VOCÊ É ACELERADOR OU FREIO DO PROCESSO DECISÓRIO?

Paulo Manzini, Ph.D*

Desde que Jack Welch quebrou todos os paradigmas até então vigentes na questão da distribuição do poder decisório na General Electric, nos já longínquos anos oitenta, todos nós passamos de meros coadjuvantes para protagonistas do sucesso ou do fracasso das empresas onde trabalhamos.

O poder de decisão deixou de ser privilégio e responsabilidade dos habitantes do “olimpo organizacional”, daqueles incontáveis níveis hierárquicos, naquelas velhas e mastodônticas estruturas, para se esparramar vertical e horizontalmente por toda empresa. Foi assim que aconteceu o empoderamento de departamentos, setores e funções para que nada fique esperando para ser resolvido por alguém que nem está ali naquele lugar e momento.

É você quem decide o que se deve fazer!

E por favor, da forma mais rápida, mais assertiva e responsável possível!

O cliente não espera, a concorrência já está fazendo esse pit stop num tempo muito menor que o seu. O pódio é de quem decide um segundo antes.

Já existe um razoável consenso no universo corporativo à respeito de que, o sucesso ou fracasso, a vida ou a morte de uma empresa, depende única e exclusivamente da qualidade do seu capital humano (essa fala já está gasta, porém, existe muito discurso e pouca ação a respeito). Arrisco dizer que uma empresa é promovida ou rebaixada pelo mercado na medida da qualidade do seu processo decisório.

Existem pelo menos três fatores que influenciam diretamente na qualidade e velocidade do processo decisório e que no final determinará quem estará na zona de pontuação fornecida às empresas pelo segmento de mercado onde ela atua:

O primeiro fator é sem dúvida a qualidade, ou melhor, a contemporaneidade do modelo organizacional adotado.

Explicando melhor:

Na escala da evolução e modernização da estrutura organizacional, sua empresa está mais para Taylor e Fayol ou mais para Google, Apple, IBM? Na sua empresa existe um ou alguns “deuses” que tudo veem, tudo sabem, tudo conseguem e tudo decidem? Sem eles nada do que deva ser feito se faz?

Bem, se a resposta para essa pergunta for sim, talvez você deva abandonar o barco antes que ele afunde e se você por desventura é um desses que habitam esse olimpo da elite pensante da empresa, seria bom rever seus conceitos.

A outra e melhor alternativa seria a de que as atualizações dos conceitos administrativos e do desenho organizacional, tenha permitido em algum momento da história da empresa, que o poder decisório descesse do trono e tenha ido desenvolver intimidade com os que de fato conhecem cada processo, tanto administrativo quanto produtivo.

Essa intimidade do poder decisório com todos os setores da empresa determinarão se as crises serão enfrentadas por alguns ou por todos bem como se todas as competências existentes no quadro funcional da empresa carregarão o piano.

O segundo fator a ser considerado é um dado simples e determinante no sucesso da empresa como player local ou global e esse é o nível médio de escolaridade dos seus colaboradores.

Vivemos a era em que conhecimento é o que conta, e a essa altura é bom discutir uma variável que tem tirado o sono dos gestores de RH: as empresas possuem muitas políticas e dotações orçamentárias para treinamentos dos seus colaboradores, porém, pouquíssimas políticas de investimento em desenvolvimento pessoal.

Desenvolvimento pessoal fala de promover o aumento da cultura de cada ator organizacional, de ampliar a visão dos colaboradores através da educação formal.

Treinamento pode ajudar, em certa medida a melhorar a capacidade decisória da pessoa, porém, educação formal fala de um cérebro bem desenvolvido para a identificação de problemas e na capacidade de ouvir sugestões e selecionar as melhores delas na hora da decisão. Portanto, desenvolvimento e aprimoramento da qualidade pessoal do colaborador está relacionado com aumento da cultura e desenvolvimento do cérebro e que por sua vez está relacionado intrinsecamente com educação.

Voltando ao princípio, aumentar o nível médio de escolaridade através de políticas de incentivo, prospecção, desenvolvimento e retenção de talentos é um importante fator para que a organização se mantenha candidata à zona de pontuação do mercado.

O terceiro fator é a gestão do conhecimento, no sentido de que a corporação tenha controle sobre os fatores do seu aprendizado, principalmente na catalogação do conhecimento que a diferencia e que a sustenta. Além da catalogação desse conhecimento, também promoção e apoio à criação, à transferência e à aplicação desse conhecimento.

Políticas que fomentem esses fatores dependem de uma gestão responsável no sentido de prover mecanismos e estratégias para o devido mapeamento daqueles ativos intelectuais que necessitam ser modelado, catalogados, disponibilizados mas principalmente disseminados para que se torne parte estratégica da diferenciação competitiva de cada empresa.

Costumo afirmar que as empresas, por força de legislação, investem na formação de brigadas de incêndio de forma que tenha em seus quadros, pessoas que tenham habilidade e treinamento para atender e prevenir casos de incêndios. No entanto, nunca pensaram em manter um certo contingente treinado e focado nas atividades de catalogar, registrar e difundir conhecimento.

Na era do conhecimento, onde se encontra mesmo o conhecimento da sua empresa? Pode ser que esteja contido apenas e tão somente no cérebro de colaboradores, que ora estão e no momento seguinte já se foram e com isso perde-se parte do que a empresa vai se tornando ao longo do tempo à medida que aprende a solucionar problemas e aperfeiçoar processos.

Fazendo reflexões — os pés do tripé dos fatores que diferenciam competitivamente uma empresa em seu segmento de mercado são:

Modelo organizacional que priorize a agilidade decisória bem como atendimento imediato das demandas do mercado. A lei nesse caso é — quem viu primeiro leva;

Escolaridade média do seu corpo de colaboradores, pessoas bem desenvolvidas culturalmente através de educação continuada e que tenham discernimento da conjuntura interna e externa, cuja visão sistêmica lhes permita perceber os efeitos colaterais das decisões e das não decisões;

Gestão do conhecimento como políticas de fomento à catalogação de todo conhecimento explícito e implícito formal e informal, de tal forma que esse conhecimento seja um bem tangível da organização. Que obtenha forma e seja possível comunica-lo em forma de cursos, treinamentos, simpósios e palestras. Isso só se torna possível na medida em que as políticas corporativas contemplem a formação de uma “brigada do conhecimento” responsável e preparada para esse exercício.

Sorte a todos nós e aceleremos o processo decisório em direção ao sucesso pessoal e das nossas empresas.