Transformation digitale : ce que j’ai appris de ma visite chez les médias scandinaves

Je termine dans quelques semaines mon Executive Master sur le management des médias et du numérique à Sciences Po. Dans le cadre de ce programme, ma promotion s’est rendue trois jours en Scandinavie à la rencontre de médias qui ont réussi leur transformation digitale.

olimonka
olimonka
Nov 13, 2019 · 10 min read

Durant le séjour, nous avons échangé avec le PDG du groupe Bonnier (Suède), rencontré des starts up comme SanaLabs (IA dans l’apprentissage) ou Karma (concurrent de To Good To Go), visité à Stockholm, Norssken, un incubateur d’entreprises qui “veulent changer le monde” et nous avons passé une journée entière chez Schibsted à Oslo en Norvège. A l’issue de cette learning expedition, chacun d’entre nous a rédigé une note d’étonnement. J’ai retravaillé un peu la mienne pour publier ce post.

Ces rencontres ont été d’une richesse assez incroyable, notamment à Schibsted, où le groupe nous a ouvert grand ses portes en communiquant énormément d’informations sur sa stratégie et ses résultats, chiffres à l’appui.

C’était très intéressant pour un journaliste qui travaille dans la presse quotidienne régionale, obligée aujourd’hui comme de nombreux médias traditionnels de se réinventer, de voir de près comment un grand groupe avait réussi. L’une des clés, je pense notamment, a été de passer d’un média généraliste de masse à un média produisant des contenus de niches et en basculant petit à petit d’un modèle publicitaire à un modèle d’abonnements.

Dans le meilleur des mondes possibles

Je n’ai pas tout retenu, ni certainement tout saisi mais j’ai essayé de faire une récolte pragmatique et utile pour un responsable éditorial ou un chef de projet media. Alors voici un petit aperçu de ce qu’il faudrait faire dans “le meilleur des mondes possibles”.

Aparté — Oui, je suis candide mais je sais aussi que la Scandinavie profite d’un éco-système plus favorable. Ils peuvent s’appuyer sur un marché mature et sur une population plus encline à s’abonner. En Norvège, 30 % des personnes déclarent être prêtes à s’abonner en ligne contre 11% en France et le PIB par habitant en Norvège est presque deux fois plus important.

Revenons à nos moutons, voici la recette de la réussite :

  • Organiser sa propre concurrence
  • Produire de la technologie
  • Repenser le modèle économique
  • Réinventer la façon de raconter les histoires

Avec un credo : “Plus local que le global, plus global que le local”

Facile, non ?

Pour ceux qui ne voudrait pas lire tout le post, j’ai fait une petite liste en bas de l’article de ce qui me semblait le plus utile, important, indispensable [NDLR].

Le siège de Schibsted à Oslo

Organiser sa propre concurrence

“ Ce n’est pas une tornade que nous vivons, c’est un changement climatique”

Ce n’est pas moi qui le dit mais Rolv Erik Ryssdal, le PDG de Schibsted. Et pour s’adapter à ce changement climatique qu’est la transformation digitale des entreprises de presse, Schibsted a décidé d’un principe : “Organiser sa propre disruption. Car si on ne se cannibalise pas, c’est quelqu’un d’autre qui le fera à notre place” dixit son PDG.

Cela s’est passé notamment en 1996 lors du rachat d’Aftonbladet (tabloïd suédois) par la création d’une nouvelle société (avec carte blanche) pour éviter d’être empêché par l’inertie inhérentes aux titres historiques. Ce modèle a été répliqué dans tous les projets à venir du groupe. Et malgré la crise de 2000, ils ont continué à investir dans le digital pour asseoir leur position, même si la bascule entre le print et le web a été brutal (beaucoup de licenciements avant de pouvoir embaucher à niveau égal mais avec de nouvelles compétences).

Pour résumer, quelques enseignements qui ont permis cette transformation :

  • Réduire les coûts, être flexible, robuste financièrement pour investir dans les périodes compliquées et continuer à développer des compétences
  • Expérimenter mais savoir tuer un projet si il ne marche pas (“fail fast”) sans pour autant tuer la personne qui se trompe.
  • Séparation des sociétés pour favoriser la croissance.
  • Embarquer la rédaction avec le plus de transparence possible sur la vision et la direction.
  • Ce qui a fait la différence, ce n’est pas la stratégie mais son exécution

La force de Schibsted est d’avoir réussi à développer un business orienté client (le lecteur est aussi un client) alors que c’est pas toujours évident lorsqu’on est une entreprise de média.

Produire de la technologie

Pour réussir, les entreprises de médias doivent aujourd’hui devenir des entreprises de technologies.

“Les contenus ne suffisent plus, sans la technologie, nous ne sommes pas invités dans la partie” affirme Tomas Franzen, le PDG du groupe Bonnier (Suède)

(Bonnier, c’est un peu l’équivalent du groupe Lagardère en France avant son démantelement — NDLR)

La raison ? Il est de plus en plus difficile d’atteindre les gens avec les contenus et qui plus est de les faire payer pour lire ces contenus.

Comment a fait Bonnier ? (on appréciera le storytelling) “En se concentrant sur le métier, ne pas oublier qu’historiquement le groupe est passionné par les médias avec une liberté de ton total. Il a eu l’avantage d’être soutenu par l’engagement de l’actionnaire familial qui a accepté de ne pas faire beaucoup de bénéfices ces dernières années pour assurer la transformation du groupe (objectif de marge à 7–8%)”, détaille le PDG.

Cette transformation ne s’est pas faite sans sacrifice dans les rédactions (avoir de pouvoir réembaucher) et a été assurée par l’embauche de centaines de développeurs. Aujourd’hui, le groupe Bonnier c’est environ 9000 employés dont 2000 journalistes et 1000 personnes dans l’informatique et le développement.

Le salut est aussi passé par la mutualisation des technologies entre les différentes entreprises du groupe. Les développeurs ont permis de mettre en place un système d’abonnement unique, ainsi que le même CMS pour tous les titres du groupe.

Leur plus grande réussite ? Avoir développé un modèle d’abonnement en 1-clic

De son côté Schibsted a mis en place une solution complète (end-to-end platform) qui sert tous les métiers du groupe. La plateforme peut s’appuyer sur les nombreuses données de ses filiales comme Finn pour les petites annonces. Cela leur permet la plupart du temps de se passer de Google et ainsi réaliser des marges plus importantes.

L’avantage de développer ses propres technologies est aussi d’être maître de ses évolutions et d’être moins dépendants des plateformes et d’autres éditeurs de logiciels.

Repenser le modèle économique

Après avoir lancé du contenu payant en ligne en 2003, Schibsted compte aujourd’hui 800 000 abonnés numériques sur 1,3 million d’abonnés au total.

Chez Bonnier, en cinq ans, le digital est passé de 20 à 50 % du chiffre d’affaires du groupe, tandis que le print est passé de 60 à 30 %. Dans le même temps, l’édition est restée stable à 20 %, sans que le chiffre d’affaires global ne baisse.

A titre d’exemple, Dagens Nyheter, l’équivalent suédois du Figaro, est passé en trois ans à 180 000 abonnés numériques.

Leur stratégie de conversion est redoutablement efficace :

  • Aller chercher les gens là où ils sont (réseaux sociaux) avec des formats adaptés
  • Les soumettre à un paywall très strict sur le site éditeur
  • Leur permettre de consulter le contenu avec un abonnement en 1-clic

Cette technique — accès notamment sur des contenus de niche, très ciblés — permet parfois des taux de conversion de près de 50 %.

La force du groupe Bonnier réside aussi dans la complémentarité de ces actifs de presse, qui brassent un large éventail de public (presse populaire, quotidien plus élitiste et journal économique) et ses supports diversifiés en passant par sa chaîne de TV, l’édition de livres, son service d’abonnement aux audiobooks et même un Netflix local.

Le print reste d’ailleurs un atout important pour les revenus publicitaires beaucoup plus importants proportionnellement que sur le digital.

L’intelligence du groupe est aussi d’avoir compris qu’il n’était pas capable de faire de l’abonnement partout. La stratégie en ligne est totalement différente pour son tabloïd, où il n’est pas question de faire de l’abonnement mais de faire du trafic.

“Personne ne veut payer pour de l’info people ou du fait divers mais tout le monde veut les lire”, Thomas Franzen

En améliorant le référencement sur leur site tabloïd, ils ont réussi à développer une audience de masse et augmenter le chiffre d’affaires pub de 20%.

Autre enseignement très intéressant, malgré la multiplicité de ses offres et contenus, le groupe Bonnier n’a pas développé d’offre groupée “car les gens ne se rendent pas compte qu’ils ont tout ses produits et cela ne les intéresse pas” dixit le PDG.

Demain, l’objectif du groupe est d’arriver à 450 000 abonnés (population de 10 millions d’habitants).

La phrase de conclusion :

“Quand on a commencé à vendre des abonnements en ligne, les études disaient que seulement 3 ou 4 % des personnes étaient prêtes à s’abonner, on a dit “fuck off les stats, on y va !””.

Réinventer la façon de raconter des histoires

Pour développer des contenus à forte valeur ajoutée, susceptible de générer des abonnements, Schibsted a mis en place une équipe qui travaille du journalisme très lent mais a aussi embauché des “white hat hackers” (pirates éthiques) dans la newsroom.

La rédaction s’appuie sur trois piliers l’audience, le journalisme “classique”, et l’investigation. Et pour tester les nouveaux usages et écritures, Schibsted a lancé une application dédiée. Baptisée Peil, elle vaut le détour.

Le groupe norvégien porte aussi une attention particulière aux jeunes : “Le gros problème avec les jeunes, c’est qu’ils nous connaissent, qu’ils nous aiment mais qu’ils ne nous lisent pas !” selon Gard Steiro, le rédacteur en chef de VG. Parce qu’on produit des articles de manières trop classiques.

Un de leur plus gros succès est d’avoir réussi à rassembler 1,6 millions de visiteurs uniques pour une histoire écrite comme dans un format “story” alors que la Norvège compte 5 millions d’habitants !

Schibsted a aussi beaucoup investi sur la vidéo (70 journalistes à VGTV+, une autre filiale du groupe) avec la production d’un flash audio/video toutes les heures en plus de la production classique de vidéo et le développement de programmes de divertissement (pour séduire les jeunes).

Le revenu moyen par vidéo augmente un peu mais ils sont vigilants car si la demande pour la pub est en hausse il faut trouver un bon équilibre entre la monétisation et expérience utilisateur dégradée. Beaucoup de documentaires sont également derrière le paywall.

Les équipes vidéo essaient aussi de développer l’audio : “Talking is the new typing and voice is more than audio”, selon Thomas Honningstad, CEO de VGTV+ que l’on pourrait traduire par “Parler est la nouvelle forme d’écriture et la voix c’est plus que du son”

Ce que je retiens

(A part que le soleil ne se couche presque pas à Oslo)

Ces médias ont réussi leur transformation digitale car ils ont investi massivement dans le numérique, ils ont assis leur position dominante grâce à une diversification importante mais aussi car ils possèdent des médias très complémentaires et des offres de services (petites annonces, annonces classées, vente en ligne…) qui leur permettent de collecter beaucoup de données (et de générer des bénéfices pour financer la presse). Ainsi ils peuvent se payer de luxe de se passer de certains services de Google et de Facebook pour générer de plus grandes marges.

Sur beaucoup d’aspects, ils essaient de concurrencer les “GAFA” sur leur territoire avec le lancement d’offres similaires à Netflix ou Audible. Ils ont compris que le salut passerait par la technologie en développant au maximum leurs propres solutions adaptées à leur marché.

Pour résumer donc

  • Rien de nouveau sous le soleil, mais pour réussir, il vaut mieux essayer d’organiser sa propre concurrence et de monter des entités différentes pour qu’elle puisse avancer à leur rythme.
  • Savoir produire de la techonologie, c’est facile à dire, surtout quand on a réussi, et un peu moins facile à faire. Mais aujourd’hui les médias doivent être aussi des entreprises de tech pour répondre aux exigences toujours plus grandes de leurs utilisateurs et développer son chiffre d’affaire numérique (y compris dans les services).
  • Le nouveau système éditorial est d’ailleurs pensé pour le digital. Avec une solution complète qui sert tous les métiers. Le groupe Schibsted affirme d’ailleurs ne plus discuter de print. “Pas de digital first, c’est web only et ensuite on se débrouille pour le print”. Ils envisagent d’arrêter même le journal à courte échéance (2021–22).
  • La force des groupes Bonnier ou Schibsted est d’avoir pu mettre en place des stratégies complémentaires qui s’adaptent en fonction du média : les tabloïds pour développer l’audience et le CA pub et les journaux plus sérieux ou économiques pour l’abonnement (mais on ne fait pas tout en même temps).
  • Pour vendre de la la publicité ciblée, Schibsted se sert des données de Finn (petites annonces). “On pourrait le faire avec Google mais il prendrait 30% dessus” pérore le PDG. Tout le monde ne peut se targuer d’avoir “Le Bon Coin” et consorts dans le giron de son groupe.
  • Ils développent aussi des verticales mais pour faire de l’abonnement et pas forcément de l’audience. Plutôt que les pages vues, Schibsted se concentre aujourd’hui sur deux statistiques d’audience la fidélité et le temps passé.
  • D’ailleurs, les abonnés ont la possibilité de partager l’abonnement entre famille et/ou amis — ce qui limite fortement le taux de désabonnement.
  • On a besoin de développer de nouvelles formes d’histoires et d’investigation, notamment pour séduire les jeunes. Encore une fois je vous apprends surement rien, mais ça va mieux en le disant. Du coup, Schibsted a embauché des “white hat hackers” dans sa rédac et teste plein de nouveaux formats (via son appli Peil).
  • Petit truc sympa, les nouveaux lecteurs peuvent choisir quels journalistes les accompagnent pendant la période qui suit leur première inscription/abonnement (importance de l’incarnation de l’info et d’être orienté vers le client).
  • D’ailleurs si certains journalistes sont dédiés aux contenus payants, ce sont in fine les équipes d’éditeurs qui décident ce qui est payant ou gratuit (ils ont bien sûr des outils de recommandation et d’analyse mais une place est gardée au choix humain).
  • Et enfin attention, on ne manque pas de contenus mais on a besoin de mieux les mettre en valeur (et ce n’est pas évident).

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olimonka

Journaliste entre deux cafés. Joueur d'échecs le dimanche. Jogger le reste du temps.

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