做事的人,負責任的人,以及又不做事、又不負責任的人

在 Medium 這個平台上不時可以看到許多讓人感動的好文章,像是這篇「 第一份工作主管教我的事」。Evonne Tsai 以洗煉又溫暖的文筆,講到在她的第一份工作中,一位資深人員「 S 姊」如何教導她做事的人與負責任的人的差別:做事的人是需要完成備交辦的工作,只需要擔任生產線當中的一個小齒輪,至於真正關乎成敗的負責人,則需要放眼全局,要關心的不只是某個單一的環節,而是全部環節。主管所傳授的職場經驗,到現在還讓她深深感動。

《工程師幹話》一向秉持著犧牲大我,完成小我的自私立場,相信利益才是人類最理性的經濟行為,《工程師幹話》所追求的不是溫情主義,而是實惠。因此,我們必須遺憾地指出,在職場上,不管你用什麼方法做事,不管你實際負擔了多少的責任,最後你都應該回到現實:你做了某件工作,到底為你個人取得了多少績效?爭得了多少功勞?贏得了多少晉升與加薪?

在文中,我們看到這位 S 姊獲得了部屬的信任與感激。而事實上,如果你擔任主管,部屬的信任與感激,恰巧是你最不需要的東西。部屬怎麼看你一點都不重要,重要的是老闆怎麼看你。

對部屬毫不藏私,讓部屬可以獨當一面,甚至經常一對一的英才式教育,對中階主管來說是危險的,這樣等於是還不知道自己有什麼晉升的機會,就預先培養接班人。從老闆的角度來看,你把一個新人的程度培養到和你自己不相上下,那麼,為什麼不開除你改用新人就好?新人比你便宜多了。

從部屬的角度來看,就算有多少的信任與感激,也不能改變兩件事情:其一,你的位子就是新人要晉升的位子,如果你不轉到任何其他的職務上,就算你是帶進門的師父,一樣也是晉升之路上的絆腳石,而你在部屬的身上花的力氣愈多,自己晉升的機會也可能愈少,因為這代表你沒有把心思放在老闆身上:老闆信媽祖你沒陪他去遶境,老板信耶穌你沒陪他去教堂。

同時,既然已經具備了工作能力,又升不上去,外頭一大堆想要即戰力的公司、還有獵頭業者,都在摩拳擦掌。結果,你花了幾年、幾個月還有大把力氣培養的人才,根據勞基法,最多只需要提早個 30 天通知就可以辦理離職,你突然又陷入人力不足的窘境,反而讓你在管理上看起來相當無能。

馬基維利在《君王論》中曾經說過,君王可以讓臣民愛他,也可以讓臣民怕他,但是後者比較保險。同樣的,實施英才式教育可以讓部屬愛你,但是很危險,你應該讓部屬在恐懼下死心踏地的勞動;如果在一家稍微有點規模,老闆已經沒有辦法叫出每個人的名字的公司裡,公司成長又停滯,這家公司已經肥到了可以讓你宰殺的時候,時機成熟,你應該實施奴才式管理。

你要讓部屬成為又要做事又要負責任的人,而自己成為又不做事又不負責任,專職邀功的人。

回到「第一份工作主管教我的事」這篇文章。作者的第一份工作內容,是「寫英文成功案例」,基本上,這是一件不錯的事情,但是這件工作的名稱實在太平凡、缺乏前瞻,太容易讓人低估你的貢獻,雖然一個行銷部門負責的是行銷公司產品,但是千萬別忘了行銷自我。

我們首先要取一個好名字,我們需要一個看起來每個字都看得懂,但是加在一起別人就搞不懂你到底要做什麼名字。名字很重要,成長停滯的公司就像有了點錢但是性能力下降的中年男子,看到名字很厲害的壯陽藥就會亂投藥。「成功案例」實在不行,像「深度實例化產品認同經營與策略性智能商業成長開發」就好一些,英文就叫做 Deep Instanced Product Identity Management and Strategic Artificial Business Growth Development。是的,這就是我們要做的工作,DIPIMSABGD。

在公司內部,我們要停止「寫成功案例」這種說法,我們在做的是 DIPIMSABGD,而由於 DIPIMSABGD 實在是太重要了,雖然行銷部開始導入 DIPIMSABGD,但這並不只是行銷部的事情而已,全公司上上下下,都應該朝向 DIPIMSABGD 的方向邁進。

寫一份英文成功案例,需要三個階段,首先是向業務部蒐集客戶的資料,其次是實際撰稿,最後要交給 native speaker 潤稿以及發包設計師製作,看起來是一個人可以完成的工作,但是我們在導入 DIPIMSABGD 的時候,應該把這份工作分成三份,分成三個職位,把工作交給三個乖巧的笨蛋。沒錯,我們需要三個人,人多好辦事。

這麼做,一來,因為已經有三個人負責 DIPIMSABGD,這三個人就成立了 DIPIMSABGD 部門,讓大家更清楚知道我們做的是 DIPIMSABGD,DIPIMSABGD 這個名號就會更加響亮,讓所有人都知道我們導入 DIPIMSABGD 的決心。

再來,因為人變多了,所以我們可以在職位名稱上再下點功夫,像是

  • 資深核心 DIPIMSABGD 需求分析專員
  • 皇極驚世九五至尊 DIPIMSABGD 內容企畫師
  • 天下招討 DIPIMSABGD 策略規劃兵馬大元帥…

如此,DIPIMSABGD 就顯得更加高深莫測。

更重要的是:沒有一個部屬可以獨力完成這份工作。明明應該要三個人(其實只需要一個人)前後連續完成的同一份工作,我們也要把這三個人隔開,三人之間都必須要透過你才能夠溝通,而且一次只給一個部屬一部分資訊。蒐集業務部資料的部屬不會寫稿,寫稿的人不知道完稿會長成什麼樣子。既然沒有一位部屬可以了解 DIPIMSABGD 的全貌,就沒有一位部屬威脅你的主管地位;也因為沒有完整的工作能力,也沒一個走得了。

你應該把所有工作與責任全部往下丟,而且平時不聞不問,和部屬不該有任何的私交與情誼,保持一種冷漠的神祕,但是要在別人都想不到的時刻,突然出面指責部屬做出來的東西不符合 DIPIMSABGD,讓部屬做得提心吊膽。為什麼會提心吊膽?人類的恐懼,來自未知,部屬搞不懂你,就會怕你,部屬被責備,但是連到底犯了什麼過錯都搞不懂,就會怕你;你要好好掌控這種來自未知的恐懼。

一個人的工作分給三個人做,你也不能夠讓這三個人閒著,人一閒下來就會想東想西,想多了就會踰越本分。時間比重上,你應該三成的時間用在對外行銷公司產品,七成的時間用在公司內部行銷你的行銷部門,像是舉辦公司內的行銷月會,每個月都找個時間,把上上下下各級主管都叫進一個會議室裡頭,要求部屬寫著滿滿的投影片,交代這個月又做了哪些重大的 DIPIMSABGD 突破。

如果這樣還不夠,還可以繼續要求部屬撰寫報告,做一番接下來十年的生涯規劃,明明在你的管理之下,部屬就已經沒有什麼生涯可言了,我們也不期待可以寫出什麼真正可行的生涯規劃。但生涯規劃這件事情,過程比結果重要,形式比內容重要,生涯規劃是個規訓的過程,這件儀式化的工作可以讓部屬更加確認自己想不出有什麼未來,只能夠成為屬於你的勞動力。

話說,既然你的行銷部做了這麼多事情,DIPIMSABGD 怎麼看起來又什麼成效呢?你做的事情這麼多,每個月月會上有這麼多報告項目,那問題一定不是你,而是出在組織,業務部看起來沒有辦法與我們的 DIPIMSABGD 緊密協作,無法有效傳遞給我們業務端的重要資訊,那麼,公司組織應該要有所調整:或許我們應該把行銷部與業務部合併成一個更緊密的部門。

因為在你的帶領下,行銷部的人數遠遠多於業務部,這個新部門,該由你來當主管。

當然,業務部原本在做什麼你是不管的,你想要的就只有繼續升上去,還有更多人寫投影片,創造你的個人績效。而這只是你的第一步而已。