O gestor moderno de design
Após o lançamento do livro Design Thinking, do Tim Brown (2009) houve um crescimento estratosférico do conceito no mercado, como se houvesse um represamento metodológico em se fazer novas soluções para o mundo. Isso fez praticamente desaparecer o termo design management (Gestão de Design) do dia-dia dos designers, dos discursos das empresas, das bibliografias e academias, focalizando mais na atmosfera que o DT promove. Mas a transformação digital, scale-ups constantes e ecossistemas de negócios nos provocam a revisitar a prática de gestão de design.
Esse tal design
A progressão do design thinking veio/vem de um espaço criado pela ausência de novos modelos de decidir, de evoluir produtos, serviços, sistemas e culturas, como também de uma nova abordagem centrada nas pessoas para as empresas. Algo semelhante para metodologias dragon dreaming, constelação organizacional, Teoria U etc. O Sensemaking está por traz deste espírito.
O design thinking nos traz um maior ímpeto criativo, centrado nas pessoas e colaborativo. O DT atua no invisível cultural das relações criando precedentes positivos para gerenciar bem a área de design, mas não são suficientes para se criar esteiras de desenvolvimento de produtos / serviços e operações de times de design (Ops), que seriam bases para o maior destaque prático do design nas companhias. É preciso do tangível da escala de times, das articulações e gestão de stakeholders e da estratégia que surge muito do pensamento do Business Design. DT não traz ferramentas de gestão do design que comportam a complexidade do gerir o design, do garantir a qualidade dos processos em times grandes e na implementação de estratégicas, mesmo assim ele é necessário culturalmente.
Hoje o Gestor de Design: gerencia múltiplos times em várias tribos de produtos diferentes, onde cada solução tem múltiplos concorrentes, que consomem infraestrutura de design, com grandes exigências de criatividade e acolhimento a times mais inclusivos, diversos, enquanto nossas vidas se tornam tão desafiantes quanto. Ou seja, é um ambiente de pensamento e gestão que pode não sobrar espaços para a liderança (de design).
Por isso, que cada vez mais penso que a união da gestão de design (que pode ser encarada como apenas uma atividade de gestão), somado a elementos atitudinais de liderança, envolvidos pela abordagem do design thinking (e design de serviço) são mecanismos que o designer mais experiente precisa incorporar para empregar a liderança pelo design. Co-projetando e influenciando negócios, stakeholders e mercados.
Brigitte Borja em seu último livro defende uma gradação da disciplina de design, sendo:
DESIGN > DESIGN MANAGEMENT > DESIGN THINKING
Proponho uma abordagem tropical:
DESIGN > DESIGN MANAGEMENT + DESIGN THINKING > DESIGN LEADERSHIP
De bom design, para boa liderança pelo design
Com o crescimento da complexidade dos negócios e muitos produtos no mercado, taxas de crescimentos mais desafiadoras, inter-conexões de indústrias, desmaterialização de serviços, crescimentos de novos modelos de negócios, Smart cities 4.0, IoT, além da maior facilidade de acesso e criação de ‘boas’ experiências e do poder do consumidor. Muitas empresas sofrem para combinar isso. Somado a diversidade, a variedade de expressões e inclusões sociais, coexistência inter-geracional dentro dos times. Gerir pessoas e desafios de negócio exigem constantes novos olhares e por isso pessoas gestoras (de design) com mais ferramentas e pensamentos laterais são necessárias tanto para o time, para dar escala aos processos, quanto para garantia de qualidade end-to-end dos artefatos.
São muitos pratinhos, mas penso que estas pessoas gestoras necessitam da atmosfera otimista que o design thinking proporciona para sobreviver em ambientes problemáticos, cenários mais difusos e incertos.
Kathryn Best, em seu livro Design Management categoriza a Gestão de Design em três compartimentos:
-gerenciar a estratégia do design
-gerenciar os processos de design
-gerenciar a implementação do design
Revisitar estes três itens hoje faz cada vez mais sentido para a criação de grandes áreas de design mais fortes e times bem orientados, mas adiciono mais dois itens a esta lista:
-Co-liderança de pessoas
-Modificador cultural
Co-liderança
Gerir expectativas das pessoas e times é cada vez mais complicado, pois nossas ansiedade de carreira são cada vez mais latentes, com muitas distrações e comparações. Estabelecer limites mais cinzentos entre líder e liderado para que territórios de confiança possam ser criados com autonomia, vejo como necessários. Todos somos capitães de nossa carreira. Dê e teste maiores aberturas guiadas, independente da senioridade.
Modificador cultural
Peter Merholz, autor de Org Design recentemente escreveu que Design leadership is change management, que compõem em: moldar uma visão, adotar uma abordagem de portfólio, gerenciar os relacionamentos, comunicar-se com intenção, manter a paciência e a perspectiva. Pois podemos melhorar as coisas para nós, nossas equipes, nossos colegas e nossos clientes.
O que se fortalece em minha mente
-Gerir Design de ponta a ponta é: criar a direção e gerir a Estratégia de Design com negócios
-Gerir Design de ponta a ponta é: ter agilidade de recursos e processos para qualquer etapa, fase ou necessidade da área de design, principalmente após a implementação
-Gerir Design de ponta a ponta é: criar perspectivas otimistas e garantir a saúde emocional das pessoas e das relações com macro áreas
-Gerir Design de ponta a ponta é: criar condições culturais fora da área de design e capacidades internas para a liderança informal
Para endossar o meu olhar, a Emma Jefferies traz 7 papéis que designers que podem aderir para conduzir mudanças em organizações. O designer como um:
-Catalisador cultural (cultural catalyst)
-Criador de modelos (framework maker)
-Humanizador (humanizer)
-Bloqueador de energia (power broker)
-Desafiador amigável (friendly challenger)
-Facilitador de tecnologias / Construtor de comunidades
Muito se fala hoje em dia sobre pensamento sistêmico, estratégias emergentes, e modelos regenerativos de negócios e design. No entanto, pessoas em cargos de confiança de design são pressionadas cada vez mais a garantir que as bases de um crescimento as áreas de design estejam cada vez mais sólidas para garantir menos solavancos (leia-se layoffs) quanto manter altas qualidades de entrega contínua. Precisamos unir mais os mundos de User Experience, Design Thinking, Service Design, Design Research, Content Design, Design System, e Design Ops menos com olhar técnico, e mais por um olhar atitudinal de liderança e gestão (do design).
Referências:
- Design: a business case, Brigitte Borja de Mozonta e Steinar Valade-Amland
- Transformations: 7 Roles to Drive Change by Design
- Design Management: Managing Design Strategy, Process and Implementation (Required Reading Range)
