В этой статье я расскажу, как мы разрабатывали уникальный консалтинговый продукт для нашего клиента из Беларуси.
Консалтинг — не совсем типичная сфера для инноваций. По большей части из-за того, что её бизнес-модель очень завязана на взаимоотношения клиента и консультанта. Наставничество — деликатная история, отношения постоянно норовят сорваться то ли в подряд, то ли в инфобизнес, поэтому и инновационный менеджмент в этой сфере требует некоторой филигранности исполнения.
Здесь описана история от идеи до запуска. Собственно, статья и есть лонч продукта. А дальше я буду делиться тем, как мы продукт развиваем. Так что располагайтесь, мы начинаем.
Зарождение идеи
Началось всё с того, что в одном месте собрались три человека. Один умел делать продукты, а двое других независимо друг от друга мечтали собрать экспертную коллаборацию (да, ещё до того, как это стало мейнстримом). …
Интерес к продуктовой стратегии в последнее время набирает обороты. Оно, в общем-то, не удивительно — наигравшись в касдевы, CJM-ы и прочие JTBD, душа требует больше. Пора расчехлять термины высокого менеджмента, а чтобы породнить холодный и бездушный термин «стратегия» с уютным мирком продакт-менеджмента, стратегию нужно назвать продуктовой.
Я, конечно, ёрничаю. Так что если вы уже хотели написать мне об этом — я в курсе. Но у меня есть основание так себя вести: стратегия для меня — один из тех терминов, которые, подобно Кэтрин «Skittles» Уолтерс, кто только не пользовал и как только творчески не переосмыслял.
С дефинициями в стратегической практике полный швах. Я когда-нибудь напишу об этом отдельный пост, но пока можно, например, прочитать «Стратегическое Сафари» Минцберга, в котором авторы насчитали аж целых девять стратегических школ, у которых не то что название — вообще всё разное. Некоторые школы (например культуры и власти) прямо противопоставляются друг другу! …
Когда я уходил из найма в своё дело, я искренне считал, что мой начальник всё делает неправильно. Это заблуждение стоило мне многих лет бессмысленной и безрезультатной деятельности в попытках сделать «как надо».
Сейчас, когда я немного повзрослел и поумнел, я хочу, чтобы сотрудники, которые покидают Бюро, смогли опереться на опыт компании, а не отрицать его. В профессиональных услугах невозможно полностью исключить ситуацию, когда коллеги вырастают и открывают своё дело. Так почему же нужно мешать этому процессу?
Ответ вроде бы очевиден — создаёшь себе конкуренцию. Но тут есть нюанс. Сотрудник, который увольняется с обидой, действительно будет пытаться переманить клиентов. Особенно, когда у него при работе на прежнем месте было ощущение, что это лично он работает с клиентом, а не компания. Но это менеджерская ошибка: вместо того чтобы строить свою бизнес-модель компания просто «перепродавала» клиентов своим сотрудникам. …
