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Productividad en Agilidad

Federico Martín Pascual
Nov 4 · 3 min read

¿Qué solemos mirar?

En las organizaciones de nuestra época, frecuentemente se pone de manifiesto una palabra que resuena en todas las conversaciones: “Productividad”, “¿Qué tan productivos estamos siendo?”.

Entendiendo por productividad un indicador de eficiencia que relaciona los resultados deseados con el tiempo que demanda obtenerlos.

Independientemente del proceso, la metodología, la estructura, los equipos y las personas que la organización tenga para desarrollar sus bienes o servicios, la productividad o su sensación de medición es el norte por el cual se dirigen estas organizaciones, sin plena conciencia de si se mide la productividad en la salida del proceso o de manera transversal y global en todas sus posibles manifestaciones. La productividad, injusta y no representativa en estos casos (según mi interpretación), comienza a utilizarse como elemento de premio y castigo en estructuras organizacionales verticalistas y algunas ágiles en apariencia, también.

En este contexto surgen preguntas como:

¿Se mide productividad o la salida de un proceso de transformación según parámetros preestablecidos?

¿Se mantiene la medición actual o se busca mejorarla integrando nuevos elementos que permitan hacer más representativo el proceso?

¿Los Managers tienen conciencia de que representa productividad en nuevos mindsets como Agile o Lean?

¿Se analiza el proceso de transformación para identificar costos ocultos que puedan estar afectando la productividad global?

¿Los Managers evalúan que necesitan los equipos y las personas para que puedan alcanzar su mayor performance sin afectar su healthy life?

En Agilidad, los equipos que aplican alguna metodología como Scrum, cuentan con artefactos como el burndown chart y la velocidad para medir su productividad. El propósito de estos artefactos es que el equipo pueda conocerse y desafiarse. Comprenderse como un equipo sinérgico, cross funcional que se plantea un objetivo (Sprint Goal) y se desafía a entregarlo. La velocidad que el equipo alcanza es una medición del equipo para el equipo y puede resultar nocivo que la organización mire dicha performance como una medida de productividad de la gente que integra esos equipos.

La organización debe ser sustentable y generar un margen de rentabilidad sostenible y creciente en el tiempo. En contextos de cambios continuos, su principal foco debe estar orientado a agregar valor a sus clientes y determinar si entiende adecuadamente sus necesidades (cada vez más personalizadas). Por lo tanto, lo que la organización debe mirar es el fin, el producto que entrega el equipo y una serie de aspectos colaterales, de gran importancia, asociados a este, como por ejemplo: el valor que agrega, la calidad percibida y técnica asociada, las ventajas competitivas que intrínsecamente genera, etc. De lo contrario estaremos teniendo equipos sumamente veloces que construyen productos que nadie quiere…

Mirar estos aspectos holísticos de productividad, que van más allá de una evaluación de función polinómica de primer grado, demanda contar con mecanismos para implementarlos y esfuerzo de todas las partes interesadas, principalmente Managers, de ponerlos en práctica. El esfuerzo demanda interiorizarse, investigar, preguntarse que puedo hacer para que las personas, equipos y la organización toda pueda trabajar mejor que ayer, pueda agregar mayor valor a sus clientes (internos y externos) con mayor entusiasmo y motivación, es decir con influencia positiva y creativa.

Presuponer una vinculación implícita entre velocidad y productividad, y asumir que se encuentran conectados sin intervención alguna, es un riesgo. El Management, debe contribuir a desarrollar mecanismos, mediciones y retroalimentación temprana que conecten estas partes, el foco no debe estar en conformar un equipo de velocistas olímpicos, sino un equipo que pueda ganar el partido

    Federico Martín Pascual
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