在 Medium 這個平台上不時可以看到許多讓人感動的好文章，像是這篇「 第一份工作主管教我的事」。Evonne Tsai 以洗煉又溫暖的文筆，講到在她的第一份工作中，一位資深人員「 S 姊」如何教導她做事的人與負責任的人的差別：做事的人是需要完成備交辦的工作，只需要擔任生產線當中的一個小齒輪，至於真正關乎成敗的負責人，則需要放眼全局，要關心的不只是某個單一的環節，而是全部環節。主管所傳授的職場經驗，到現在還讓她深深感動。
《工程師幹話》一向秉持著犧牲大我，完成小我的自私立場，相信利益才是人類最理性的經濟行為，《工程師幹話》所追求的不是溫情主義，而是實惠。因此，我們必須遺憾地指出，在職場上，不管你用什麼方法做事，不管你實際負擔了多少的責任，最後你都應該回到現實：你做了某件工作，到底為你個人取得了多少績效？爭得了多少功勞？贏得了多少晉升與加薪？
在文中，我們看到這位 S 姊獲得了部屬的信任與感激。而事實上，如果你擔任主管，部屬的信任與感激，恰巧是你最不需要的東西。部屬怎麼看你一點都不重要，重要的是老闆怎麼看你。
對部屬毫不藏私，讓部屬可以獨當一面，甚至經常一對一的英才式教育，對中階主管來說是危險的，這樣等於是還不知道自己有什麼晉升的機會，就預先培養接班人。從老闆的角度來看，你把一個新人的程度培養到和你自己不相上下，那麼，為什麼不開除你改用新人就好？新人比你便宜多了。
從部屬的角度來看，就算有多少的信任與感激，也不能改變兩件事情：其一，你的位子就是新人要晉升的位子，如果你不轉到任何其他的職務上，就算你是帶進門的師父，一樣也是晉升之路上的絆腳石，而你在部屬的身上花的力氣愈多，自己晉升的機會也可能愈少，因為這代表你沒有把心思放在老闆身上：老闆信媽祖你沒陪他去遶境，老板信耶穌你沒陪他去教堂。
同時，既然已經具備了工作能力，又升不上去，外頭一大堆想要即戰力的公司、還有獵頭業者，都在摩拳擦掌。結果，你花了幾年、幾個月還有大把力氣培養的人才，根據勞基法，最多只需要提早個 30 天通知就可以辦理離職，你突然又陷入人力不足的窘境，反而讓你在管理上看起來相當無能。
馬基維利在《君王論》中曾經說過，君王可以讓臣民愛他，也可以讓臣民怕他，但是後者比較保險。同樣的，實施英才式教育可以讓部屬愛你，但是很危險，你應該讓部屬在恐懼下死心踏地的勞動；如果在一家稍微有點規模，老闆已經沒有辦法叫出每個人的名字的公司裡，公司成長又停滯，這家公司已經肥到了可以讓你宰殺的時候，時機成熟，你應該實施奴才式管理。
你要讓部屬成為又要做事又要負責任的人，而自己成為又不做事又不負責任，專職邀功的人。
回到「第一份工作主管教我的事」這篇文章。作者的第一份工作內容，是「寫英文成功案例」，基本上，這是一件不錯的事情，但是這件工作的名稱實在太平凡、缺乏前瞻，太容易讓人低估你的貢獻，雖然一個行銷部門負責的是行銷公司產品，但是千萬別忘了行銷自我。
我們首先要取一個好名字，我們需要一個看起來每個字都看得懂，但是加在一起別人就搞不懂你到底要做什麼名字。名字很重要，成長停滯的公司就像有了點錢但是性能力下降的中年男子，看到名字很厲害的壯陽藥就會亂投藥。「成功案例」實在不行，像「深度實例化產品認同經營與策略性智能商業成長開發」就好一些，英文就叫做 Deep Instanced Product Identity Management and Strategic Artificial Business Growth Development。是的，這就是我們要做的工作，DIPIMSABGD。
在公司內部，我們要停止「寫成功案例」這種說法，我們在做的是 DIPIMSABGD，而由於 DIPIMSABGD 實在是太重要了，雖然行銷部開始導入 DIPIMSABGD，但這並不只是行銷部的事情而已，全公司上上下下，都應該朝向 DIPIMSABGD 的方向邁進。
寫一份英文成功案例，需要三個階段，首先是向業務部蒐集客戶的資料，其次是實際撰稿，最後要交給 native speaker 潤稿以及發包設計師製作，看起來是一個人可以完成的工作，但是我們在導入 DIPIMSABGD 的時候，應該把這份工作分成三份，分成三個職位，把工作交給三個乖巧的笨蛋。沒錯，我們需要三個人，人多好辦事。
這麼做，一來，因為已經有三個人負責 DIPIMSABGD，這三個人就成立了 DIPIMSABGD 部門，讓大家更清楚知道我們做的是 DIPIMSABGD，DIPIMSABGD 這個名號就會更加響亮，讓所有人都知道我們導入 DIPIMSABGD 的決心。
再來，因為人變多了，所以我們可以在職位名稱上再下點功夫，像是
- 資深核心 DIPIMSABGD 需求分析專員
- 皇極驚世九五至尊 DIPIMSABGD 內容企畫師
- 天下招討 DIPIMSABGD 策略規劃兵馬大元帥…
如此，DIPIMSABGD 就顯得更加高深莫測。
更重要的是：沒有一個部屬可以獨力完成這份工作。明明應該要三個人（其實只需要一個人）前後連續完成的同一份工作，我們也要把這三個人隔開，三人之間都必須要透過你才能夠溝通，而且一次只給一個部屬一部分資訊。蒐集業務部資料的部屬不會寫稿，寫稿的人不知道完稿會長成什麼樣子。既然沒有一位部屬可以了解 DIPIMSABGD 的全貌，就沒有一位部屬威脅你的主管地位；也因為沒有完整的工作能力，也沒一個走得了。
你應該把所有工作與責任全部往下丟，而且平時不聞不問，和部屬不該有任何的私交與情誼，保持一種冷漠的神祕，但是要在別人都想不到的時刻，突然出面指責部屬做出來的東西不符合 DIPIMSABGD，讓部屬做得提心吊膽。為什麼會提心吊膽？人類的恐懼，來自未知，部屬搞不懂你，就會怕你，部屬被責備，但是連到底犯了什麼過錯都搞不懂，就會怕你；你要好好掌控這種來自未知的恐懼。
一個人的工作分給三個人做，你也不能夠讓這三個人閒著，人一閒下來就會想東想西，想多了就會踰越本分。時間比重上，你應該三成的時間用在對外行銷公司產品，七成的時間用在公司內部行銷你的行銷部門，像是舉辦公司內的行銷月會，每個月都找個時間，把上上下下各級主管都叫進一個會議室裡頭，要求部屬寫著滿滿的投影片，交代這個月又做了哪些重大的 DIPIMSABGD 突破。
如果這樣還不夠，還可以繼續要求部屬撰寫報告，做一番接下來十年的生涯規劃，明明在你的管理之下，部屬就已經沒有什麼生涯可言了，我們也不期待可以寫出什麼真正可行的生涯規劃。但生涯規劃這件事情，過程比結果重要，形式比內容重要，生涯規劃是個規訓的過程，這件儀式化的工作可以讓部屬更加確認自己想不出有什麼未來，只能夠成為屬於你的勞動力。
話說，既然你的行銷部做了這麼多事情，DIPIMSABGD 怎麼看起來又什麼成效呢？你做的事情這麼多，每個月月會上有這麼多報告項目，那問題一定不是你，而是出在組織，業務部看起來沒有辦法與我們的 DIPIMSABGD 緊密協作，無法有效傳遞給我們業務端的重要資訊，那麼，公司組織應該要有所調整：或許我們應該把行銷部與業務部合併成一個更緊密的部門。
因為在你的帶領下，行銷部的人數遠遠多於業務部，這個新部門，該由你來當主管。
當然，業務部原本在做什麼你是不管的，你想要的就只有繼續升上去，還有更多人寫投影片，創造你的個人績效。而這只是你的第一步而已。
