LEDERSKAP Kapittel 6: 
”Oppsummering og veien til utvikling av bedre lederskap”

Min serie om LEDERSKAP er en drøfting av 5 sentrale prinsipper for bedre lederskap med en innledning, noen forventninger til lederen og en oppsummering med noen konkrete tips.

Forrige gang, Kapittel 5: Forventninger til lederen og hvordan ansatte ser på ledere. (Du finner de øvrige kapitlene på medium.com og på Linkedin)

Kapittel 6: ”Oppsummering og veien til utvikling av bedre lederskap”

”Når vi tror på budbringeren — tror vi på budskapet ” er et grunnleggende prinsipp for lederskap.

ÆRLIGHET og TROVERDIGHET er med andre ord selve fundamentet for alt lederskap:

Informanter i i tidligere nevnte undersøkelse ble spurt om hva som kjennetegner troverdige ledere. De mest vanlige svarene var:

- ”De viser i praksis det de sier.”
- ”De lar det være samsvar mellom ord og handling”
- ”De gjør det de sier de vil gjøre.”

Hva du gjør — overdøver det du sier, hvis det ikke er samsvar mellom dem. Og den som ikke har samsvar mellom ord og handling kalles i verste fall en hykler.

Medarbeideren må fremfor alt tro på sin leder. Du må tro at du kan stole på det han sier, at lederen vil gjøre det som sies, og er oppglødd med hensyn til kursen som er lagt og at har den kunnskapen og evnen som kreves for å lede.

Den troverdige lederens vil merke dette når de ansatte:
- Stolt forteller hvor de jobber
- Gir uttrykk for en sterk lagånd
- Gir uttrykk for at deres personlige verdier samsvarer med virksomhetens verdier
- Gir uttrykk for at opplever seg knyttet til virksomheten
- Identifiserer seg med bedriften

Lederen med liten troverdighet opplever at de ansatte:
- Sluntrer unna og bare jobber når noen holder øye med dem
- Opplever penger som eneste motivasjonsfaktor
- Sier positive ting om bedriften på jobben, men kritiserer den privat
- Opplever at de ikke blir verdsatt for arbeidet de gjør
- Ser seg om etter andre jobber hvis bedriften får problemer

Dette er så sentralt, fordi uten troverdighet hos lederen reduseres medarbeiderens lojalitet, engasjement og produktivitet .

Det er dog et paradoks:
Fremtidsorienterte ledere utløser motstand fra de som ikke er enige om lederens fremtid. Dette gjelder også ledere som tar klare valg og tar klare standpunkt i viktige spørsmål — de kan oppfattes som mindre troverdige hos de som ikke ønsker å ta standpunkt i viktige spørsmål og disse vil kunne prøve å reise tvil om lederens troverdighet.

For å tro på den fremtiden lederen beskriver, må du tro på lederens pålitelighet, ekspertise og evne til å få til forandringer. Men lederskap er ingen popularitetskonkurranse. Ledere må lære seg å leve med motstand.

I gode tider har folk mer tillit til sin leder. Når tidene blir vanskelig, synker tilliten og ansatte med et optimistisk og positivt syn på livet har større tillit til ledere enn kynikere.

At vi har fått omveltninger omtrent på alle områder har bidratt til å svekke folks tillit til ledere på alle plan i samfunnet. Skandaler av økonomisk og politisk art i vår tid kan også være en forklaring. At det fremsettes en påstand om at ca 50% av ledere er dårlige gjør dette ytterlig problematisk.

Uansett ytre forhold er troverdighet en av de vanskeligste egenskaper en leder kan skaffe seg (det gjelder selvsagt også for en ansatt). Det er også den skjøreste. Lederen må gradvis gjøre seg fortjent til den — det kan ta måneder og år og den kan mistes der og da. Noen har en tabbekvote, men den varer ikke evig. Har du først mistet den så er det umulig å vinne den tilbake.

Jeg kartla for en del år siden en leder i en virksomhet og fikk bekreftet at hans troverdighet sto til stryk. Jeg hjalp ham å avdekke årsaken slik at han kunne forstå det og akseptere at det ikke var noen måte å rette det opp. Han skiftet raskt arbeidsplass

Troverdighet gir handlingsrom for utøvelse av god ledelse.

Evalueringer, med jevne mellomrom, kan hjelpe deg å avklare hvor mye handlingsrom dine ansatte gir deg.

Lederskap dreier seg om å ha et godt fundament for samarbeid.
Uten tilhengere, uten personer som støtter og tror på deg, er du alene og du er ikke i stand til å lede noen noe som helst sted — og uten ledere har ikke ansatte noen som kan tenne deres glød og ingen eksempler å følge og intet kompass som staker ut kursen.

For å kunne definere lederskap må vi forstå dette samarbeidsforholdet.

Ledelse er ikke en posisjon; det er en kunstart som krever at kunstneren hele tiden opptrer — til dette har han et er et knippe utfordringer eller metoder :og adferdsmønstre .

Ansatte er villige til følge ledere som er engasjert i en prosess. Lederen blir ingen god leder uten viljen til å utøve lederskap : og god lederskap eller fundamentet for god ledelse kommer innenfra.

Definisjonen av lederskap bli drøftet i kapittel 5 og blir etter det jeg foran har sagt:

”Lederskap er er lederens bevisste vei- og verdivalg som fundament for kunsten å få andre til å ønske å jobbe hardt for å nå felles mål”

To av ordene blir svært viktige: ……ØNSKE Å……. Uten disse ordene blir lederskap noe helt annet. Da forsvinner valg, indre motivasjon og indre ønske.

Belønninger og trusler har fått folk til å handle i mange år; løfter om mer lønn, bonus, forfremmelse, gode attester, trusler om sparken, rapporter og lignende.

Tenk deg at alle som jobber for deg er der frivillig: de er der fordi de selv vil. Etterspurte folk kan som regel velge og vrake i jobber. De er der fordi de selv vil.

Hva slags forhold må du tilby for å få folk til å jobbe i din ”frivillige” bedrift og hva må du gjøre for å få dem til å yte sitt beste og for å bli lojale.

Skulle det være forskjell på godt og dårlig lederskap, må det være om du får folk til å gjøre ting eller ønske å gjøre ting..

Hvordan utøve bedre lederskap
Jeg har forsøkt å male et (noe ufullstendig) bilde av lederens og hans utfordringer ved en gjennomgang av fem prinsipper som beskriver lederskap:

1. Lederen utfordrer prosessen
venter ikke- men tar initiativ der og da.

Lederen søker muligheter til å fornye, vokse og forbedre seg og sin organisasjon, eksperimenterer, tar sjanser og lærer av feil

2. Lederen skaper en felles visjon
-
og samler medarbeiderne om felles mål

Lederen ser for seg en oppløftende og bedre framtid og lederen involverer de ansatte i en felles visjon ved å appellere til deres verdier, interesser, håp og drømmer

3. Lederen gjøre andre i stand til å handle
— alene og i team

Bygger opp tillit og setter klare mål for kontoret, avdelingen, virksomheten,
og gir fra seg makt, gir valgmuligheter, driver opplæring, delegerer ansvar og gjør folk synlig

4. Lederen går foran med et godt eksempel 
— med små skritt

Sett eksempel ved egen adferd i tråd med egne verdier, ved å synliggjøre små skritt og vinne små seire

5. Lederen oppmuntrer hjertet
- glad i å lede, glade i medarbeiderne, glade i det virksomheten produserer og glade i dem som bruker det bedriften produserer.

Noen eksempler på hva du kan gjøre:
a. Benytt enhver anledning til å gi konstruktiv tilbakemelding (ros og ris)
b. Lag din personlige formålsparagraf og annonserer den:
 ”Hvordan ønsker jeg å bli oppfattet av: ektefelle, barn, familie, venner, kolleger,
kunder og eventuelt andre andre”
c. Avklar dine verdier og ditt menneskesyn.; hvilke prinsipper styrer du ditt liv og din jobb etter.
d. Lag mål og aktiviteter med tidsfrister for din egen utvikling som leder
e. Visualiser ledersituasjoner og øv mentalt på hvordan du vil opptre i disse.
f. Sørg for hensiktsmessig tilbakemelding av deg fra dine omgivelser

5. Lederen oppmuntrer hjertet
— belønner etter fortjeneste

Lederen gir individuell anerkjennelse og feirer regelmessig egen og medarbeiders fremgang.

Avslutningskommentarer:
Gjennom 5 tidligere kapitler, eller etapper, har jeg drøftet sentrale prinsipper for godt lederskap.

Begrepene ledelse og lederskap mangler gode og entydige definisjoner og ses ofte på som det samme.

Jeg har i min fremstilling forsøkt å skille begrepene noe fra hverandre.

Ledelse i følge Grøholt, 1984:15 :
”Ledelse er målrettet, problemløsende samspill som foregår på en aktiv og bevisst måte.”

 
Min valgte definisjon er:
”Lederskap er de bevisste valg av verdier, egenskaper og prinsipper som lederen har som fundament for å utøve ledelse i det daglige”.

Jeg ønsker at serien bidrar til å være et godt fundament og et verdifullt bidrag til utvikling av godt lederskap og god ledelse i offentlig og privat sektor.

Jo flere som leser og deler i sitt nettverk, kan bidra til fruktbare samtaler på arenaer for ledere og medarbeider, hver for seg og på felles arenaer.

Lykke til!

Arendal, august 2017

Med vennlig hilsen

Per Stabell
(sign)

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.