Acculturation au numérique…

Un petit pas pour le dirigeant, mais un pas de géant pour son entreprise !

D’une façon générale, j’ai précédemment évoqué la nécessité pour l’entreprise d’avoir une vision et un leadership pour conduire sa transformation numérique et concluais par ce constat malheureux :

Le déficit d’acculturation au numérique de nos élites économiques est le premier frein à la transformation numérique des entreprises.

Aujourd’hui la réponse à la transition numérique d’une filière, c’est-à-dire à sa dislocation, généralement par de nouveaux entrants, et sa reconstitution selon de nouveaux us, de nouvelles règles, est bien la transformation des acteurs traditionnels en entreprises numériques.

Ce que j’entends par “entreprise numérique” c’est la capacité de celle-ci à (re)jouer dans un environnement reconfiguré par la transition de sa filière.

Plusieurs critères définissent l’entreprise numérique mais la confiance, la connaissance et les outils en sont l’expression et la conséquence des bouleversements que connaissent ou vont connaitre l’ensemble des secteurs d’activité :

  • La Confiance — Créer pour beaucoup ou recréer pour certains la relation entre l’entreprise et l’ensemble de ses parties prenantes, dont les utilisateurs de ses produits/services ; l’appel à la multitude.
  • La Connaissance — Faire de la donnée, au sens large, l’actif principal de l’entreprise : par sa collecte massive et son agrégation intelligente en un système de flux irriguant l’ensemble de l’entreprise, celle-ci permet la création de valeur.
  • Les Outils — S’appuyer sur les technologies numériques comme leviers, outils qui par leurs appropriations servent l’objectif de transformation et la stratégie de l’entreprise.

Il y a bien d’autres critères qui rentrent en compte dans la définition d’une entreprise numérique, dont le fait qu’elle peut se caractériser aussi par un rendement croissant, mais la confiance (la relation à l’utilisateur, au client), la connaissance (la donnée) et les outils (recours intensif aux technologies numériques) semblent bien être la base ou du moins une base.

Si l’objectif de la transformation de l’entreprise est bien de répondre à la transition numérique qu’elle subit en s’appuyant sur ces trois critères, il est étonnant de constater comment l’entreprise oublie (trop) l’existant et tous les actifs de confiance, connaissance et d’outils qu’elle a souvent (déjà) développés, collectés et mis en place.

Étonnant également que cette transformation de l’entreprise soit généralement tardive par rapport à la transition de sa filière, à son « uberisation » (to be ubered) ; comme s’il fallait attendre d’être le dos au mur pour agir ! Conséquence de la phase de déni du changement de son environnement ou celle de la tétanisation induite par la peur, cette action tardive se fait dans la précipitation, écartant de fait de la démarche, et l’analyse et la décision pourtant si indispensable au processus de transformation.

Et de grands chantiers sont lancés… pour répondre à l’urgence !

Cette précipitation entraîne généralement soit, au mieux ce que l’on pourrait appeler une « digitalisation » de l’entreprise, c’est à dire la transformation de celle-ci axée sur le « solutionnisme », où les outils apparaissent comme la fin en soi de la transformation et non comme les leviers de celle-ci.

Soit, au pire, l’entreprise se lance dans une opération de « digital washing » à l’instar du « green washing » lorsqu’il est question de développement durable et de responsabilité sociale d’entreprise.

Dans tous les cas, loin de répondre au défi que pose la transition numérique, ces options sont généralement l’expression de la difficulté pour l’entreprise de saisir la réelle signification, et ses conséquences, du changement de l’environnement socio-économique de leur entreprise.

Ces options sont vouées à l’échec :

  • Le « digital washing » à part être le chiffon rouge agité qui masque la énième optimisation, restructuration de l’entreprise… signifie bien souvent une mort annoncée de l’entreprise !
  • La transformation “solutionniste”, fréquent aboutissement de la décision d’une seule branche, silo… ou direction de l’entreprise, est peu partagée par le reste de celle-ci : Elle est perçu comme ne répondant pas ou mal aux besoins métiers et surtout vide de sens !

Une invitation au voyage…

Si la transformation de l’entreprise est avant tout un voyage dont la destination n’est pas forcément connue à l’avance, comme tout voyage, il faut s’y préparer et lui donner du sens !

Or ce sens, qui va conduire l’entreprise dans sa transformation, seul le dirigeant peut, par sa vision, le donner, l’insuffler. Encore faut-il qu’il s’en donne les moyens et pour cela, le dirigeant ne peut faire l’économie de l’analyse des bouleversements qui impactent son entreprise, dans son modèle d’affaire, dans sa gouvernance, dans ses relations avec l’ensemble des parties prenantes ; l’analyse de la raison d’être, l’objet même de son entreprise pour demain !

Cette réflexion du dirigeant et de son équipe est un prérequis au voyage de la transformation numérique de son entreprise. Elle est doit être le fondement, la base permettant au dirigeant de dessiner cette vision qui va donner du sens à la transformation de son entreprise. C’est cette réflexion qui va permettre d’une part l’émergence de la vision et corollaire à celle-ci le leadership nécessaire à toute transformation réussie.

De la vision du dirigeant et de son leadership sur le sujet de la transformation dépendra le succès de celle-ci… Sans l’une, il ne peut y avoir adhésion, sans l’autre c’est la mise en œuvre qui faillera. Les deux sont indissociables et nécessaires à une stratégie de transformation de l’entreprise opérante.

De la capacité du dirigeant, comme celle de son équipe, à répondre aux enjeux de la transition numérique par d’un côté, de ce que doit être l’entreprise demain, et de l’autre, en être le premier promoteur, si ce n’est le porteur, dépendra la réussite du voyage.

Dans le numérique, comme dans l’espace, personne ne vous entend crier… ni mourir !

De la révolution, en passant par la transition… Le dirigeant est trop souvent perdu, sans repère, seul pour faire face et tenter la transformation…

Perdu, parce que trop de choses changent et ces changements s’accélèrent. Sans repère, parce que ce qui ressort de ces changements ce sont bien des règles qui diffèrent. C’est aujourd’hui une économie parallèle à celle que connait le dirigeant, qui diffère de la sienne de par la culture, le style et le comportement(?) et qui demain, s’il ne réagit pas l’aura tout simplement assimilé…

C’est cette différence, inconnue pour lui, à laquelle le dirigeant doit faire face. Pour ce faire, et avant d’envisager une quelconque action ou réponse, il doit avant tout intégrer, s’approprier cette différence.

Seule la compréhension de cette économie différente par le dirigeant lui permettra d’avoir la bonne analyse et d’entamer la réflexion qui l’amènera à dessiner avec ses équipes cette vision nécessaire à son entreprise.

Cela passe par l’acculturation au numérique du dirigeant et de ses équipes !

[AC] du latin [AD] : Vers… n’est pas le [A] privatif grec !

Par acculturation au numérique du dirigeant, j’entends son “immersion”, sa “compréhension” et une (re)construction au numérique de celui-ci. C’est un mouvement, le mouvement d’une “culture économique” vers une autre “culture économique” : De l’entreprise existante à l’entreprise numérique.

Sans ce mouvement il ne peut y avoir cette transformation numérique de l’entreprise, ce passage à l’entreprise numérique.

Du parallèle anthropologique le dirigeant ne doit garder, pour ce qui est de son acculturation au numérique, que les notions de dialogue, d’enseignement et de confrontation. C’est bien le mélange qui doit émerger.

Ce mouvement vers l’entreprise numérique, vers cette “culture numérique” doit éviter l’épreuve de force. Ce n’est pas et ne doit pas être un effacement, une table rase de l’existant au seul profit d’une “économie numérique” telle une assimilation forcée.

La transformation [numérique] de l’entreprise est un tout, c’est une réinvention du “modèle d’entreprise” dont il est ici question… Et le voyage est long.

Ni devant, ni derrière, ni à la place…

L’objectif final pour le dirigeant est bien de transformer sa société en entreprise numérique, c’est dire de faire de la transition numérique de sa filière en cours ou à venir une opportunité pour être son propre disrupteur.

Pour réussir, le dirigeant doit le plus tôt possible d’une part s’affranchir de ses freins, endogènes comme exogènes aux changements et d’autre part s’approprier les enjeux de cette transition numérique en cours.

C’est cet appel à la transformation que le dirigeant doit saisir :

  • C’est un dialogue, une collaboration entre Anciens et Modernes
  • C’est se penser ensemble comme acteurs du changement et non pas victimes ou simples spectateurs
  • C’est imaginer les futurs souhaitables

Il lui faut, pour pouvoir commencer, qu’il se libère ; mais quelle que soit sa perception de sa propre expertise, ce chemin peut-il le parcourir en solo ?

La réussite du changement d’une organisation repose sur l’acceptation de ce changement et l’implication des hommes qui la composent. Cette réussite repose in fine sur l’acceptation et l’implication du premier d’entre-eux : le dirigeant.

La question pour lui devient alors : puis-je m’acculturer seul ?

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