Henry & Co. no Unsplash

Já rabiscamos a estrutura de uma Sprint Ideal. Falamos sobre início e fim, cerimônias, duração e a necessidade de folgas. O papo de hoje é sobre o que acontece dentro de uma sprint. Gente muito boa¹, como Marty Cagan e Jeff Patton, sugeriu o trabalho em duas trilhas (dual track). Há controvérsias, claro. Além de ideias que merecem dois ou três giros experimentais.

Não estamos em uma corrida de revezamento — como aquele quadro kanban/scrum parece sugerir de vez em quando. Esse jeito de ver o desenvolvimento de produtos e soluções deveria ter sido definitivamente escanteado lá em meados dos…


Foto deViktor Talashuk no Unsplash

Re.qui.si.to s.m. condição necessária para alcançar certo fim; quesito

Com pequenas variações, é assim que nossos dicionários definem Requisito. A engenharia, segundo a Wikipédia, entende requisito como uma “definição documentada de uma propriedade ou comportamento que um produto ou serviço deve atender.” Daí para entregável (sic) foi um pulinho. Um entregável inegociável, veja bem. Porque a explicação diz que o produto ou serviço “DEVE atender” aquela condição.

Requisito nunca foi o nome ideal para embalar as necessidades, vontades e restrições de nossos clientes e usuários, muito pelo contrário. É um termo ruim pelo que significa — uma condição — que…


Foto de Clark Gu no Unsplash

O sprint ou A sprint? Nunca sei. Uso a segunda opção para combinar com a tradução mais comum: A iteração. Escrevendo ou falando, nem sempre me lembro disso. Mas, quem dera nosso maior problema com as sprints fosse determinar seu gênero na versão aportuguesada. A sprint, conceito que está no núcleo da proposta Scrum, é vítima e causa de muitos mal entendidos. Este artigo tenta esclarecê-los enquanto rabisca sugestões para uma Sprint Ideal.

Para começar, uma sprint ideal não se chamaria sprint. Porque o termo é ruim. Sprint significa uma corrida curta executada em velocidade máxima. Em corridas de longa…


Photo by Jan Kopřiva on Unsplash

Tempo de espera. Tempo de ciclo. O dobro do trabalho na metade do tempo. Nenhuma dessas preocupações é nova. Elas estavam com Ford e Taylor lá no início do século passado. Também acompanharam Taiichi Ohno, um dos pais do Sistema Toyota de Produção, por toda a sua vida. Já velhinho, perguntado sobre o que estava fazendo, ele respondeu¹: “pensando em maneiras de reduzir o tempo gasto entre o pedido colocado pelo cliente e o tilintar do dinheiro entrando no caixa”. Essa pressa não disfarçada é vício antigo. A Ideia Ágil não tem nada a ver com isso.

Robert ‘Uncle Bob’…


Photo by Kelly Sikkema on Unsplash

Te quero para fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Topo tudo por eficiência$ — para fazer bem mais com muito menos. Para seguir retorcendo e esticando a corda colocada por Taylor e Ford lá no início do século passado.

Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade…


Foto de Karim Ghantous no Unsplash

Como uma organização pode promover fluidez entre seus times sem comprometer a coesão interna das equipes, as relações com clientes, a qualidade e o ritmo das entregas? O post anterior tentou explicar a motivação para este movimento. É hora de conversar sobre como ele pode ser feito.

Que o profissional possa conhecer todas as alternativas e escolher o projeto, processo ou produto onde trabalhar é requisito tanto óbvio quanto raro, particularmente em terras tupiniquins. Normalmente contratamos para uma posição pré-determinada. Quase sempre para apagar incêndios. A inexistência de testes — de um onboarding minimamente planejado — explica boa parte dos…


Foto de Devon Janse van Rensburg no Unsplash

Quanto tempo dura um time de verdade? A partir de que momento as mudanças em sua estrutura se tornam necessárias? Nesses tempos líquidos¹, faz sentido brigar por times estáveis? Se não, o que pode ser feito para mitigar os efeitos das mudanças constantes?

Que seja eterno enquanto gerar resultados

Que seja eterno enquanto promover relacionamentos saudáveis e inspiradores. Não parece haver uma idade ideal para times. Nem pesquisas minimamente abrangentes sobre o assunto. Seria fácil chutar algo entre um e quatro anos. Dadas a velocidade das mudanças e a reincidência dos timecídios, parecem anacrônicos os times que conseguem sobreviver por mais de doze meses.

Configura-se um…


Nosso cérebro gosta de organização. Ele classifica, rotula e relaciona tudo o que decide guardar. Assim, o ato de lembrar fica mais econômico. Sofisticado como ele só, o cérebro é um recurso caro. Tem apenas 2% de nosso peso, torra 20% de nossas energias. Por isso evoluímos obedecendo, pianinhos, a lei do menor esforço. Por isso carregamos por aí um sistema bem lerdo e preguiçoso, como mostra Daniel Kahneman em Rápido e Devagar (Objetiva, 2012).

Neurônios ligados disparam juntos¹. E quanto mais são acionados, mais ágeis e eficientes se tornam. É como aquela trilha que se destaca no gramado por…


Foto de Shane Rounce no Unsplash

Há boa ciência por trás dos grandes times. Existem princípios que guiam o desenho e a evolução de times de verdade. É um trabalho sem atalhos. Passa longe da simples imitação de um modelo — seja o modelo Spotify ou qualquer outro. É um desafio que vale a pena porque times de verdade não enganam nem enrolam, eles entregam valor de verdade.

De Verdade

“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim.

O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um…


Foto de Gaelle Marcel no Unsplash

Tratar este trabalho como um almanaque é uma forma esperta de me isentar de certas responsabilidades. Pare por um instante e pense em como você receberia um Manual ou Guia para tempos difíceis. O que dizer das enciclopédias e bíblias? Um almanaque promete menos, muito menos.

Um bom almanaque é obrigatoriamente informal, prático e objetivo. Devo adiantar que sigo Kurt Lewin¹, para quem “não há nada mais prático do que uma boa teoria”. Este almanaque está cheio delas, das teorias. Se são boas ou não você dirá. É essa base teórica que justifica e viabiliza a organização deste trabalho. …

Paulo Vasconcellos

Instrutor, palestrante, curador, blogueiro e aprendiz de escritor. http://pfvasconcellos.com

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