,請我們先等一下。根據他的說明,前一天他們帶老外去巡點,就是去訪問一些販售威士忌的即飲通路,包含餐廳、夜店、還有酒店,老外宿醉了,所以有點遲到。

沒關係,他是客戶,我們等!

正當我們坐進會議室,準備長期等待時,突然看到會議室白板上寫了一堆密密麻麻的英文,有藍色字和紅色字。仔細再一看,左邊是最上面寫著 Agengy “F” 的名字,右邊則是 Agengy “C” 的名字,密密麻麻的字應該是討論時逐條紀錄的評語,沒有順序或邏輯,但是可以看出藍色是正面評價,紅色是負面評價。這顯然是他們對於兩家參與比稿的廣告公司的評選過程紀錄大公開!

說實在的,做廣告這麼多年、比了這麼多稿,這還是第一次接觸到一手的評語。通常客戶所提供關於比稿的評語,都是一些修飾過後的官方說法,過於包裝以致缺乏震撼力。但這一次,可是活生生的客戶評語呀!而且包含大多數人很少聽到的「負面評價」,真是價值連城。我大致上把重點整理如下,因為是靠人腦記憶,所以我可能也有某種選擇性的接收訊息吧!

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