“Eu gostaria de estar registrando” ou como o discurso de foco no cliente termina na falta de autonomia.

A burocracia come a experiência positiva no café da manhã

Se você perguntar para qualquer empresa que busca a solidez do seu negócio como ela vê o cliente, as respostas ficarão entre “o cliente em primeiro lugar” e “nosso sucesso depende do sucesso dos nossos clientes”. Mas você sabe a distância entre a sua intenção de ter uma postura centrada no cliente e a percepção que ele tem do seu produto e da sua marca? Na semana passada passei por duas experiências em negócios distintos que deixam algo muito claro: boa parte das empresas também não sabem qual é essa distância.

A primeira foi com a Hertz que fez uma cobrança dupla no meu cartão de crédito, quando telefonei para a pessoa com a qual negociei e paguei o contrato, ela me jogou para um web site onde tive que abrir um chamado e esperar o prazo de 15 dias para uma resposta. A segunda com a Purificadores Europa que me telefonou quatro vezes na mesma semana para ofertar a mesma coisa mesmo depois da minha negativa no primeiro contato. Casos bem diferentes em indústrias com praticamente nenhuma relação, mas um problema em comum: a falta de autonomia das pessoas que estão de frente com o cliente para resolver o problema.

A Hertz usa um sistema para a abertura de chamados referentes a qualquer problema e trata da mesma forma coisas tão distintas quanto uma reclamação sobre um carro sujo, que tem um impacto mínimo para uma locação futura, e a cobrança dupla do aluguel do veículo que aconteceu comigo. Note que quem gerou o problema foi a Hertz e eu como cliente tive que pagar a fatura do meu cartão de crédito inflada por um valor que eu não devia e aguardar a boa vontade da empresa em analisar o meu chamado para tomar ou não a decisão de estornar a cobrança. Quando falei isso para a moça que estava me atendendo e perguntei se ela poderia me ajudar a resolver o problema ela me disse que “este é o procedimento para todas as lojas da Hertz no mundo”. Menos autonomia e personalização para o cliente, impossível.

Com a Purificadores Europa o caso foi diferente. Quando você compra um produto deles os seus dados vão para uma base e depois de um ano eles telefonam para oferecer a assistência preventiva, onde algumas peças que sofrem desgaste de uso são trocadas. Uma atitude proativa que poderia gerar o encantamento do cliente, porém as vendas são feitas por diferentes lojas autorizadas e todas têm acesso a mesma base de dados. Elas telefonam individualmente para o cliente, se identificam como Purificadores Europa e oferecem a mesma coisa continuamente, transformando o que poderia ser uma oportunidade de customer care em repúdio pela marca. Quando falei isso para uma das lojas a sugestão que recebi foi entrar em contato com a Purificadores Europa e fazer uma reclamação, porque ela como autorizada não podia fazer isso. Autonomia para proteger a marca? Nem pensar.

Quando você pesquisa a postura das duas empresas em relação a experiência entregue para seus clientes aparecem as frases comuns que usei na abertura do texto. A Hertz “está comprometida em prover para os clientes o nível mais alto de serviço” e a Purificadores Europa “foca a excelência e qualidade no tratamento com os clientes”. Provavelmente estes são realmente os objetivos das empresas que se perderam e em algum lugar entre o planejamento estratégico e a execução. O que faltou foi autonomia de entender o problema do cliente e prover uma solução decente e isso é uma característica não só destas empresas, afeta boa parte do mercado e possivelmente inclui a empresa onde você trabalha ou o negócio do qual é dono. Parafraseando a frase atribuída ao genial Peter Drucker (“Culture eats strategy for breakfast”), a mistura de burocracia, falta de autonomia e pouco cuidado com o consumidor que continua caracterizando muitos modelos de negócio faz com que a experiência do cliente se transforme em um desastre quando executada, comendo a experiência positiva no café da manhã.

Só faltou combinar com os russos

A diferença entre a intenção das marcas em encantar os clientes e a percepção que eles têm da experiência que recebem sempre foi muito grande. Uma pesquisa publicada pela Bain & Company ainda em 2005 já mostrava essa tendência: 80% das empresas pesquisadas afirmava que entregava uma “experiência marcada pela excelência” para seus clientes. Seria sensacional mas faltou combinar com os russos …. Os clientes das mesmas empresas que fizeram essa afirmação também foram ouvidos, e somente 8% deles concordava com isso. Essa diferença foi chamada de “delivery gap”. O relatório apresenta duas causas para essa disparidade: o aumento de preços como solução isolada para melhorar os resultados financeiros com foco na captação de clientes e desprezo pela base instalada e a dificuldade em transformar as entregas dentro da evolução de necessidades dos clientes.

Em resumo, muitas empresas não conseguem desenvolver uma postura centrada no que os clientes querem. E doze anos depois da publicação o cenário não mudou muito e isso pode ser algo muito ruim, basta olhar os produtos e serviços que você recebe todos os dias. Quantos você considera que excelentes e quantos poderiam ser muito melhores?

O verdadeiro poder do Customer Enchantment

Quando o Uber começou a operar em 2010 poucas áreas eram atendidas e o valor das corridas era até 1.5x maior que o de um táxi regular. Porém você podia pedir o carro pelo smartphone, sem precisar sair de casa. Hoje a empresa opera em 633 cidades e vale pouco menos de U$ 60 bilhões antes das encrencas em que se meteu recentemente. O Airbnb começou como solução pontual e hoje é uma plataforma que conecta pessoas para alugarem espaços, mantendo um inventário de quartos 3x maior que o do 2o colocado, a rede Marriott. E isso sem ter nenhum custo de manutenção com esses ativos. Essas e outras empresas que transformaram mercados têm duas coisas em comum: usam tecnologias para sustentar seus modelos de negócio e exploraram a insatisfação dos consumidores para entregar uma experiência muito melhor do que a da concorrência. E a transformação causada por essas características está indo muito além das empresas de tecnologia.

Indústrias bem tradicionais, como os bancos, cresceram em mais de 50% as posições dedicadas a uma postura centrada no cliente. Uma empresa brasileira de insumos para construção usa algoritmos para cruzar dados públicos e prever onde e quando seus clientes potenciais irão construir, ofertando antes, com mais precisão e melhor do que a concorrência. E é isso que o cliente de hoje espera do seu negócio: que você entenda o que ele quer. Pense como consumidor. Depois de uma experiência marcada pela excelência, você considera aceitar algo que não seja no mesmo nível? O próprio Uber está aprendendo a duras penas essa lição, onde concorrentes como o Cabify e a Lyft estão explorando a insatisfação dos clientes e motoristas parceiros para se posicionarem como melhor opção. E tudo que eles tiveram que fazer, foi tratar o cliente como o Uber fez um dia.

Quando você conhece o cliente e entende o que é importante durante toda a experiência de consumo é possível estabelecer uma postura centrada no que é relevante para ele, sem ficar limitado pela sua própria percepção de valor, que neste caso é absolutamente irrelevante. Ao estabelecer essa postura os ganhos são expressivos para todos. As áreas trabalham de forma integrada e conseguem construir um modelo caracterizado pela inovação, priorização de objetivos e investimentos, ciclos de vendas muito mais curtos e fortalecimento contínuo da marca. Empresas que praticam esta abordagem são até 60% mais rentáveis e devem apresentar resultados ainda melhores em um futuro próximo. Hoje quase 70% das pessoas entende que a experiência é mais importante que o preço e até 2020 este será a diferença entre o sucesso e o fracasso no mercado.

Como então realmente encantar o cliente?

Na Bygge trabalhamos com o propósito de transformar a forma como nossos clientes desenham, promovem e executam suas estratégias comerciais e sempre começamos questionando como eles vêm seus próprios clientes e de que forma este mercado percebe a proposta de valor que está sendo entregue. Este é primeiro passo para desenhar a Jornada do Cliente, um mapa que permite estabelecer a excelência para o cliente conhecendo como o caminho está sendo trilhado e de que maneira cada uma das etapas deve ser trabalhada. Porém se nossos clientes não têm uma postura centrada no sucesso dos seus próprios clientes, damos um passo atrás para identificar três pontos básicos.

1. Entenda a postura da sua empresa: a primeira coisa a se fazer é cortar na própria carne e questionar até que ponto a sua empresa é centrada no cliente e insisto, a sua opinião não vale nada. Vá até os fatos, converse com os consumidores do seu produto, fale com seus parceiros, viva um dia como um dos seus clientes, tenha a mente aberta para críticas, ouça e pondere o que precisa mudar. Possivelmente você irá se surpreender em como os primeiros passos serão fáceis de planejar e difíceis de executar.

2. Aprenda com sua base instalada: em muitos lugares que trabalhei no passado e em clientes que atendemos a métrica de aquisição de novos clientes era quase uma obsessão. Fuja disso por enquanto e valorize a qualidade em detrimento da quantidade. Seus clientes sabem como você trabalha e ainda gostam o suficiente do que estão recebendo para continuarem sendo seus clientes. Entenda com eles o que está bom, o que pode ser melhorado e quais são os desejos futuros. Se você identificar oportunidades de cross selling aqui, entenda que é só a ponta do iceberg e existe muito o que se explorar.

3. Mude a postura da sua empresa: depois de entender onde você está, o que o seu cliente quer e onde quer chegar, mude a postura para realmente colocar o consumidor do seu produto em primeiro lugar. A transição tem que vir de cima e, repito, envolver todas as áreas. Do estagiário de produtos ao diretor comercial, todos devem seguir métricas que envolvam a satisfação do cliente e o trabalho transversal das equipes valorizado com planos de compensação e prêmios. Coloque isso como meta estratégica da mesma forma como faz com o crescimento da empresa e evolução das vendas.

Mesmo tendo diversas funções dentro da estratégia comercial de qualquer negócio, se pudermos reduzir o marketing a um único objetivo, ele é responsável por alcançar com efetividade os consumidores naqueles momentos que influenciam suas decisões de compra e isso envolve muita coisa, de propaganda em ponto de venda até campanhas direcionadas dentro de mídias sociais, mas como você consegue fazer isso de maneira efetiva se não conhece verdadeiramente o seu cliente? As três etapas que sugiro parecem e são simples, mas muito poderosas e podem ser o começo de uma disrupção extremamente positiva no seu modelo de negócio. Depois que isso estiver funcionando, aí sim é hora de começar a pensar na Jornada do Cliente.

Eduardo V. C. Neves trabalhou por vinte anos com cybersecurity, tendo atendido clientes de diversas indústrias nas Américas e Europa em projetos de consultoria, desenvolvimento de negócios e product marketing. Fundador da Bygge e co-fundador da Get Exponential, desenvolve iniciativas para transformar estratégias comerciais tradicionais em modelos centrados no cliente e potencializados pelas tecnologias exponenciais.