好一段時間沒有寫SEO相關的文章了,我曾經在「商業上的算帳能力以及預測未來」這篇文章提過算帳能力的重要性。最近發現,其實在SEO上「算帳能力」也有助於預測你所可能吃到的流量。

根據最近實做的一些經驗,在選定某個題目真正下去做SEO以前,其實就有機會算出有可能得到多少流量。一般來說,我們做SEO都是選定某個主題,然後根據這個主題下有哪些關鍵字,接著

只要把這三件事做好,基本上你的網站應該會有還不錯的流量。

潛在流量計算

如果要算出你潛在可以從「搜尋引擎」得到多少流量,那你可以先抓出在這個主題下你有可能做到的多少關鍵字(但事實上可能有點難做到,因為到後來你常會得到意想不到的關鍵字)

雖然我可能早在2015年或更早就聽聞過區塊鏈(比特幣),但我最一開始比較進一步的接觸區塊鏈(虛擬貨幣),應該是在2017年時,花了1、2000塊購入了極小額的比特幣(0.01215557)及以太幣(0.05)。時隔多年,當初幾千塊的加密貨幣現在價值約莫26,000塊台幣。

有感於現在區塊鏈有越來越多實際的應用出現,所以我還是花點時間來補一下區塊鏈的知識好了。

Airdrop(空投)

Airdrop是在虛擬貨幣產業中是一種行銷手段,主要是用來吸引大家對某個虛擬貨幣的關注。當滿足特定條件後,就有機會拿到數量不等的虛擬貨幣。

常見的作法像是追蹤帳號、轉貼貼文、標注好友、加入Telegram電報群等等。又或者某些虛擬貨幣,會直接空投貨幣獎勵過去曾經使用過該貨幣的使用者。

Mint(鑄造)

在區塊鏈中指的是將資料驗證後寫入區塊鏈的過程。舉例來說比特幣靠的是Proof of work(工作量證明),由大量的礦工用彼此的算力去。除了Proof of Work之外,現在還有如Proof of Stake、Proof of Capacity等方法。

虛擬貨幣購入

最早我是透過Maicoin來買入虛擬貨幣 ,當時是透過萊爾富買入小額的比特幣及以太幣。

我目前想走的應該還是屬於定期定額買入,類似每個月1–5%的收入,然後分散在比特幣、以太幣以及其他小幣這樣。關於為什麼要購入比太幣、以太幣等幣,我最直觀的想法應該是要買流通量大的、有實際作用的區塊鏈發行的虛擬貨幣。因為我走的是定期定額派,我希望我買的幣是可以長期上漲(5–10年),而不是短期(1–3年)暴增,但可能在某個時刻暴跌。

在寫「虛擬貨幣購入」這段文字時我在思考的是,「我其實有點不知道我在買什麼。」。如果是長期持有股票,那就是我看好某間公司,所以購入他的一部分,並期望未來可以享受到這間公司業務成長後帶來的福利。

但是在買虛擬貨幣時,我只知道我買的是一個有機會不斷上漲的資產,但我對他們的本質並沒有這麼了解,而這應該是我接下來要去研究的部分。

下週展望

參考資料

Crypto Minting vs. Mining: What’s the difference? — Phemex Blog

https://www.investopedia.com/terms/a/airdrop-cryptocurrency.asp

由於最近台灣的能源議題很夯,所以花了一點時間研究能源議題,以及一般企業如何切入能源議題。

能源議題之所以會持續熱門,很大的原因是因為隨著經濟發展及人口持續增加,越來越多的溫室氣體造成了極端氣候。

溫室氣體的來源有很多,主要來源有畜牧業家畜的排洩氣體、工業活動、民生活動以及交通等等。

其實畜牧業在經濟活動上只有相對小的產值,但卻產生了20%左右的溫室氣體,並使用了大量的淡水及土地。不過你很難要求民眾不吃肉,畢竟這是要求民眾;相反的,要求政府及工商業可能是更簡單的做法。

由於必須減緩過多溫室氣體造成的氣候變遷、要求政府及企業比要求民眾容易,所以持續減少電廠的碳排變成了主要的訴求。

能源界常見的四種商業模式

稍微研究了一下,發現目前在能源產業上投入的企業,商業模式大致如下

發電

既然要減少碳排放,更有效率的發電方式(比傳統燒煤更少的碳排)就變成目前追求的方向。其中再生能源是目前人們寄予厚望的選項之一,其中包括了太陽能、風力、潮汐、地熱等等。

要有能力參與發電,大多是需要非常足夠的資本。我這邊定義的是技術開發、產品製造、設備提供等等。所以這會需要比較多的資本投入,因此參與的門檻非常之高。

像是太陽能電池的研發、風機的建設、周遭的設備提供,應該都不是資本額幾千萬的公司有辦法做到的事。

儲能

如特斯拉的Megapack、Gogoro的電池都可以達到儲能的效果。

將議題切小再投入

最近在看FunNow創辦人分享他們如何決定創業題目的契機,他提到

「都市娛樂」有「很多切角」,我們最終「選擇」了「last minute」這個點切入。

從最小的維度開始切,像是「直向」可以是,都市娛樂中的「旅宿」;「橫向」是旅宿中的「大安區」。

仔細想想這樣很有趣,像是在上一篇文章有提到,所有的企業其實也是許多商業名詞的互相運作。這些概念都是相近的,都是「模組化」,將事物根據特性切成一個又一個的最小元件,然後交互運作。

最近在想,針對一些比較大的題目,是否也能這樣將議題往下切,找到一個點切入。舉例來說,我對綠色能源議題有興趣。但是想到能源議題,第一時間出現的相關產業可能是特定材料的研發,像是效率更好的太陽能電池;需要巨大資本額(成千上百億)投入的風電場、面板廠等等。

能源議題跟我們所有人息息相關,但是難道要參與這些議題、甚至是從事這個產業,真的需要這麼多的金錢、這麼的困難嗎?

仔細想想後,我想到了「陽光伏特家」這間公司的案例。他們選擇了「太陽能」這個點切入,希望能夠利用「躉購制度」讓更多人能夠一起投入提升再生能源使用率這個議題。

他們的模式大致上就是募資以及媒合,更詳細的內容如下

一方由民眾提供屋頂,一方是民眾參與認購投資太陽能板發電,由陽光伏特家負責維運並分配部分發電利得,而提供屋頂的人獲得租金,參與眾籌者則獲得20年優於定存利率的售電回饋。

陽光伏特家第一個案場在台南,名為「擔仔1號」。陳惠萍記得清清楚楚,「一共44塊太陽能板,每塊1萬5600元,裝置容量11.44 KW,內部報酬率7%。」 —
網路社運衝綠能,「陽光伏特家」創全民發電低門檻

相較於一般企業自行購地、自行購買太陽能板,並自行享用「躉購制度」的收益。陽光伏特家的模式既參與了「再生能源」這個議題,也進一步的降低自己的經營成本、以及一般民眾的參與成本。(註一)

訂閱制筆記

訂閱製要成功的重點

固定產品 v.s. 嚐鮮商品

消耗品 v.s. 耐久品

商業模式類型

思想練習:訂閱制

既然稍微瞭解了訂閱制,不如讓我們來做一些思想練習,看看我們生活中常見的商店有哪些可以做訂閱制吧?

在我住處附近移動時,常會看到孫東寶、QBurger以及八方雲集這些餐飲連鎖店,我稍微想了想QBurger也許是個有機會提供訂閱制的商家,其中一個理由是,

專案設計

訂閱制在設計時,比較麻煩的就是「定價策略」跟以及「使用次數」要怎麼設計。如果是我來做的話,我可能會設計成上班族專案以及假日專案。

上班族專案

以QBurger的立場,除了著眼於訂閱制的持續性金流,另一方面應該也會希望可以讓客戶將消費的頻率盡可能的均分在不同天、並且提高消費頻率。

假設平均客單價為60元;另外假設有一些比較忠誠的客戶,每月平均造訪次數為17次。

所以也許上班族專案可以設計成,每月儲值1200塊、但是享有消費1500塊的額度。每月的工作日都享有最多65塊的額度(超過65付差額)。

對消費者來說,只要買超過17天其實就賺了;對QBurger來說,潛在的風險是如果消費者每個工作天都買好買滿,那有可能多付出5 X 65 = 325的支出。但是可以確定的是預先多了1200塊的收入。

基本上對QBurger來說可能有以下的好處:

1. 雖然餐飲業已經是做現金的生意,現金流週轉的速度很快,但是利用訂閱制之後,會有更充沛的金流可使用。

2. 原先常客可能不一定會使用App,但是綁定App的付款條碼,會讓消費者一定得拿出App消費。這樣一來更能根據這些顧客的消費紀錄,產生分析的數據。

QBurger潛在風險

先不論這個訂閱制專案是否成功,擺在QBurger之前的成本至少有以下三項

QBurger真的需要訂閱制嗎?

前面洋洋灑灑寫了很多「想像」。雖說是思想練習,但是最終還是要回歸企業本身的策略。

一般來說,企業要持續成長,常見的作法有

以上兩種作法是顯而易見更能推高企業營收的方式,相較之下,增加訂閱制的商業模式,效果似乎沒那麼大。

目前QBurger很多店家都免開發票,就算一個月營業額20萬好了,一個月全部門市營業額為4000多萬。訂閱制即便成功,穩定的現金流也許最多只有數百萬,絕對不會太多。所以是否真的有必要做這件事?

雖然搜集顧客資訊、提供常客更多的選擇很重要。但是相較開展更多店面、長出其他服務,訂閱制可以帶來的潛在收益似乎小很多。即便要做,也許也是等到企業成長趨緩,需要從現有客戶手上榨出更多資源再做。

下週展望

備註

註一

關於太陽能究竟是不是好的能源政策,我覺得有很多值得討論的地方。但我覺得要討論任何一種發電方式,都需要考量整體的LCA,單純地說太陽能板的處理很耗資源、或是火力發電效率很好其實有點弔詭。正確的方法應該是太陽能板從原料、製造、使用到廢棄耗費了多少資源、又產生了多少能源、產生了多少二氧化碳;然後比較另外一種發電方式,比如說火力發電,從煤炭開採、燃燒、廢棄物處理耗費了多少、產生了多少能源、產生了多少二氧化碳來做比較。

就像是環保餐具是否環保,取決於你到底重複使用它了幾次。比如說你買了一個鋼筷,但只用了五次就被你丟掉,那你那五次都用免洗筷可能還比較環保。想了解更多環保、碳足跡計算的問題,可以參考以下的文章。

碳排放大對決:從生產到退役,電動車真的比較環保嗎? | TechNews 科技新報

註二、註三、註四

請參考「訂閱經濟的獲利實例」第三章第四節、第四章第一節,以及第四章第四節。

經營一間企業一直是我未來的目標之一。一名前輩提點我,他建議我從一些公司的商業提案開始練習起,試著去拆解更多商業模式的運作,了解商業決策的依據。

我在想,要鍛鍊這些能力至少有兩個方向可以走,一個是看更多的商業提案,然後從中去理解企業為何要做出這樣的商業決策。看商業提案最大的好處,就是實際了解一間賺錢的東西是什麼、他們怎麼對外宣傳。

除了商業提案外,另外一種是針對一些商業上的名詞,去做更深度的挖掘。因為其實如果我們仔細拆解,所有企業的運作,都是一個又一個的商業名詞(決策)堆砌起來的。

以Spotify為例,他們的企業運作牽涉了Freemium、訂閱制、影音串流、演算法等等名詞(決策)。

藉由理解這些商業的名詞(決策),也許可以慢慢地建立自己的百科(武器庫)。未來需要思考商業決策時,就可以把這些名詞一個一個的拿出來組裝、拆解以及應用。

以下是一些我目前有興趣的商業名詞。

這幾天看了SparkLabs Taipei負責人邱彥錡(Edgar Chiu)的分享,覺得滿有趣的。在他的分享中他提到了滿多關於SparkLabs的現況以及他們的目標。舉例來說,SparkLabs Taipei最主要的目標之一,就是協助台灣新創前進海外市場,最終可以IPO或被併購出場。

延續Edgar分享的內容,我又陸續看了關於Just Kitchen(Sparklabs領投)、創業家兄弟的報導,以及科技島讀上Sparklabs與Just Kitchen的專訪

看完了之後我發現對台灣的新創來說,台灣的資本市場似乎真的滿不友善的。

新創缺少出場機會

常常會看到很多人大聲疾呼說台灣創業家應該要一開始就要做海外生意,不要把自己限縮在台灣市場。我一開始只覺得這是因為台灣的目標客戶較少,但有沒有好的出場機會似乎也是一個很重要的因素。

在看創業家兄弟的文章中看到一些很有趣的內容,也許很明白的解釋了台灣新創團隊的一些窘境,

但是台灣上一家掛牌的公司,就是 2016 年上櫃的創業家兄弟,然後一直到2021 年才又有到日本掛牌的 Appier 和即將上櫃的 91APP。如果過去五年一個小成功都沒有,那創投怎麼會有投資的信心?郭書齊苦笑著說:「我們很不想,可是我們當台灣最新的掛牌網路公司當了 5 年,這實在是有點太扯了。」

台灣近年出現的新創(新公司)數目也不少,但是真正掛牌的間數真的不多。

2. 初期估值越厲害的公司,可能會選擇在海外掛牌

這裡面也出現很有趣的現象,創辦初期越厲害的公司,可以募到越多的資金,其實就越難在台灣掛牌,因為台灣市場給的估值是沒辦法讓這些創投獲得好的報酬率而出場,創投會讓這些新創去別的市場拿更高的估值,才能回收。

近年估值比較高並在海外上市的新創有,像是17Live當初選擇在納斯達克上市(雖然後來沒成功)、Appier選擇在日本上市、Gogoro打算透過SPAC的模式赴美上市。近期選擇在台灣上市的,則只有91APP。而相較17Live、Appier、Gogoro來說,91APP的估值確實是比較低的。雖然樣本數相對較少,但是就我自己的觀察,有一些表現比較不錯的新創,他們預計的上市地點往往是日本或是美國。

股票交易不易、股權設計不佳

另外在商周的這篇《台灣兩原因留不住獨角獸 Gogoro寧赴美「借殼上市」》文章中,也提到了不少台灣資本市場的一些問題

今年證交所打造了一個看重市值而非獲利的「創新板」,但又嚴格限制投資人資格,例如必須是創投、基金與機構投資人,如果是自然人,則須擁有淨資產達1千萬元以上等條件。「限制這麼多,上市之後,股票的流動性一定也會非常差,」一位網路新創公司創辦人說。

原來,Gogoro的股本越來越大,因為從電動機車產線到充電站的布建,都需龐大資本支出 … 讓包括陸學森在內的經營團隊,股權一再被稀釋,難保不會有台股常見的「市場派趕走公司派」風險。

和台灣相比,美國的股權設計機制就較有彈性。如Google、臉書等,都是使用「雙層股權結構」(dual-class stock structure),簡單說,是將股票分為A股及B股,前者對大眾市場發行,一股A股擁有一票投票權;而B股是創始人或經營團隊持有,一股B股擁有10票投票權,讓經營團隊能保有足夠的控制權。

也就是說
1. 嚴格限制股票投資人的身份,導致上市後流動性可能不佳
2. 另外因為台灣股權設計比較不健全,所以可能會發生經營權的鬥爭

基於以上的種種原因,所以新創在台灣難以出場,導致投資人很難透過投資新創得到回報。畢竟投資人(創投)之所以投資都是為了賺錢居多,既然沒有賺錢的誘因,那就沒有投資的理由;而新創沒有機會拿到資金,就很難去有效的擴張或做出更好的成績。

解決之道

前面提了很多種種關於台灣資本市場的一些窘境,但對於有心想要打造自己藍圖、或是實現某項點子的創業家來說,應該還是可以試著找出突破點。

海外上市

如果未來本來就有打算前往海外,那也許要儘早開始做好拓展海外業務、以及海外上市的準備。舉例來說,像是SparkLabs Taipei輔導的Just Kitchen,一開始也是在台灣展開服務,當台灣的市場驗證可行後,就立刻積極的籌備在海外上市。所以他們跳過多募幾輪資金的方式,而是改成盡快在海外上市。

營運長Kent Wu在科技島讀的訪談中提到提到:

「我跟Kai Huang(共同創辦人)的想法是認為風投其實滿有優勢的,但是Jason(共同創辦人,執行長)的想法對國際開發來講滿正確的。

他覺得私人錢,或是,我們其中投資者有新加坡Government Investment Fund,都是投資人之一。所以我們上市之後可以開放讓大家都可以投資,不只是私人的基金可以進來。

因為我們的目標是國際開發,金融的市場如果是可以國際化的話,也可以讓國際的投資者可以進入。

台灣上市

如果有心要在台灣上市,那創業家兄弟的這兩篇文章《【創業家兄弟專題】郭書齊:我們是創立第一天,就決定衝掛牌的公司》、《【創業家兄弟專題】從創業到公開發行,到底什麼是資本市場?》應該可以給你不少啟發。

併購出場

除了上市之外,被併購也是可行的選項之一,而且某種情況來說可能更輕鬆。因為上市後還要持續經營很長的一段時間,但是被併購的話往往是拿到錢,然後在新公司待個幾年後就可以全身而退,對於希望有更多時間可以自由運用的人來說可能是好選擇。

但是要被併購的先決條件,往往是1. 本身的服務有技術優勢跟客戶人數優勢,短期內追不上 2. 產業中剛好有某些財力雄厚的公司,有類似的需求。

如果可以滿足這兩個條件,那被併購的機會就會提升。

下週展望

眼光放遠(長期主義、thinking in long term)

在看《王興傳》這本書時,內容反覆提到王興說他是個長期主義者。而Amazon的創辦人Jeff Bezos更是著名的Thinking in long term。

貝佐斯常被詢問,「未來十年內,什麼東西會改變?」但他認為更重要的問題是,「未來十年,什麼東西不會改變?」

長期專注在重要目標、保持耐心是如此重要,那對個人來說,應該用什麼樣的態度生活?

我後來想想,對我來說所謂的Thinking in long term是什麼?就像我在「對世界的使命」文章提到的一樣,很多強者都是對這個世界有自己的信念,然後花上自己的青春去實現它。

如果用企業家的角度來看,一個長遠的目標可能像是Elon Musk的目標是希望讓人們可以移民火星,所以他創立了SpaceX;如果用民族的角度來看,一個長遠的目標可能是當年受到迫害、旅居在世界各地的猶太人,他們的目標就是希望能夠重返故土並獨立建國(相反地,對被奪走同樣一塊土地的巴勒斯坦人來說,重返故土也可能是他們的長期目標);如果用個人的角度來看,一個長遠的目標可能是讓家人衣食無缺,並盡可能地幫助他人。

對我來說,我的長期目標可能沒有那麼遠大,但形式可以是類似的。我希望我的thinking in long term是「找到一件重要且有價值但尚未被實現的事,然後用時間將它慢慢實現。」。

每天進步一點點

如果我的長期目標是「找到一件重要且有價值但尚未被實現的事,然後用時間將它慢慢實現。」,但很可能我會一直在「等待」這件事情的發生而浪費太多時間。

所以同時間要做的事就是盡可能的全方位的提升自己。就像是如果我的目標是成為籃球界的GOAT,那我一定會全方位的鍛鍊我的體能、心理、技術、團隊合作能力等等。

如果用這種想法來看的話,每天提升一點點我的外語、商業思維、背景知識、賺錢能力,就變成我的必要功課。(但確實也是我每天都在做的事,只是應該可以做得更好。

成為專家

先前看到fb上的一篇貼文,大意上是說Youtube創辦人陳士駿對台灣創業團隊的一些看法。快速總結一下,他的看法大致上是

我看完這篇文章,一開始有點不服氣,想說台灣明明近期就有不少的新創成功進軍海外,甚至上市都有,應該沒有這麼不堪。但畢竟對方是傳奇的創業家兼投資人,對方一定比我自己有料。

靜下心來仔細思考後,其實他講得不無道理

關於第一點

前幾天在看簡立峰(前Google台灣區分公司總經理)在hahow上的演講,也有提到台灣人口與新創的窘境。論點跟陳士駿看法非常相似,大致上就是說台灣人口說雖然不夠多,但也夠養活許多團隊,但常常會陷入不上不下的情況。一個國家要有足夠的內需創新,國家人口數至少要五千萬起跳(剛好是南韓的人口數)。

關於第二點

陳士駿關於台灣商業相關能力相較工程能力不足的看法,其實台積電創辦人張忠頭也有類似的看法,他曾經在一場清大的演講上說到

我認為,在大學理工教育上,台灣程度和美國差距不遠。把清華、台大電機系和 MIT(麻省理工學院)相比,差距不大。但若以 MBA 相比,那就相差很大。我在美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過;在國內我也曾在台大、政大商學院教書。每一次我都開放提問,結論是台灣跟美國相差很遠,這是根據提問程度比較而來。

關於第三點

我不確定一個創業家直接飛到矽谷去創業是否真的比較好,我覺得這很吃創辦人本身的語言還有背景。

創業成功的很多本身就是強者

前面提到我一開始聽到陳士駿的論點不太服氣,立刻找出一些台灣著名的新創想要反駁。但是仔細想想後,這些著名新創其實都有一些世界級的資源,所以如果陳士駿討論的對象限縮於一般的新創,那就更合理了。

至於為什麼我說那新著名新創都有世界級的資源呢?我們不仿看看一些新創的背景。

如果從結果論來看,本身的經歷跟背景如果夠傑出,其實相對容易克服陳士駿對台灣新創環境的看法。因為他們有錢又有足夠的資源,找到好的人才跟解決問題。

想辦法成為強者

也許在台灣創業真的有可能會遇到各種環境還有策略的挑戰,但是我覺得另外一種解決之道,就是成為強者。因為陳士駿提到的一、二、三點,都是一種放大器,一種可以放大影響力(成功機率)的放大器,不過他們是外在的放大器;而成為更強大的人,則是一種內在的成功放大器。

下週展望

上一週有提到,「創業過程是創業者根據自己對世界的信仰(看法、使命),逐步打造自己想像中世界的過程。」這個話題,今天我想要進一步的討論。

註:我一直在猶豫究竟要使用使命、信仰、遠見或是創見其中一個詞來表達我的看法。基本上我想表示的是「對某件事或某個領域有長遠、深刻的看法,並且有實現他的決心」。這邊我先用「使命」這個詞來代表前面那句話。

我自己認為,如果要鍛鍊一個人成為一名企業家,應該會至少經歷三個階段,那就是學會

1. 賺錢
2. 做生意
3. 創業(當然,強者完全可以跳過前兩個步驟,直指創業。)

為什麼第一件重要的事情是賺錢呢?因為一個無法賺錢的商業組織無法生存,所以一個人沒辦法賺到足夠的錢,那還是不要創業來折磨自己。至於做生意其實跟創業很相近,但我認為創業比起單純做生意,更多了對世界的想像還有對社會的改變。

而要能夠做出一間偉大的創業公司,創辦人最好有足夠的信念(對世界的信仰、遠見、看法、藍圖等等)。無論這個信念是在創業之初或是創業之後才漸漸形成,對這個世界有巨大貢獻的人或組織,往往有堅定的信念。

像是,阿里巴巴的slogan是「讓天下沒有難做的生意」;Facebook是「讓世界更加開放連結」;Google是「我們的使命是匯整全球資料,以供大眾使用及帶來效益」。

註:關於信念是在創業之初或是創業這件事,也許可以用臉書的例子來解釋。Mark Zuckberg是在小時候就立志連結更多人,還是在哈佛宿舍開始從Facemash開始並伴隨著Facebook逐漸的壯大才形成這樣的使命,我們不得而知。但是可以理解這樣的「信念(使命)」,讓Facebook整個組織上上下下,更明確知道自己要前進的方向。

為何對這個世界沒有足夠的想像?

一般人之所以沒有辦法有對世界有明確的想像,很有可能是缺少生活的體驗及觀察,或是少了接觸不同訊息的機會。

矽谷很多的創業家,他們對科技及世界的想像,往往來自於科幻小說、太空影集。像是貝佐斯從小就接觸許多科幻小說和影集,進而對外太空產生嚮往,而這也是他創辦太空公司「藍色起源」的原因之一。

有些人則是在生活體驗中,感受到了人們存在某種需求尚未被滿足。像是Uber的創辦人之所以會創辦Uber,是因為他在法國旅遊時叫不到計程車,進而衍生了開發叫車軟體的想法。

我怎麼試圖解決這個問題?

至於要如何透過各式體驗及資訊來源找到關於世界的想像,我必須說我現在還沒有明確的答案。

海外遊歷

我在先前有提到三個成為企業家的階段,我認為我在第一階段的表現還可以。至於要如何進到第三階段,我當時自己給自己開出的解方是

給自己一、兩年的時間在海外生活。潛在地點可能是以色列、矽谷、新加坡、東南亞(泰國、越南?)還有日本。

但除了海外遊歷,也許還可以再加入,

活動體驗

另外,先前在「每月自我投資5–10%收入」提到我會固定撥一部分收入來自我投資。也許可以在自我投資金額外滿5–10%、或者另外撥出幾%的金額來做一些體驗的活動。

像是先前一直想學的射箭、騎馬、打靶,或是Kkday上的一些體驗行程。

資訊吸收

現在平時就會閱讀一些專欄以及商業書籍。但也許應該要把本來閱讀的時間,抽出一部分來看科幻小書跟影視作品。像是三體、星際爭霸戰、星際迷航、Excession?

生活觀察

最後,盡可能地在生活中仔細的觀察有沒有什麼尚未被滿足的需求、自己是否有遇到怎樣的痛點,這些都有可能逐漸形成一個人對世界的信念(創見、信仰)

下週展望

參考資料

台積電建築(取自台積電官網)

兩個不同的世界

上個六日我去上了一堂動態排程的課程。會想要上這堂課的原因是我希望可以增進更多管理相關的知識,剛好看到了一門課程再講「動態排程」,所以我就開心的報名了。

雖然在報名前我看到了「微軟」旗下的管理軟體「Project」,我就先入為主的認定這應該是個比較老派的管理軟體。畢竟對我來說相對較新穎的管理軟體應該會像是Trello、Asana之類的,而看到「微軟」這個名字就讓我感到不妙。但我當時的想法是,雖然工具不一樣,但是心法應該是相同的,所以我就滿懷期待地去上課了。

在上課之後我深深的覺得這個管理軟體太「重」了。要能夠上手這個軟體,必須要上好幾天的課程才能稍微掌握。除此之外,這個軟體花了很多時間在討論如何去「排程」這件事,導致到了最後似乎變成了是管理者一個人關在房間裡對著軟體反覆操作完成排成這件事,而不是像現今如多的管理系統強調「團隊」都能容易的參與。

雖然我心中有諸多的抱怨,但是我知道這只是我的看法,並不代表這個產品沒有價值。就像很多人會認為微軟的產品或服務很老派,甚至覺得那是舊世界的產物,認為應該用蘋果之類的產品才夠潮。

但即便如此,世界上還是有大量的公司及個人在使用微軟的產品,微軟的市值也在今年超過了兩兆美元。

有些東西雖然「看似」老派,但很多時候「個人」的看法並不重要。對一個商業產品來說,有多少人愛用他才是重點,因為這個產品可能是他身處的世界中最好的解答。

新舊世代的傳承

這幾天看到一則貼文,討論到。裡面有一個網站分享了台灣目前一些科技大廠不同職級的人的收入。雖然早就知道在一些大廠工作的人薪水不錯,像是我有許多大學同學進到台積電等大廠工作,前幾年的薪水輕鬆破百萬不是問題。

如果是資深工程師那還有機會破兩百萬,往上做到主管的話年薪只會更高,都是數百萬幾跳。當然這些大廠很多都是世界級的公司,甚至年營收都是幾百幾千億甚至兆元(台積電),員工可以拿到優渥的薪水可以理解。

但是回過頭來看我自己參與的網路產業,一名資深工程師要拿到超過200萬的薪水其實是相對困難的。以我使用的Rails框架來說,資深工程師薪水大概100–150萬,要再往上有困難,除非是做國外remote的工作或是管理職。但是整體來說看到科技大廠的薪水還是讓我覺得歎為觀止。在台灣,軟體產業要達到這樣的薪水,可能就只有Google之類的著名外商有相同的薪資條件。

在過去數十年來,台灣對外的經濟靠著這些電子大廠撐起了一片天。對我來說,其實我對於小小的台灣能夠有這麼優秀的公司感到很自豪;但另一方面也深深覺得我們這個世代要加緊腳步。畢竟這些大廠很多都是數十年前的產物,而執行長們很多都是6、7、80歲。

在未來,希望我也可以為提升台灣軟體產業的平均薪資盡一分心力,如果目標是旗下夥伴的薪水跟世界級的電子大廠看齊,應該不會太貪心吧?

本週近況

下週展望

JiaHung Lin

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store