Como emerger del mar de lodo
Revista Época Negocios — 01/12/2016
Por ROBERTA PADUAN, autora del libro “Petrobras, una historia de orgullo y vergüenza”, lanzado en septiembre, por la editorial “Objetiva”, donde narra como la interferencia política casi destruye la mayor empresa del Brasil.
Desde junio, Pedro Parente, a los 63 años, preside Petrobras, la mayor y más vilipendiada empresa nacional. ¿Su tarea? Domar una deuda de USD 100 mil millones y hacer una limpia histórica de activos para reforzar la caja. Parece mucho, pero no es todo. Él tiene que blindar la empresa contra la injerencia del gobierno. Su mayor enemigo es su mayor accionista.
Después de pasar más de dos años siendo castigada por una especie de tormenta perfecta, Petrobras volvió a ser fuente de buenas noticias. El valor de las acciones preferenciales, las más negociadas en Brasil, fue cuadruplicado desde enero. Rendimiento similar ocurrió con el papel más vendido de la empresa en los Estados Unidos. La brisa de aire fresco puede indicar que la empresa ha encontrado un camino para salir del atolladero. Pero para dar una vuelta completa… Pues bien, para ello, sería necesario un nuevo aliento, tan intenso como renovador. Hasta ahora, la mayor parte del valor de los títulos se basa mucho más en las expectativas que sobre los resultados concretos. A pesar de que la deuda líquida de la estatal, que asciende a USD 100 mil millones, permaneció prácticamente sin cambios en este periodo de ganancias. Y es ella la más grande entre todas las deudas de las petroleras del mundo y la cuarta más pulposa entre las empresas que cotizan en la Bolsa de Nueva York. Es decir, se trata de un problema gigantesco.
¿Cuál es la razón, entonces, para la valorización de los últimos meses? El hecho es que el gran problema de Petrobras no reside en ella mismo, sino en su socio controlador, el gobierno — en realidad los gobiernos que se suceden en Brasilia y representan a la Unión, esta sí, su principal accionista. Lo que pesa en favor de la reciente recuperación es la expectativa de que el actual gobierno deje de interferir en la administración de la estatal y pare de asfixiarla, al contrario de lo que lo hicieron los ex presidentes DiIma Rousseff y Luiz Inácio Lula da Silva. Y esto no tiene nada que ver con la ideología del mercado financiero, pero si con la salud de los números. Después de todo, Petrobras estableció record de valor en el mercado de valores en 2008, durante el gobierno de Lula, llegando a USD 309 mil millones de dólares en mayo de ese año (y cayó a USD 16,5 mil millones de dólares en enero el año 2016!). La diferencia es que en ese momento el precio del petróleo estaba en alta, las reservas del Pré-sal fueron descubiertas, la deuda se mantuvo bajo control y el virus de la corrupción llevaría tiempo (seis años) para ser descubierto, aunque ya proliferaba en la petrolera.
A SER O NO SER (UNA EMPRESA).
Romper con esta duda existencial — entre ser una empresa o un órgano del gobierno — es el gran dilema de la Petrobras desde su creación. En los últimos años, ha sido “administrada” a partir de intereses políticos y no como una empresa de capital abierto, que negocia acciones en Nueva York, Madrid y São Paulo. Pero la “Petrobras empresa” tiene activos valiosos. No le faltan reservas de petróleo y gas, tecnología y mano de obra calificada. Los campos que posee en la capa del Pré-sal la colocan en una posición prominente en la industria mundial de petróleo. Además de eso, la duda sobre la viabilidad económica de la producción de esa frontera quedó atrás. Allí, el costo medio de extracción de un barril de crudo cayó para USD 8, por debajo del promedio de USD 10,5 dólares, contando todas las otras áreas en las que la compañía produce. Actualmente, ocho plataformas instaladas en el Pré-sal retiran 1,1 millones de barriles de petróleo por día, casi el 40% de toda la producción de la estatal.
El problema es que, durante los gobiernos del PT, “parte de la empresa” fue subyugado por la “parte del órgano de gobierno”. La presidente Dilma se convirtió en el símbolo máximo de este intervencionismo. Fue durante su mandato, entre 2011 y 2014, que Petrobras perdió USD 45 mil millones solamente con la diferencia de precios de combustible (estimado por la dirección ejecutiva de la gestión Graça Foster, pero nunca abierto al mercado). El montante representa casi la mitad de la deuda de la petrolera. Durante este período, el consumo de combustible estaba en alta y la compañía necesitaba importar productos derivados del petróleo, a valores internacionales, por encima de los practicados aquí. Como la inflación aumentaba insistentemente, la solución mágica fue prohibir que la estatal reajustara sus precios.
El agravante fue que el control ocurrió al mismo tiempo en que Petrobras era obligada a invertir montañas de dinero en obras por los cuatro rincones del país. En 2012, llegó a asumir el 75% de las inversiones del Plan de Aceleración del Crecimiento, PAC, creado durante el gobierno Lula y comandado por la entonces ministra Dilma Rousseff, apodada por el ex Presidente como la “madre del PAC”. La carga de las inversiones en los hombros de la empresa fue enorme en este periodo. Entre 2003 y 2015, ella desembolsó nada menos de USD 350 mil millones en las plataformas petrolíferas, refinerías, oleoductos, gasoductos, navíos petroleros, plantas térmicas y una infinidad de emprendimientos.
MUCHA INVERSIÓN, POCO RESULTADO
Para completar el desastre, esta montaña de dinero no se convirtió en un aumento de producción de petróleo, la fuente de caja de la empresa. En el mismo periodo, 2003 a 2015, la producción de petróleo de la compañía se incrementó en sólo 526 mil barriles de petróleo por día. La brecha entre la inversión y la producción es más sorprendente cuando nos fijamos en los mismos indicadores de los últimos 13 años, de 1990 a 2002. En esta etapa, Petrobras ha invertido alrededor de USD 47 mil millones y elevó la producción en 865 mil barriles de crudo por día. Es decir, con aproximadamente una séptima parte de las contribuciones, logró dar un salto de producción mucho más grande que en los próximos 13 años. De acuerdo con un ex consejero de la estatal, USD 50 mil millones del total invertido por los gobiernos del PT no generarán ganancias o, peor, darán prejuicio a la compañía. En pocas palabras, USD 50 mil millones fueron arrojados a la basura. La información habría llegado a los consejeros por el Director Financiero Iván Monteiro, en 2015, todavía durante la gestión de Aldemir Bendine.
La furia inversora del gobierno incluso continuó con la crisis mundial en el año 2008. Petrobras continuó acelerando los aportes, en sentido contrario de toda la industria. En esa época, el presidente Lula dijo que la estatal no cortaría ni un centavo de inversión. Por el contrario, se jactó de construir cuatro nuevas refinerías en Brasil, algo que no se hizo desde 1981. Pasó lo que tenía que pasar. De las cuatro refinerías iniciadas durante su gobierno, ninguna fue completada en su totalidad. Sólo una de ellas, la Refinería Abreu e Lima en Pernambuco funciona, pero parcialmente. De los dos trenes de refino planificados, uno está listo. No hay plazo para la reanudación de la construcción del segundo. El Complejo Petroquímico de Río de Janeiro, conocido como COMPERJ, está prácticamente parado. Actualmente, la empresa trabaja sólo en la construcción de un terminal, que recibirá el gas natural producido en el Pré-sal. Las refinerías de Ceará y de Maranhão fueron borradas del papel, a pesar de ya haber consumido BRL 2,7 mil millones sin ni siquiera existir.
BAJO NUEVA DIRECCIÓN
No es coincidencia que el final de la serie de cuatro mandatos del PT trajo alivio a los inversores. Una vez que se convirtió en presidente interino, Michel Temer adoptó el discurso que patrocina la recuperación de la empresa. Temer no es tonto. Él sabe que un giro de la estatal se puede convertir en una vistosa bandera de su mandato. La elección de Pedro Parente para tomar el mando de la empresa, en mayo, fue celebrada por el mercado, y se convirtió en uno de los factores que contribuyeron para la valorización de la petrolera. “Él tiene una larga experiencia en el sector público, sabe cómo funciona el Estado y también tiene una buena experiencia en el sector privado”, afirma un ex director de la compañía de petróleo (no envuelto en la Lava Jato, por supuesto), que prefirió no ser identificado. Otro punto que cuenta en favor de Parente es el hecho de haber sido consejero de la estatal entre marzo de 1999 y diciembre de 2002. “Un nombre de peso pesado para un desafío de peso pesado”, escribieron analistas de BTG Pactual, en un informe enviado a los clientes.
Ingeniero, se graduó en la Universidad de Brasilia, Parente se unió por medio de concurso público al Banco de Brasil en 1971, y se transfirió al Banco Central en 1973. También se desempeñó como asesor y consultor de secretarias estatales y del Fondo Monetario Internacional (FMI). Pero fue en el segundo mandato del presidente Fernando Henrique Cardoso que tomó las posiciones más altas en el sector público. Entre 1999 y 2003 fue jefe de la Casa Civil, además de Ministro de Planificación y de Energía y Minas. Después de eso, en el sector privado, ha presidido el grupo mediático gaucho RBS y la subsidiaria brasileña Bunge, multinacional del agro negocio de origen holandesa.
ÉL TIENE UN PLAN
Al tomar Petrobras, el 1 de junio, Parente afirmó que había recibido carta blanca por parte del presidente de la república para hacer una gestión “estrictamente profesional”. En septiembre, al anunciar el plan de negocios para el período 2017 a 2021, se comprometió en reducir la deuda a la mitad a finales de 2018, sin dejar de lado la seguridad operacional de la compañía. Para lograr este objetivo, afirmó que 1) la empresa no practicará precios por debajo del mercado; 2) reducirá el 25% de las inversiones, sin disminuir la producción; 3) venderá más activos que no considera estratégicos para abatir las deudas; 4) reducirá el costo de operación en un 18%. Y era lo que el mercado esperaba escuchar. “Él está en el camino correcto. La pregunta es ¿Será capaz de hacerlo todo?”, dijo el analista de petróleo de un banco de inversión, que pidió el anonimato.
Evaluación similar fue realizada en un informe del banco Credit Suisse, titulado: “Un desafío de USD 76 mil millones”. Es esa la cifra, nada modesta, que necesitará entrar en caja de la empresa — o dejar de salir de ella — en los próximos cinco años. La venta de activos debe responder por USD 25 mil millones en total. Otra parte, la mayor, debe ser obtenido mediante la reducción de la inversión (USD 24 mil millones) y del costo (USD 27 mil millones).
Obvio que, incluso por el tamaño del problema, ninguna de estas tareas es simple, pero el plan de desinversión comenzó a avanzar desde el año 2015. En el último día de noviembre, la estatal aprobó la venta del 90% de la compañía que reúne los gaseoductos en la Región Sudeste para un consorcio encabezado por la canadiense Brookfield, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo. El acuerdo fue cerrado por USD 5,2 mil millones de dólares. Otros USD 2,5 mil millones de dólares fueron recaudados a través de la venta de un bloque del Pré-sal para la estatal Statoil de Noruega. Los aportes también sufrieron una frenada, cayendo a menos de USD 18 mil millones, en 2015, comparado a USD 50 mil millones alcanzado en 2010, año de inversión récord. El gran desafío será combinar esta reducción en la inyección de capital con el corte de USD 27 mil millones de costos en cinco años, y sin dejar la producción de petróleo caer.
Es parte del plan lograr tamaña racionalización (repitiendo: son cortes de USD 27 mil millones) a través del infame Presupuesto Base Cero (PBC), un instrumento de gestión tan antiguo como poco usado en Brasil. Está siendo implantado en la Petrolera por la empresa de consultoría Falconi Consultores de Resultados. Vicente Falconi, fundador de la firma consultora contratada por Petrobras, es antiguo conocido del presidente de Petrobras. Él fue miembro del Comité de Gestión de Crisis del Sector Eléctrico en el año 2001. Después de eso, fue contratado por Parente en sus administraciones en RBS y Bunge.
Como su nombre lo indica, en el Presupuesto Base Cero los gestores comienzan a partir de una hoja en blanco para estimar los costos de sus áreas para el próximo año. El objetivo es eliminar los presupuestos anteriores para analizar la necesidad real de cada gasto, ítem a ítem, en un intento de eliminar los vicios y aumentar la racionalización de los gastos. Hasta el 31 de enero de 2017, todas las áreas de la empresa tienen que presentar su propio PBC.
Además, hasta el 31 de enero, todos los gerentes deben haber definido metas de desempeño para el año, que serán monitoreadas por otra herramienta de gestión, el Balanced Scorecard. El BSC, como se sabe, difunde los objetivos estratégicos desde la cúpula administrativa hasta el piso de la obra. Así, las grandes metas son desplegadas en otras menores por las diversas áreas de la empresa. El sistema ayuda a mostrar quién debe hacer qué, es decir, ayuda a dar el norte a los funcionarios y los responsabiliza por sus objetivos.
Pedro Parente, de hecho, no ejecuta estos cambios de cero. Parte del plan ya estaba en marcha desde 2015. El actual director financiero de la estatal, Iván Monteiro, venía liderando la venta de activos, ahora confirmada. La reducción de personal estaba también en marcha, con los planes de renuncia voluntaria. Entre septiembre de 2015 y septiembre de este año, el número de empleados de la estatal se redujo en 8.000, llegando a 71.000. El recorte del 40% de los puestos de dirección también debe colaborar para la reducción de costos, pues también implica un menor número de plazas de aparcamiento y espacios a ser ocupados, entre otras economías.
MANIOBRAR RADICAL
La maniobra que Parente se propone a ejecutar en probables dos años (ya que tiende a dejar el cargo al final del periodo Temer), sólo rivaliza en complejidad con la misión que desempeñó al asumir la presidencia de la Cámara de Gestión de Crisis de Energía, en 2001. En ese momento, el actual presidente de Petrobras llegó a ser conocido como el “Ministro del apagón”. Es importante recordar que fue un fiasco el hecho de que el gobierno de Fernando Henrique Cardoso haya dejado que el sector eléctrico llegue a la situación de crisis que alcanzó en 2000. Sin embargo, la conducción de los problemas, delegada a Parente, fue un caso de éxito mundial. De un año al otro, el país redujo el consumo de electricidad en un 20%. El racionamiento fue sólo posible gracias al apoyo de los consumidores, pero lograr este compromiso no es una tarea fácil.
“Parente es muy bueno para coordinar personas en situaciones difíciles. Es inteligente, sabe elegir las palabras y es trabajador”, afirmó un ingeniero de Petrobras, que asistió a varias reuniones en la Cámara de Gestión de la Crisis de Energía. De acuerdo con esta fuente, otra que no quiso ser identificada, Parente trabajaba en dobles turno con los equipos que pusieron en práctica el racionamiento en 2001. El nuevo presidente de Petrobras también no tiene miedo de recibir una mala noticia, afirma Mario Veiga, especialista en el sector eléctrico, que participó en la Cámara, “Una vez, después de que una persona dijo una tontería inmensa en una reunión dirigida por Pedro, yo le pregunté por qué no lo interrumpió, incluso para ahorrar tiempo”, dice Veiga. “Él dijo que la gente tiene dificultades para decir las cosas malas a los líderes. Esto se debe porque la tradición, dijo, es matar al mensajero. Cuando los líderes se muestran impacientes, el equipo es más intimidado y se calla. Por lo tanto, los líderes demoran más de lo que deberían para descubrir los problemas. Fue una lección que aprendí. “
EL BOCETO
Pedro Parente, poco a poco, comienza a presentar al mercado el boceto de una nueva Petrobras. O mejor dicho, el diseño de un Petrobras posible, tratándose de la actual coyuntura. Si todo va bien, seguirá siendo una empresa petrolera integrada, que va del pozo al puesto, como se dicen en el sector. Sin embargo, el programa se centrará en la Exploración y Producción (E&P, en la jerga) y menos monopolista, renunciando a parte del mercado de refino de crudo y distribución. El área de E&P favorecerá los campos más grandes en aguas profundas y ultra profundas.
En el segmento de gas natural la compañía también se centrará en la Exploración y Producción, como muestran las ventas de Liquigás, de gas para cocinar, para el Grupo Ultra; de la holding de transporte de gas natural, Gaspetro, a la japonesa Mitsui; y de los gaseoductos de la Región Sudeste para Brookfield. La compañía también tiene la intención de vender parte de sus centrales térmicas a gas y terminales de importación de gas licuado, construidos a toque de caja cuando el gobierno de Lula se vio amenazado por un nuevo racionamiento de energía. (Hay que recordar que la estatal es la mayor generadora de electricidad de base térmica en el país.) Petrobras también anunció que va a salir del sector petroquímico, vendiendo su participación en Braskem, y que tiene previsto ceder el 51% de BR Distribuidora. Abandonará, también, negocios como la producción de biocombustibles y fertilizantes (fiascos monumentales).
Sin embargo, hay buenas noticias. Una de ellas es que la compañía ha atraído socios y permanece en los negocios, aunque como minoritaria. Tener diferentes socios en cada área dificulta cualquier renacionalización del sistema, si es que aparece en un futuro un gobernante interesado en la reconstrucción de la “vieja Petrobras.” En Argentina, el ex presidente Carlos Menem (1989–1999) vendió YPF, la Petrobras de allá, en un solo paquete enorme, que iba del pozo al puesto. Pero llegó Kirchner (2007–2015) y estatizó todo de nuevo a partir de 2012. La otra noticia que puede ser alentadora llegó a principios de este mes, cuando la OPEP, el cartel de los países exportadores de petróleo, llegó a un acuerdo para reducir la producción de petróleo, después de meses de divergencias. Con el anuncio de la decisión, el precio del barril aumentó un 8%, y las acciones de Petrobras 9%. Esto en un solo día.
¿Y todo esto va a resolver el problema de la deuda? Parente ha dicho que la velocidad de la reducción de la deuda dependerá de variables como los precios del petróleo y factores macroeconómicos. El cambio, por ejemplo, es un elemento crucial en esta ecuación, pues los ingresos de la empresa son en reales, y la deuda se paga en dólares. Por lo tanto, la estrategia de la estatal depende del valor del petróleo y la economía brasileña. “En ambos casos, la perspectiva es de mejora, lo que indica un escenario positivo”, dice Edmar de Almeida, profesor del Instituto de Economía de la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ). “El mercado se dio cuenta de esto y esto también fue una razón para la valoración de las acciones.”
¿BASTA TENER UN PLAN?
Todo el trabajo de reestructuración solo será completado si la administración de Petrobras se mantiene inmune a la interferencia política, promesa que no puede ser tomada como una garantía inquebrantable. Otros presidentes asumieron la estatal con promesas parecidas, pero no consiguieron cumplirlas totalmente. Pedro Parente sabe. Él era Ministro de la Casa Civil en el segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso, cuando Philippe Reichstul asumió la presidencia de la estatal con carta blanca de FHC para proteger a la empresa contra las intervenciones políticas. En esa época, el entonces diputado federal Geddel Vieira Lima (PMDB-BA), recientemente despedido de la Secretaría de Gobierno de Michel Temer, se mostró insatisfecho con la “prerrogativa” lograda por Reichstul. Frente a las investidas frustradas de su partido para ocupar directivas en Petrobras, apodó a Reichstul como “Rei-tchu-tchu”. La autonomía del presidente de Petrobras duraría poco. En 1999, cuando el gobierno enfrentaba dificultades en el Congreso, fue el mismo Pedro Parente quien buscó Reichstul para que él abra una excepción y nombrara un director indicado por el PMDB.
El director en cuestión era Delcídio Amaral. En esa época, él no era político, pero circulaba en el medio hace años. Como ingeniero eléctrico, construyó su carrera en las estatales del sistema Eletrobras. Se convirtió en amigo del senador Jader Barbalho, con quien trabajó en Eletronorte. También había presidido Eletrosul, durante el gobierno Collor. En el gobierno de Itamar Franco, ocupó durante tres meses el cargo de Ministro de Energía y Minas. Delcídio asumió la dirección de Gas y Energía de la estatal, donde permaneció hasta el año 2001. “Pensé que debía eso al gobierno. Yo estaba consiguiendo trabajar libre de cualquier interferencia. Pedí su hoja de vida, lo llamé para la entrevista, me gustó y lo contraté”, dijo Reichstul sobre el episodio en el libro “Petrobras, una historia de orgullo y vergüenza”. En ese momento, Parente llevó el sombrero de ministro y cumplió con su papel, el de abrir paso para el gobierno. Ahora, la pregunta es si resistirá a eventuales presiones de otras indicaciones.
CONTRA LA POLÍTICA DE INTERFERENCIA
En este momento, no hay ninguna razón para dudar de esta determinación. La inflación está relativamente controlada y la estatal vive una fase tan difícil que sobra poco espacio para nuevos contratiempos en su caja. Pero, como se ha visto recientemente, todo es posible. En 1998, durante el gobierno de Fernando Henrique Cardoso, la Agencia Nacional de Petróleo (ANP) pasó tres años y medio reajustando todos los meses el precio de los combustible en base a una fórmula que llevaba que los precios de la empresa sigan la referencia internacional. A principios de 2002, después de este período de aclimatación del mercado, Petrobras obtuvo carta blanca para fijar el precio de los derivados procesados en sus refinerías. La libertad duró sólo un año. Terminó en 2003, cuando Lula asumió la presidencia de la República y su ministra de Minas y Energía, Dilma Rousseff, afirmó que quien establece el precio de los combustibles era el gobierno. No Petrobras.
Es consenso, entre los especialistas del sector, que la manera más eficaz para proteger la estatal de la injerencia del gobierno en sus precios sería la real apertura del mercado de refino — lo que nunca ocurrió en Brasil. Si hubiera otras refinerías relevantes en el país, con al menos el 50% del mercado, el gobierno no podría interferir en los precios como lo hizo hasta ahora — y se puede volver a hacer. Mandar una estatal controlada por la Unión que mantenga el precio de la gasolina es una cosa. Ahora, impedir que otras compañías independientes reajusten sus productos es completamente diferente. Es decir, por extraño que pueda parecer, la competencia es la mejor protección para Petrobras en este sentido.
De acuerdo a Parente, el modelo de desinversión en el refino todavía no se ha establecido. Cuando se le preguntó si la empresa podía deshacerse de algunas refinerías en 100%, fue enfático: “No vamos a vender el 100% de ninguna refinería. Este es un punto decidido”. De acuerdo con un ejecutivo de una gran empresa petrolera, esta será una oportunidad perdida. “Fernando Henrique no se atrevió a vender refinerías en el pasado, y dejó la puerta abierta para que un gobierno como el PT usase y abusase de la Petrobras, controlando el precio de los combustibles. Ahora, parece que el gobierno actual también no tendrá el coraje de hacerlo “, dice Adriano Aires, del Centro Brasileño de Infraestructura (CBIE).
SOLO DIRECTIVA
En la evaluación de especialistas en petróleo y de ex ejecutivos de la empresa, hay otro problema. Creen que la actual dirección es una de las debilidades de Pedro Parente. Nadie supo explicar por qué el mantuvo el mismo equipo heredado de Bendine, con la excepción de Nelson Silva, ex presidente de BG, que liderará el recién creado Directorio de Estrategia. En la práctica, Parente ha heredado la mayor parte de los directores designados por Graça Foster, ya que Bendine mantuvo a los ejecutivos indicados por ella, exceptuando Iván Monteiro, que trajo consigo del Banco de Brasil. Monteiro habría asumido, de hecho, la gestión de la empresa, de acuerdo a un consejero de la estatal, que también pidió no ser identificado. Dijo que Bendine era una especie de “fiscal del gobierno”, y supervisa el desarrollo de la Lava Jato.
Parente afirma que no ha cambiado los directores porque no asume que todas las personas de las gestiones anteriores eran incompetentes o corruptas. De acuerdo con él, no hay nada para desacreditar a los directores actuales. “Estoy totalmente satisfecho con su trabajo. Y hay que recordar que son los jefes que eligen subordinados y no subordinados que eligen los jefes”, dijo en una entrevista a Época NEGÓCIOS. Tiene razón. Pero no deja de ser curioso que la mayoría de los ejecutivos que presentaron los resultados del tercer trimestre ya ocuparon puestos de mando durante las administraciones anteriores y sustentando discursos completamente diferentes de los que defienden ahora.
La directora de Exploración y Producción (E&P), Solange Guedes, por ejemplo, fue elevada a un alto cargo de dirección por el ex director Guilherme Estrella, en 2003, y se convirtió en su fiel escudera. Sustentó durante todos los gobiernos del PT la política de contenido local, que obligaba a Petrobras a contratar plataformas de astilleros nacionales, aunque la empresa tuviese que pagar más caro por ello y enfrentar retrasos en las entregas. También estaba de acuerdo con el jefe, que solía decir que le gustaría ser conocido como el Director de Exploración y Producción que no vendió un solo bloque de exploración de petróleo de la compañía. Actualmente, Solange Guedes trabaja para obtener la autorización de la ANP para que las plataformas de Libra y Sépia puedan ser encomendadas en el exterior.
Es ella también responsable de la selección de los activos de Exploración y Producción para ser vendidos. “Estamos hablando de un grupo que estaba en posiciones de comando durante el periodo en el que la empresa fue saqueada de diversas formas, especialmente por inversiones millonarias que darán o ya dieron prejuicios”, dice un ex ejecutivo de la empresa. “Si estas mismas personas servían a la política del gobierno anterior y son capaces de servir al actual, que son diametralmente opuestas, significa que pueden ser simples ejecutores de órdenes. Este tipo de profesional tiene dificultad para alertar a sus superiores y, aún más, para refutarlo”.
También hay empleados que hacen críticas más fuertes a la gestión actual. “Es una decepción darse cuenta de que nadie hizo ninguna mención para ejecutar la limpieza que necesitaba ser hecha. Los directores que fueron detenidos no hicieron todo solos. Los ayudantes de bandidos permanecen en puestos de jefatura. Sólo se cambiaron de lugar”, afirma un ingeniero que trabajaba más de 30 años en la estatal. Otro funcionario, un abogado con 20 años de actividad en la empresa, cree que muchos ejecutivos que habrían ayudado a los ex directores corruptos se han mantenido en la posición superior para borrar los rastros del fraude. Según él, la reestructuración durante la gestión de Aldemir Bendine colaboró en este sentido. “Sirvió para desmantelar la rastreabilidad de los fraudes. Lo que es inusual es que el actual presidente no ha hecho nada para averiguar cuáles eran los cómplices de los directores presos”, dijo el funcionario.
Es cierto que este tipo de hipótesis huele a teoría de la conspiración. De todos modos, se trata de una percepción real y que puede afectar el clima de la empresa, dependiendo de su grado de diseminación. Y esto, en la teoría de Pedro Parente, es el tipo de cosa que pocas personas tienen el coraje de decirle al jefe.
