LEDERSKAP 3B
 En ufullstendig reise inn i et uoversiktlig landskap i etapper 
 — med noen nødvendige pustestopp

Her kommer andre del av etappe 2, kapittel 3 B: med temaet: 
 Lederskap og virkelighet
 
 Først: Oversikten over hele lederskapsreisen — for ordens skyld.
 
Etappe 0. Kap 1 Innledning
 Etappe 1. Kap 2 Først litt re fleksjon over egne motiv og egne lederegenskaper
 Etappe 2. Kap 3 A og 3 B Innføring i et rammeverk for å setter det inn i virkeligheten — inklusive noen myter.
 Etappe 3. Kap 4 A og 4 B Gjennomgang av 5 prinsipper for bedre lederskap
 Etappe 4. Kap 5 Noe om hvordan ansatte ser på ledere
 Etappe 5. Kap 6 Til slutt noe om utvikling av bedre lederskap

Så: andre etappe, Kapittel 3 B: Lederskap og virkelighet

Hvilken betydning har den virkeligheten vi alle står midt oppe i 
— for lederskap?

“Vi har alle en virkelighet, men er det din eller min som avspeiler den virkelige virkeligheten?”

Kunnskap har blitt den nye økonomiske ressursen. Vi kan si at hjernekraft er en del av virksomhetens formue der store bedrifter bokfører Intellektuell kapital i balansen. Bedriftens evne til å konkurrere er avhengig av arbeidsstyrkens mentale evner og dine viktigste ressurser spaserer inn og ut av ytterdøren hver dag. Det er din jobb som leder å sikre at dine medarbeidere kommer tilbake, hver dag.

Som leder er du avhengig av at du og dine medarbeidere har en felles opplevelse av den virkeligheten dere alle lever i. Da er det snakk om bedriftens indre og ytre virkelighet. Det er virkelig lederskap om du makter å føre dine medarbeidere inn i en felles virkelighet. Dine viktigste verktøy er åpenhet, kommunikative ferdigheter og evne til relasjonsbygging. Målet er å skape tillit og gjennom tillit sikre at alle eier et felles bilde av virksomheten, virksomhetens mål og formål og hvilke behov dere skal dekke og hvilke mål dere skal nå.

Hvorfor er dette så utfordrende?
 Mange tror ikke
på så mye lenger. Tilliten til omgivelsene er synkende — kanskje sterkt synkende. Mange kan altfor lett oppleve seg manipulert, og kanskje med rette? Manglende åpenhet og informasjonsutveksling mellom ledere og medarbeidere skaper usikkerhet. Det er viktig at alle relevant informasjon,. Det kan ha fatale konsekvenser for tillit og samarbeid om bare enkelte eller kun noen få forfordeles med informasjon. Det er også sentralt at det som blir fortalt er sant, ikke bare delvis sant, eller i verste fall bevisst feilinformasjon. Falske nyheter og synkende tillit til media og myndighetene er ytterligere forsterkende faktorer som setter tilliten på prøve.

En kompliserende faktor for ledere er at det har foregått en maktforskyvning fra de få til de mange ved at tilgangen på informasjon via internett er nærmest ubegrenset.

Informasjon og deling i andre kulturer, et eksempel:
I forbindelse med et lederutviklingsprogram i skolene i et fylke rundt Oslo på nittitallet, ble det arrangert et kurs i lederskap for en russisk ledergruppe. Språket var en utfordring, men forholdet til informasjon var en helt annen. Åpenhet, selv i ledergruppen, var ikke særlig fremtredende. Deling av informasjon ble utøvet som del lederens makt.

I vår tid kan du foreta en virtuell reise i et virtuelt nettverk verden rundt på 8 sekunder. Jules Verne drømte om 80 dager. I dag kan vi kommunisere med ”alle” når vi vil. Du kan finne ut hvordan situasjonen er omtrent over hele verden på et øyeblikk. Hvordan utøve lederskap i dette uoversiktlige landskapet, der informasjon formidles på et øyeblikk og nyheter blir gamle på noen timer.

Hvordan møter du disse utfordringen dersom prinsippene for ditt lederskapet er utviklet i en helt annen tid?

Fra stabile strukturer til kontinuerlig omstilling.
 Det er utviklet mange teorier omkring organisering og arbeidsdeling. Virkeligheten er at den enkelte virksomhet organiserer seg ut fra det den selv oppfatter som rasjonell i forhold til størrelse, type organisasjon, kompetansebehov og de oppgaver skal løse — uten hensyn til organisasjonsteorier. Ofte kan organiseringen falle på plass av seg selv av funksjonelle hensyn. Dette gjelder i hovedsak små organisasjoner som ofte organiseres ut fra funksjon og produksjon der den enkelte har stor mulighet til påvirkning. I store organisasjoner har de vedvarende omstillinger medført toppstyrte strukturendringer med økonomiske hensyn i førersetet. De har et profesjonalisert medbestemmelsesapparat, ofte med fristilte tillitsvalgte på full tid. Avstanden mellom tillitsvalgte og ledelse er en utfordring og det blir lett et spill der økonomiske hensyn allikevel kommer først, selv i virksomheter med gigantoverskudd. I offentlig sektor kommer også økonomi først.

NEW PUBLIC MANAGEMENT?

Gjennom troen på New Public Management som styringsverktøy blir selv toppledere fratatt mye av sitt handlingsrom som ledere. Fokus blir lett tall og grønne, gule og røde piler. Den enkelte blir målt på produktivitet og evnen til å følge prosedyrer og registreringer fremfor å utøve sitt fag. Vi setter sammen tverrfaglige team med folk fra forskjellige avdelinger i et prosjekt og løser dette opp igjen når prosjektet er avsluttet. Spesialister hentes inn i prosjekter for kortere eller lenger tid. Dette er mulig fordi flere driver for seg selv i dag (enten de vil eller ikke) i mye større grad enn for 10 år siden. Konsulentbransjen har svulmet opp til det ukjennelige. Det betyr at kompetansen er på lån. Når prosjektet er avsluttet tar konsulenten med seg kompetansen og går til neste prosjekt.

Jeg har svartmalt skikkelig fram til nå, men det er heldigvis sjelden at alt slår til på en gang. Men kriser oppstår!. Likevel, det er i dette uoversiktlige landskapet at du skal utøve lederskap.

“På kinesisk består ordet krise av to tegn. Det ene står for fare og det andre for muligheter. I en krise, vær oppmerksom på farene, men erkjenn mulighetene” (John F. Kennedy

Det er altså i denne felles virkeligheten det ligger utallige muligheter til å skape forandringer — til å skape håp og mening. Lederskap det er å se og utnytte disse mulighetene. Frigjør du lederen i et alminnelig menneske er det utrolig hva som kan skje!

Kapittel 3 B, Lederskap og virkelighet, er slutt her.

Sum i et par minutter og noter gjerne dine kommentarer

Din respons blir satt stor pris på!
 Trykk hjerte hvis du liker det du leser
 Håper du kan tenke deg å kommentere eller stille spørsmål

Del gjerne med andre som du tror kan ha glede av å følge denne reisen.

Neste gang: Etappe 3
Kapittel 4: Gjennomgang av 5 prinsipper for bedre lederskap
I kapittel 4
vil jeg drøfte noen prinsippene for lederskap som jeg mener er universelle. De forutsetter at du enig i at Lederskap er avhengig av tillit og samarbeid. Skal du få noe ut av dine ansatte så må du spille på lag. Det betyr ikke at de skal bestemme, men det betyr at de vil kunne påvirke beslutninger og veivalg. Deretter er det ditt ansvar som leder å fatte den endelige beslutningen.

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Per Stabell’s story.