Adapter l’holacratie à sa culture et ses valeurs

Le mois dernier, nous vous parlions des interviews réalisées auprès de nos collaborateurs, les « Pramaniens » afin d’évaluer leur ressenti et leurs besoins vis-à-vis du management. Ces interviews sont réalisées dans le cadre de notre projet de constitution d’un management à notre image. Aujourd’hui, nous regardons qu’est-ce que l’holacratie et comment l’adapter à ces attentes.

L’holacratie en synthèse

L’holacratie est un modèle organique qui s’inspire des organismes vivants pour sa structure et son mode d’évolution. Le modèle général présenté lors du Pramatalk sur la gouvernance partagée est le suivant :

Illustration des bases de l’holacratie ©Pramana

Si vous cherchez plus d’information sur ce modèle, voici quelques ressources très intéressantes sur le sujet :

• Une bande dessinée de Bernard Marie Chiquet, disponible en ligne,

• La constitution complète du modèle ici.

Les systèmes de transversalité, de redevabilité, de décentralisation des responsabilités et la gestion opérationnelle qu’apporte l’holacratie, semblent répondre aux attentes de nos collaborateurs. Pour autant, comme tout bon architecte que nous sommes, nous savons qu’un outil répond rarement à tous les besoins. L’holacratie est d’ailleurs plutôt comparée à une technologie qu’à un outil. Ainsi, cette technologie peut être manipulée pour en faire un outil efficace pour l’entreprise. C’est justement l’approche que nous avons.

L’holacratie face aux souhaits de nos collaborateurs

Les pramaniens ont mis en avant leur volonté de créer un modèle organisationnel qui leur ressemble. La culture et les valeurs déjà encrées chez Pramana semblent avoir été propices à l’imagination et à l’innovation managériale. Les pramaniens souhaitent en particulier pouvoir participer aux prises de décision, apporter des idées nouvelles et les voir mises en œuvre, disposer d’autonomie dans leur travail et ajouter sa pierre à l’édifice au-delà des missions pour leurs clients. Par ailleurs, chacun souhaite mieux se connaitre tout en interagissant plus avec ses collègues.

Ces souhaits ne sont toutefois pas sans appréhension. Le modèle holacratique peut paraître abstrait car il n’inclut pas de vision sur l’apport stratégique. Ce modèle inquiète sur la présentation d’une façade qui masque une organisation hiérarchique par la création de cercles et de sous-cercles.

Le modèle soulève aussi des interrogations. D’une part, sur l’attractivité de Pramana pour les rôles de manager dont le modèle vise à distribuer leurs responsabilités. D’autre part, pour les juniors face à la peur de l’auto-management que pourrait induire ce modèle d’organisation s’il est mal cadré.

Ainsi, la maturité des consultants juniors est-elle suffisante pour supporter des responsabilités ? La réactivité d’une telle organisation face à un élément disruptif ou face au changement de rôle des collaborateurs est-elle bonne ? Moins de contrôle risque-t-il de faire apparaître nombre de mauvaises décisions?

Nous avons adressé toutes ces questions dans notre approche par un récapitulatif des forces et faiblesses identifiées qui conditionnent le succès de ce projet.

L’Holacratie comme levier et non comme une finalité

Thomas Harlé, l’un de nos collaborateurs, a eu l’occasion d’expérimenter l’holacratie lors de son stage de fin d’étude. Il nous en parle :

« A mon sens, la plus grande force de l’holacratie réside dans la réunion de triage (ndlr : réunion opérationnelle) des tensions (ndlr : besoins, points bloquants…). Elle permet une adaptabilité de chaque cercle à son environnement. Les redevabilités entre rôles et cercles sont aussi de bonnes pratiques à conserver, je trouve cela très structurant pour une organisation. Les règles autour des rôles sont aussi intéressantes pour apporter de l’autonomie et de l’intelligence collective à une cellule.

Attention cependant, car bien que l’holacratie dispose de très bonnes pratiques et d’une philosophie intéressante, appliquer la méthode à la lettre est extrêmement lourd et laisse très peu de place aux spécificités de l’organisation. De plus, chaque organisation est unique, par son métier, ses valeurs, ses femmes et ses hommes. Il est difficilement imaginable qu’un modèle organisationnel convienne en l’état à tous types d’entreprise. Il me paraît enfin essentiel de s’approprier la philosophie qui se trouve derrière chaque brique structurelle de l’holacratie afin de les adapter à l’ADN de l’entreprise. »

C’est tout pour aujourd’hui ! Le mois prochain, nous vous présenterons l’analyse d’écart avec les domaines sur lesquels nous devrons mettre l’accent, entre Pramana aujourd’hui, et le modèle standard de l’holacratie.

Adrien TARDIF,
Consultant Pramana