A equipe de Produto deveria estar envolvida nas metas financeiras da empresa?

Na minha visão, sim! A equipe de Produto também deveria estar envolvida nas metas financeiras que a equipe de vendas (novos clientes) e sucesso do cliente com retenção e expansão do MRR (Monthly Recurring Revenue) possuem.

O motivo para isso é que o sucesso só existe se o produto resolve as dores e agrega valor para o cliente. Se o produto não resolve os problemas de negócio, os dias dele utilizando a sua solução estão contados. Se o produto não sofre melhorias contínuas e upgrades com novas features, novas versões, melhorias de usabilidade, os concorrentes podem passar a ser mais atrativos a uma grande parcela da sua carteira de clientes. Ou seja, o Produto é a peça fundamental da engrenagem que faz a operação se manter de pé e seguir crescendo a empresa.

Agora, tendo entendido que a gestão de produto está diretamente ligada ao sucesso do cliente final, como criar uma sinergia entre as áreas para que o time esteja envolvido nas metas da companhia, mesmo que indiretamente? Podemos resumir em 3 grandes ações: 1. Estratégia de desenvolvimento; 2. Objetivos-chave em comum e; 3. Acompanhamento das métricas de sucesso.

1. Estratégia de Desenvolvimento

O desenvolvimento de novas funcionalidades e novas versões do produto precisam estar alinhadas com o time de Negócios e Sucesso do Cliente. Coletar feedbacks e ouvir sugestões de melhoria fazem parte da rotina do Product Manager e isso é imprescindível para estar mais perto de resolver verdadeiramente as dores dos seus clientes.

Com o backlog cheio, o PM precisa estar alinhado ao time de Negócios para planejar o roadmap e como as novas soluções serão monetizadas, como quebrar a soluções ao ponto de se tornarem opções de upsell para o cliente na base e, quando a empresa possui mais de uma solução, como é possível que estas soluções se conversem, aumentando o valor percebido e dando opção de cross-sellings.

Supondo que a sua solução possui diversas features que requerem ações manuais para que funcionem e a equipe está desenvolvendo uma nova solução que possibilita a automatização de todas estas tarefas. Como essa solução será monetizada? Fará parte do plano “premium” e quem já está nele não precisará pagar nada a mais por isso? Terá um “fee” adicional ao plano já pago pra quem queira inserir está nova funcionalidade? Qual será a estratégia de lançamento dessa nova função? O time de vendas e CS estão alinhados e sabem exatamente como funciona e o que é necessário para a implementação? São algumas perguntas como essa que precisam estar no horizonte do time de produto para que todo o esforço aplicado no desenvolvimento consiga ser traduzido na adoção da solução por parte dos clientes, agregando valor e consequentemente, aumentando a receita no final do mês.

2. Objetivos-Chave em Comum

Os objetivos-chave são os grandes norteadores para onde a empresa deseja chegar ao final do clico determinado. Uma metodologia bastante utilizada pelas empresas para desenhar o planejamento estratégico é o OKR. Resumidamente, a metodologia consiste em definir um objetivo e determinar quais são os resultados-chave que ele é necessário atingir para que o objetivo seja comtemplado. Estes resultados-chave podem ser quebrados em metas menores para que as tarefas consigam ser gerenciadas e mensuradas com maior granularidade.

Dito isso, não há objetivos padrão, isso varia muito de empresa e também do mercado onde ela esteja inserida. De qualquer forma, alguns objetivos acabam aparecendo de forma recorrente. Pensando neste alinhamento entre as equipes de Produto, Vendas e CS, alguns objetivos deveriam ser fixos e em comum entre as áreas, como por exemplo, expansão de Receita na Base, aumentar o LTV Médio, adoção das Features do Produto e frequência de uso.

3. Métricas de Sucesso

As métricas de sucesso servem para medir o quão próximo se está de alcançar os objetivos-chave. Portanto, utilizando os exemplos acima, quais são as melhores métricas para medir se estamos ou não atingindo os objetivos?

Expansão de Receita

Variação do MRR e ARR (em %)

O MRR, que em tradução literal significa Receita Recorrente Mensal e o ARR, Receita Recorrente Anual, servem para acompanhar quanto está entrando de receita mensal e anualmente. Muito raramente essas métricas são iguais de um período a outro, ou seja, precisamos sempre estar acompanhando e tomando ações para que a variação seja positiva, consequentemente crescendo a empresa.

MRR e ARR Churn

O MRR Churn e o ARR Churn medem quanto de receita perdemos ao longo do período, oriundos dos cancelamentos ocorridos. O acompanhamento destas métricas é imprescindível, pois todos os esforços aplicados em novas vendas na base e de novos clientes podem ser “sugados” caso não tenhamos controle sobre os cancelamentos que estejam ocorrendo.

Aumentar o LTV Médio

LTV (Life Time Value)

O cálculo do LTV nos dá a visão do montante de dinheiro que o cliente investe na solução, dentro do clico de “vida” dele, ou seja, enquanto ele é cliente. Por exemplo, se o cliente paga R$1.000,00 por mês e é cliente há 18 meses, seu LTV é de R$18.000,00.

Essa métrica precisa ser mais que 2x o valor do custo de aquisição do cliente, ou simplesmente CAC. Isso garante uma operação saudável e mantém a rentabilidade do negócio.

Aqui fica evidente a importância da sinergia entre as áreas. O time de vendas saber qual o perfil de cliente que tem mais fit com a solução proporciona a diminuição do CAC e aumento o LTV. Assim, quanto melhor for o entendimento sobre quais problemas sua solução resolve, melhor será a definição da persona ideal, facilitando a abordagem pelo time Comercial, a gestão do cliente pelo time de CS e no desenvolvimento de novas funcionalidades pelo time de Produto.

Adoção de Features

Total de features utilizadas (em %)

Se o produto possui diversas features, ter uma visão clara sobre quantas dessas estão em uso pelo cliente é importante, pois quanto mais seu produto estiver sendo utilizado, a propensão a um possível cancelamento é menor. Desta forma, basta ter mapeado quantas features seu produto possui e dividir pela quantidade utilizada pelo cliente.

Isso ajuda o time de CS a entender oportunidades de uso inexploradas pelo cliente e também em decisões estratégicas de descontinuar alguma solução que não é utilizada.

Frequência de Uso

MAU, DAU e WAU

As métricas DAU, WAU e MAU medem a atividade dos usuários no produto por dia, semana e mês, respectivamente. Podemos utilizar essas métricas para medir o engajamento de forma geral com o produto ou também medir o engajamento com features específicas. Por exemplo, um software que faz gestão de mídias sociais, podemos acompanhar o uso da gestão do LinkedIn de forma específica, ou simplesmente analisar quantas vezes por dia o usuário acessa a plataforma para monitorar o relacionamento com os usuários.

Dependendo do tipo da solução, nem todas as métricas serão aplicáveis, pois na hipótese de a solução necessitar de apenas um acompanhamento semanal, o DAU passa a não dar uma visão estratégica do uso pelos usuários.

Por fim, com estas 3 etapas definidas, também é importante que existam rotinas de acompanhamento e alinhamento entre as áreas para que possíveis correções de rota sejam feitas de forma ágil.