La culture comme ingrédient majeur pour une transformation organisationnelle réussie — Yolocracy #5

« Culture eats strategy for breakfast »* : quelle que soit la stratégie, c’est la culture d’une organisation qui détermine la manière dont cette stratégie sera déclinée. La culture d’entreprise est souvent mise en avant par les sociétés pour attirer de nouveaux talents et créer de la cohésion en interne. Dans les faits, cette culture demeure fréquemment marketing et la stratégie d’entreprise, affaire du top management, se déroule rarement comme prévue.

Lors de ce Yolocracy #5, nous avons découvert avec la startup Alan, pourquoi et comment les valeurs de l’organisation doivent s’incarner dans les processus opérationnels pour réussir un projet d’entreprise. Le second talk nous a montré que la culture forte de la startup Everoad leurs a permis de mettre en place un modèle organisationnel agile et efficace.

Voici quelques clefs pour vous convaincre de l’intérêt d’entreprendre une démarche culturelle dans votre organisation.

Déborah Rippol nous présente l’importance de la culture chez Alan, 1ère assurance santé 100% en ligne.

Avant d’entreprendre une démarche sur la culture d’entreprise, il est intéressant de noter la différence entre la culture et les valeurs. La culture d’une organisation peut se définir par un ensemble de croyances collectives qui influent sur nos comportements au sein du groupe. A l’échelle individuelle, les valeurs reflètent plutôt ce que nous sommes et conditionnent nos motivations. Au même titre, les valeurs de l’organisation émergent des valeurs individuelles et peuvent être comparées au moteur de l’entreprise pour actionner la stratégie. Les valeurs comme la culture influencent les prises de décisions, la structure organisationnelle et le travail d’équipe. La culture cadre les comportements des personnes et se transmet mais il y a une rétroaction des personnes qui changent la culture en permanence et l’ampleur de ce changement dépend de l’ancrage de la culture dans l’organisation. De l’autre côté, les valeurs sont plus pérennes, les individus changent rarement de valeurs au cours de leur vie, ces changements intervenant principalement après à des émotions fortes. Pour ces raisons, les valeurs d’une organisation ne peuvent pas être imposées sans co-construction sous peine de rester de beaux mots qui n’inspirent pas les membres de l’organisation.

Il est recommandé de commencer sa démarche le plus tôt possible, avant même la création de l’entreprise si possible. C’est ce qu’Alan a fait en posant ses valeurs avant le 1er jour, les voici sous forme de phrases :

  1. We tell and share everything
  2. We solve big problems, quickly and with focus
  3. We grow as individuals as we are developing the company

Les phrases permettent de contextualiser les valeurs et laissent moins de marge d’interprétation. Chacune de ces valeurs se décline en comportements attendus ce qui pose les bases de la culture. Par exemple la 1ère valeur impacte la façon de communiquer, celle-ci exige une transparence totale vis-à-vis du collectif ou encore de laisser de côté son ego. La 2ème invite à relever n’importe quel défi avec énergie et en toute autonomie. La 3ème pousse chacun à se dépasser et à s’épanouir dans son travail tout en conservant la santé. Actionner ces valeurs signifie les prendre en compte dans les actions quotidiennes, les prises de décisions mais surtout les opérationnaliser dans les processus clefs qui touchent à l’humain. Il s’agit donc de concevoir ses processus de recrutement, d’onboarding et de feedback/évaluation autour de ses valeurs. Ces éléments sont critiques pour préserver la dynamique de l’organisation mais il faut aussi bien savoir recruter que de se séparer des personnes au regard des valeurs, au risque de détériorer la culture et donc desservir la raison d’être de l’organisation.

Pour Alan, les valeurs sont testées avant même le 1er entretien à l’aide d’un questionnaire. Seulement ensuite, un entretien technique est effectué avant un entretien comportemental. En cas de succès à ces étapes, une journée « vis ma vie » est organisée afin que le candidat puisse se projeter dans l’entreprise. Une fois arrivé, l’onboarding du nouvel embauché est rigoureusement suivi sur un tableau Trello et une revue culturelle est réalisée via un questionnaire avant la fin de la période d’essai pour vérifier l’alignement.

Êtes-vous persuadé de l’intérêt d’une telle démarche ? Outre la croissance fructueuse d’Alan, le 2nd talk offre une illustration d’une organisation innovante qui a pu se développer grâce à une culture forte. Benjamin Chino (Chief Product Officer) et Yoann Gotthilf (Chief Technology Officer) étaient présents pour nous parler d’Everoad.

Everoad est une startup qui propose une plateforme de mise en relation d’expéditeurs (entreprises avec des marchandises à livrer) et des transporteurs. Un peu dans le style d’Uber et Chauffeur Privé, cette plateforme permet d’optimiser les trajets des camions et d’offrir des délais de livraisons compétitifs pour les expéditeurs. La culture d’Everoad est centrée sur l’écoute des utilisateurs, l’analyse des données et l’implication des membres de l’entreprise dans la construction de la roadmap produit.

Au début, Everoad fonctionnait avec une équipe de développeur en mode MVP (Minimum Viable Product) qui nécessitait un point de synchronisation quotidien. Par la suite, l’équipe s’est mise à fonctionner avec la méthode SCRUM de manière rigoureuse. Cette organisation a bien fonctionné jusqu’à la constitution d’une 2nd équipe en mode SCRUM by-the-book. Des difficultés se sont faites sentir avec cette application « dogmatique » du modèle imposant de nombreuses cérémonies dont ont découlé des problèmes de synchronisation et de visibilité sur le travail de chaque équipe. Everoad a donc décidé d’adapter le modèle SCRUM à ses besoins et sa culture, c’est là que sont nées les “Track Teams”.

Il existe 2 types de Track Team, les Tracks Projet et la Track Run qui font évoluer et opèrent les produits de la société. Voici les principales caractéristiques de ces Tracks Teams :

Tracks Projet :

  • Un projet se lance sur la base du volontariat. Un « Track leader » constitue son équipe qui s’auto-organise sur des principes agiles (inspiration SCRUM), seuls des grands jalons sont imposés (Définition, Design, Build, Launch) sur une durée maximale de 1 mois et demi.
  • Un système de feedback inter-Track permet de maitriser les impacts des décisions et les membres de l’équipe dédient 100% de leur temps sur le projet (focus)
  • La décision de passer en phase de Build se fait par consensus dans la Track ce qui maximise l’efficacité de la réalisation

Track Run (Opérations et support projet) :

  • Il n’y a pas d’équipe dédiée, la Track Run opère le Système d’Information et offre du support technique aux projets par rotation. Chaque membre des Tracks Projet passe en Track Run au moins 1 à 2 semaine à la fin de son projet..
  • Un fil de discussion sur l’outil Slack permet de réaliser du support en temps réel ou des tickets (issues) peuvent être créés pour résolution ultérieure. Ceci induit efficacité et rapprochement des équipes.

Dans une telle organisation, le partage de la connaissance entre les acteurs est un enjeu majeur. La rotation entre la Track Run et les Tracks Projet s’effectue sur des itérations relativement courtes (max 1 mois ½) ce qui permet de conserver une relativement bonne connaissance de l’architecture technique du produit. De plus, cette architecture est documentée sur un Wiki ouvert à tous ce qui facilite la montée en compétences. Pour finir, chaque projet effectue une rétrospective devant l’ensemble des ingénieurs après la livraison. Tous ces éléments réunis laissent émerger une organisation agile et scalable dans la lignée des principes DevOps.

En conclusion…

Nous avons vu qu’une culture forte permet de bâtir un modèle organisationnel nouveau qui permet un passage à l’échelle en préservant l’ADN et l’efficacité de l’organisation. Mais toutes les valeurs sont-elles résiliantes à la croissance organique ? Une bonne incarnation de celles-ci dans les processus (recrutement, onboarding, feedback, décisions…) à l’aide de comportements actionnables laisse penser que c’est possible. A titre d’exemple, Alan comptait 11 employés lors du Yolocracy #2 auquel elle était présente il y a 1 an. Aujourd’hui Alan compte 44 employés et la culture du « 0 meeting » perdure. Nous sommes en droit de penser que cette tradition perdurera, nous avons hâte de le découvrir. En tout cas ceci est un bel exemple de résilience culturelle, la culture étant fragile au démarrage d’une organisation. Il est d’ailleurs plus difficile de créer une culture forte à mesure que l’organisation grandit. Ne perdez pas de temps !

Adrien TARDIF
Consultant chez Pramana

Références : *Peter Drucker