LEDERSKAP 4.4 Lederen går foran med et godt eksempel

En ufullstendig reise inn i et uoversiktlig landskap i etapper 
 — med noen nødvendige pustestopp

Forrige gang, kapittel 4.3: Lederen gjøre andre i stand til å handle

I dag: det fjerde av 5 prinsipper for å utvikle godt lederskap
4. 4. Lederen går foran med et godt eksempel

Som en leder sa –” jeg kan ikke tenke meg å spørre andre om å gjøre noe jeg selv ikke er villig til å gjøre først”.

Lederen går foran med et godt eksempel.
En ledertittel er noe du oppnår, fortjent eller ufortjent. Men tittelen er ikke nok, det er kun gjennom egen adferd at du kan vinne andres respekt, og du vinner best andres respekt gjennom enkle handlinger som skaper styrke og fremdrift.

Er det på tale med endringer kan du jo minne deg selv om Kumbels ‘gruff’:
“Den som ønsker å forandre verden kan med hell begynne i dens sentrum, med seg selv”

Du handler og velger i tråd med dine overbevisninger. Og for å være et godt forbilde må du ha avklart egne verdier og prinsipper som du kan prøves på. Men å snakke om verdier er heller ikke nok, fordi det forventes at lederen kjemper for sine verdier og prinsipper.

Vellykkede prosjekt er alltid et resultat av mer enn begeistring, det kreves hardt arbeid, utholdenhet, kompetanse og et våkent øye for detaljer og for dette tenger du en plan. Du må styre prosjekter langs en kurs du har staket ut på forhånd, vurdere fremgang, gi informasjon og tilbakemeldinger, sørge for å holde tidsfrister, passe på budsjettrammer og innføre nødvendige korrigerende tiltak.

Det finnes ikke uviktige oppgaver i en virksomhet med visjon om å bli best.

Du må sikre at dine medarbeidere makter å skille mellom viktige oppgaver som haster og viktige oppgaver som ikke haster. Dessverre finnes det også noen som tror at noen oppgaver haster fordi de er bekvemme å gjøre. I tillegg er det også noen ting som gjøres for å slippe å gjøre viktige oppgaver som de ikke liker eller ikke behersker.

For å styrke de ansattes engasjement på lang sikt må lederen konsentrere seg om små seire som gir de ansatte tro på at de kan mestre større utfordringer. Lag derfor ikke for store prosjekter, de er vanskelig å måle, ofte fordi det tar for lang tid å få synlige resultater og fordi det er vanskeligere å sette inn korrigerende tiltak på rett tidspunkt.

For å kunne feire seire så må vi vite hva vi har oppnådd — vi må kunne måle det som blir gjort. Har de ansatte ikke gode nok metoder må lederen kunne bistå de ansatte til å utvikle målemetoder. I en vellykket snuoperasjon på en bilfabrikk i England utviklet verktøysjefen en enkel målemetode for å registrere kvaliteten på bilene: ” arbeiderne fikk i oppgave å notere eller avmerke hver feil de fant etter hvert som bilene passerte på samlebåndet.” Etter fem timer var det avmerket over 1000 feil på hovedtegningen. På spørsmål om hvor de skulle begynne å rette feil foreslo de ansatte det området hvor det var tettest med merker — for der mente de at de kunne oppnå best resultat. Dette var det motsatte av hva ledelsen foreslo. Ved å benytte de ansattes forslag bidro til å redusere antall feil med om lag 70% og fordoble produktiviteten i bilproduksjonen. Andre undersøkelser har også påvist at målinger og tilbakemeldinger er avgjørende for å forbedre resultatet.

Små prosjekter gir oftere anledning til å markere seirene og det styrker motivasjonen og engasjementet.

Mange virksomheter i næringslivet har fjernet ”skipsklokka” fra salgskontoret. Denne ble tidligere benyttet hver gang en ordre gikk i boks. Alle styrtet ut for å høre det som har skjedd når den klang. En seier , stor eller liten, varer kun til neste gang. Det styrker selvfølelsen, det korte øyeblikket det varer å kunne annonsere egne seire. Andre vil bli inspirert til å stå på for å kunne være neste mann. Få ”klokka” tilbake i “salgskontoret”

Lederkartlegging er et skremmende sterkt verktøy for å få dine medarbeideres tilbakemeldinger til å avklare dine forbedringsområder med sine nærgående påstander.

For å vite om du som leder handler i tråd med egne verdier og prinsipper kan du sikre deg tilbakemeldinger. Dette kan du gjøre på flere måter. Skriftlige kartlegginger kan ofte være nyttige, men bør nok suppleres med andre metoder. Sørg for å få avklart dine forbedringsområder og lag konkrete avtale med deg selv for å forplikte deg til hva, overfor hvem, når, hvor og hvordan skal bli bedre. Å ha en kritisk venn eller mentor kan bidra til å holde fokus på dine forbedringsområder som leder.

Ved en kartlegging gir du de ansatte anledning til å rangere deg ut fra en del valgte positive påstander eller utsagn.

Her er noen eksempler på påstander som kan benyttes:
1. Lederen er opptatt av mål og resultater (……)
2.
Lederens personlige mål for å arbeide i virksomheten er kjent (……)
3.
Lederen motiverer til lagarbeid (……)
4.
Lederen samarbeider aktivt og konstruktivt med alle ansatte (……)
5.
Lederen gir de ansatte handlefrihet (……)
6.
Lederen ser etter muligheter i vanskelige situasjoner (……)
osv, osv,……
Den enkelte, også du som leder, rangèrer hver påstand med en tall ut fra en skala fra 1 (helt uenig) til 7 (helt enig) i (……) bak hver påstand

Når du i etterkant har analysert rangering mot dine egne svar så vil du gjerne oppdage at utfordringene strømmer på der det er et gap mellom din og medarbeidernes rangering, og ved gap i deres innbyrdes rangering. Effekten øker selvsagt når de ansatte får info om hvordan de som gruppe har svart.

Hva med dit ettermæle?
En personlig visjon eller en personlig formålsparagraf er et verktøy for å sette en kurs for å styrke muligheten for å nærme deg det du selv ønsker å være for andre.

Du kan selve forme din fremtid ved å velge ditt ettermæle.
Du kan bestemme deg for hvordan du ønsker å bli oppfattet av andre; kunder, kolleger, ledere, ansatte, familie og venner . Du bestemmer retningen og hva det betyr for deg å nå dine mål. Lag en oversikt over hvordan du ønsker å bli opplevd som en god ektefelle, en kjærlig forelder og en troverdig leder, da blir det din visjon eller din personlige formålspragraf. Noe å strekke seg etter trenger nok du også! Da trenger du kun en oversikt over hva du må gjøre for å nærme deg dine mål.

General Schwartskopf (kjent fra krigen mot Irak) svarte på spørsmålet om hva han ønsket som ettermæle på sin gravstein. Han svarte umiddelbart: ”Han var en god familiefar, en god soldat og tro mot sitt land” . Han er en kjent strateg og du er sikkert enige om at han, med dette har satt seg noen mål både i og for sitt liv.

Ser du verdien av et forankret syn på dine medmennesker?

Det er antagelig få som har nedfelt sitt menneskesyn på papiret, men jeg har virkelig gjort et forsøk. Det har gitt meg et stort forsprang når noen spør om mitt syn på andre, og hva som skal til for å hente ut deres muligheter og ubrukte ressurser. Disse eksemplene skrev jeg for ca 25 år siden og jeg har ikke hatt behov for noen revisjon etter det.

Kapittel 4.4 er slutt
Det er tid for et pustestopp før neste kapittel

Sum et par minutter og noter dine kommentarer.

Din respons blir satt stor pris på!
 Trykk hjerte hvis du liker det du leser og vil anbefale det for andre.
 
Håper du kan tenke deg å kommentere eller stille spørsmål til dette kapitlet.

Del gjerne med andre som du tror kan ha glede av å følge denne reisen.

Neste gang tar vi tak i det femte og siste av de 5 prinsippene for å utvikle godt lederskap
Kapittel 4.5 Lederen oppmuntre hjertet:
Evnen til å lede har sitt utspring i hjertet, ikke i hodet.
Noe av den best bevarte hemmeligheten til gode ledere er kjærlighet: De er glade i å lede, glade i dem som gjør jobben sin, glade i det bedriften produserer og glade i dem som bruker det bedriften produserer.

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.