Dix idées reçues sur le produit selon Marty Cagan
Lors de la 5ème édition de La Conf’ school of Product sur le thème: “le produit tel qu’on le vit”, j’ai eu l’opportunité d’écouter plusieurs talks très édifiants.
Parmi les grandes figures du produit présentes, j’ai assisté à la keynote de Marty Cagan, cette figure emblématique dans le monde du Produit et du Product Management. C’est le fondateur de The Silicon Valley Product Group et l’auteur des incontournables des livres des “Product People” : « Inspired » et « Empowered ». Marty Cagan nous a partagé les idées reçues sur le produit qu’il a observé auprès d’équipes produit de certaines entreprises en les comparants aux meilleures équipes produit, celles des grandes entreprises à succès.
Cette keynote étant en anglais, j’ai voulu la retranscrire avec mes mots dans la langue de Molière afin d’en faire profiter un plus grand nombre des “product people” francophones. Les replays de La Conf’ de octobre 2022 sont disponibles ici.
Disclamer: je ne suis ni traductrice, ni bilingue, l’idée est simplement de vous partager ce que j’ai compris 😉.
Les observations de Marty Cagan ont été faites dans des start up, des scale up et dans des grandes entreprises telles que HP, Netscape, ebay, SVPG (Silicon Valley product group) et bien d’autres. Il en a déduit que ce qui différencie ces grandes entreprises des autres, ce n’est pas comment elles fonctionnent mais ce qu’elles font différemment. Aussi, au délà de savoir comment construire un bon produit, Marty Cagan s’est toujours intéressé à la façon dont on décidait de développer un produit. D’où son intérêt pour l’observation des équipes produit appelés aussi les squads.
- Nouveau problème vs meilleure solution
Plusieurs fondateurs des start-up pensent devoir résoudre des nouveaux problèmes alors que tous les meilleurs produits du marché aujourd’hui ne permettent pas de résoudre un nouveau problème mais bien un vieux problème. En effet, avant leur solution, il existait bien des produits permettant de résoudre les mêmes problèmes. Mais ce que ces produits ont de différenciants c’est le fait d’avoir trouvé une meilleure manière de résoudre ces vieux problèmes.
Avant Google, il y existait d’autres moteurs de recherche comme Yahoo, AltaVista, Lycos, etc. Mais ils étaient compliqués à utiliser , il fallait parcourir plusieurs pages avant de trouver ce que l’on cherchait. Avec la solution de Google, on peut trouver sa recherche dans les trois premiers résultats.
2. Passer beaucoup (trop) de temps à étudier et comprendre le problème
Beaucoup d’équipes pensent qu’il faut passer beaucoup de temps à étudier et à comprendre un problème. Ainsi , elles font des réunions, des interviews utilisateurs , des recherches utilisateurs, etc. Certes, la recherche utilisateurs est très importante quand on a tout le temps que l’on souhaite cependant dans la réalité, on a pas toujours le temps, ni le budget.
Selon Marty Cagan, le plus important n’est pas de passer trop de temps à étudier le problème mais d’apporter la meilleure solution comparée aux alternatives du marché. Créer une expérience dix fois meilleure, comme par exemple le passage d’une équipe à slack ou encore le développement d’un site internet avec Shopify.
Cependant il est nécessaire de garder en tête que la solution proposée doit permettre de résoudre un problème. En effet, lorsque qu’une équipe fait de la discovery, il est nécessaire de distinguer le problème discovery et la solution discovery (le plus important). C’est-à-dire construire un produit que les clients vont acheter. Un produit qui leur apporte de la valeur et qu’ils savent utiliser.
3. Etre un expert du domaine
Plusieurs entreprises pensent qu’elles doivent embaucher des Products Managers (PM) qui viennent d’un domaine d’expertise métier. Par exemple, pour une solution bancaire, le PM doit venir du domaine bancaire, pour une solution médicale, le PM doit venir du médical etc. Et pourtant les plus grands produits sur le marché aujourd’hui n’ont pas été crées par des experts du domaine. Si nous prenons l’exemple des solutions du type “acheter maintenant, payer plus tard”, elles n’ont pas été créées par des sociétés de crédit.
Quand vous recrutez une personne qui vient d’un domaine d’expertise, il existe un biais. Il lui sera difficile de faire la différence entre le fait de répondre à un besoin et faire comme d’habitude. Le plus important c’est d’embaucher quelqu’un qui apprend vite et qui est ouvert d’esprit. Elle apprendra le métier en 2 ou 3 mois et pourra proposer des nouvelles choses.
4. Ecouter ses utilisateurs (clients)
Plusieurs équipes produit ne sortent pas les bonnes solutions car elles pensent trouver la solution en interviewant les utilisateurs ou les parties prenantes . Il est important d’écouter ses utilisateurs cependant les informations que nous pouvons recueillir sont limités. Les clients peuvent donner des informations sur leur environnement ou donner leurs avis mais ne peuvent pas dire à une équipe produit quoi développer. C’est le rôle de l’équipe produit d’inventer la solution.
Jeff Bezzos a dit : “Aucuns clients ne nous a jamais demandé de créer AWS”.
5. Déployer votre solution et itérer jusqu’à ce qu’elle soit couronnée de succès
Marty Cagan a raconté l’histoire d’un fondateur de start-up qui a sorti un MVP et qui, pendant 3 ans, n’arrivait pas à avoir le market fit. Il a pourtant tout essayer de changer son positionnement, passer d’une version freemium à une version d’essaie, etc. La seule chose qu’il n’a pas essayé de changer était sa solution. Et pourtant il essayait de résoudre un problème intéressant.
Kaaren Hanson a dit: (il faut) “Tomber amoureux du problème, et non de la solution”
L’ Opportunity Solution Trees de Teresa Torres est une technique qui aurait pu permettre à cette start up de se prévenir de ces genres de problème. En effet, cet outil permet dès le départ de voir qu’il existe plusieurs approches permettant de résoudre un problème.
Il est assez dangereux de tomber amoureux de la solution en effet, car cela fait perdre de l’argent, du temps et des opportunités de résoudre autrement un problème.
6. Avoir besoin d’un Product Owner (PO)
Selon Marty Cagan, un des plus grand problème des équipes produit en Europe est qu’ils pensent avoir besoin d’un PO.
Le product owner est un rôle dans le process de delivery, ce n’est pas un métier. Une bonne équipe agile n’est pas celle qui a un PO, un scrum master ou un coach agile. Ce n’est pas non plus celle qui fait toutes les cérémonies agiles mais c’est celle qui met en production au minimum toutes les deux semaines. Les principes du manifeste agile sont très bien, cependant le problème vient du fait de vouloir processiser ces principes. Le sujet du process est abordé dans un des paragraphes suivants.
Selon lui, les entreprises n’ont pas besoin des PO mais des product managers (PM) qui ont des responsabilités plus large. Le PM est responsable la valeur et la viabilité du produit. Il s’assure qu’il peut se permettre de le construire, il s’assure de son financement, de sa monétisation, de sa commercialisation, etc. Et ensemble les designers et les ingénieurs ils ont la responsabilité de construire la meilleure solution.
7. Proposer une idée innovante
Steve Jobs a dit: “La maladie consiste à penser qu’une idée représente 90 % du travail”, c’est plutôt le contraire. Pour lui, l’idée n’est que le début du processus de discovery. C’est à chaque itération que l’on apprend et on change jusqu’à créer la meilleure solution. Aussi, au délà de l’idée, l’équipe produit doit se focaliser à transformer l’idée en une solution qui a de la valeur, qui est utilisable, faisable et viable. Pour tester le prototype, on peut utiliser des outils de type figma auprès des utilisateurs, des parties prenantes et itérer jusqu’à trouver la meilleure solution.
8. Le rôle des ingénieurs est développer (construire)
Plusieurs personnes pensent que le rôle des ingénieurs est uniquement de coder. Steve Jobs a dit que l’on ne recrutait pas des ingénieurs pour leur dire quoi faire mais plutôt pour qu’ils nous montrent ce qui est possible de faire.
La vraie solution, l’innovation vient de l’équipe technique. Raison pour laquelle ils ne doivent pas enttendre parler du produit pour la première fois que lors d’un sprint planning (ils doivent être embarqués dès la phase de cadrage). Les ingénieurs ne doivent pas construire quelque chose que leur a demandé le PM plutôt construire le produit auquel ils croient et avec lequel ils sont en d’accord. En générale les PM demandent de construire un produit comme celui des concurrents ou ne leur partage pas la raison pour laquelle il faut construire tel ou tel produit. Les bons ingénieurs doivent se soucier de ce qu’ils vont développer et comment ils vont le faire.
9. Créer un produit que les clients aiment
Un produit apprécié par les utilisateurs est une bonne chose mais ce n’est que la moitié de l’équation. En général, quand on parle du product market fit, on ne regarde que le côté produit. Cependant il est également important de regarder du côté du marché car un produit cool c’est bien mais un produit cool que les clients peuvent trouver sur le marché au bon moment c’est mieux. Il est important de trouver le bon “go to market model” pour son produit. Il faut s’assurer que les consommateurs savent où trouver votre produit, qu’ils comprennent ce que vous proposez, qu’ils peuvent le tester et l’acheter.
10. Avoir besoin des gens du process pour croître
Le process est un sujet dont la plus part des leaders des grandes entreprises ont peur. Ils ont peur de couler à cause des process.
Jeff Bezos fait la distinction entre le “day one company” et “le day two company”.
Dans le 1er cas, peu importe la taille de l’entreprise, elle se comporte toujours comme une start-up. Elle met ses clients au centre de ses préoccupations, elle essaie de les satisfaire au mieux en proposant des solutions qui les satisferont. Alors qu’une “day two company” est une entreprise bureaucrate où il est difficile d’entreprendre quoi c’est soit.
Steve Jobs aborde le même sujet autrement: “la maladie du process”. Jadis la plus grande, intimidante et innovante des entreprises était IBM mais ils ont complètement perdu leur charme. Et selon Steve Jobs ce sont les gens du process qui ont fait coulé IBM. Plus aucune innovation n’est faite en dépit à l’implémentation de nouveaux process.
Après avoir mis en évidence les erreurs à éviter, Marty Cagan nous a donner quelques tips pour améliorer nos pratiques.
Mais comment devenir comme les meilleures entreprises?
- Changer sa manière de concevoir, tester et déployer son produit
Cela peut commencer par le déploiement des incréments au minimum une fois toutes les deux semaines. C’est une des raisons pour laquelle Marty Cagan conseille aux entreprises de passer à l’agilité et à scrum. Si le cadre est bien appliqué, alors on arrive à déployer régulièrement. Cela force également les équipes à automatiser leurs tests et leurs outils de déploiement. On passe au fur et à mesure à un déploiement par semaine, puis à une fois par jour et enfin à plusieurs par jour. Les meilleures entreprises pratiquent la livraison continue car c’est bon pour les utilisateurs mais aussi pour le business. Le livre Accelarate (Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim), explique très bien que la livraison continue offre une meilleure qualité et meilleure vélocité.
2. Changer sa manière de résoudre les problèmes
Passer à la product discovery et à une équipe produit permet de changer sa manière de résoudre les problèmes. Ce ne sont pas les parties prenantes qui doivent décider de la roadmap à suivre. L’équipe produit doit recevoir des problèmes à résoudre et développer les compétences pour les résoudre. La product discovery a pour but de trouver des solutions ayant de la valeur, utilisées, faisables et viables. Le PM doit s’assurer d’avoir adresser tous les risques avant de passer la main aux ingénieurs. Puis, grâce à un travail collaboratif avec les designers et les ingénieurs, en itérant, ils arrivent à obtenir le meilleur résultat.
3. Changer sa manière de choisir le problème à résoudre
Bien souvent nous travaillons sur des problèmes identifiés par différentes parties prenantes. Cependant, comment savoir si ce sont les plus importants à tacler? Toutes les entreprises ont des opportunités et des menaces. Quelles opportunités suivre? Quelles menaces considérer sérieusement? C’est là qu’intervient la stratégie produit. Les meilleures entreprises produit sont fortes dans le traitement de la donnée, la recherche qualitative, la mise en oeuvre de la technologie et la compréhension des tendances du marché.
Prenons l’exemple des deux entreprises les plus riches du monde: Apple et Google. Quoiqu’elles soient très riches, elles sont limitées en terme de problème à résoudre. Ils n’ont pas assez les ressources humaines pour résoudre tous les problèmes ou poursuivre toutes les opportunités qu’ils ont. Ils font des choix.
Stripe est une entreprise produit très performante dans son domaine et qui offre une forte valeur ajoutée alors qu’elle n’a qu’une centaines de développeurs comparée à ses concurrents. Tout est une question de stratégie produit, c’est grâce à cela que l’on arrive à se démarquer des ses concurrents.
