Недавно один мой фейсбучный френд сформулировал мысль о том, что масштаб вашей личности или вашей компании определяется масштабом конфликта с вашим антагонистом, то есть с тем, кому вы противостоите. Это может быть главный конкурент или в целом какое-то явление, с которым вы боретесь.

Например, если ваш антагонист — это ваши же кассовые разрывы, то вы так и будете с ними бороться и никогда не выберетесь из операционки. Масштаб не тот. А вот если вы посвящаете себя борьбе с голодом, глобальным потеплением (hello, miss Thunberg!) …

В этой статье я расскажу, как мы разрабатывали уникальный консалтинговый продукт для нашего клиента из Беларуси.

Консалтинг — не совсем типичная сфера для инноваций. По большей части из-за того, что её бизнес-модель очень завязана на взаимоотношения клиента и консультанта. Наставничество — деликатная история, отношения постоянно норовят сорваться то ли в подряд, то ли в инфобизнес, поэтому и инновационный менеджмент в этой сфере требует некоторой филигранности исполнения.

Здесь описана история от идеи до запуска. Собственно, статья и есть лонч продукта. А дальше я буду делиться тем, как мы продукт развиваем. Так что располагайтесь, мы начинаем.

Зарождение идеи

Началось всё с того, что в одном месте собрались три человека. Один умел делать продукты, а двое других независимо друг от друга мечтали собрать экспертную коллаборацию (да, ещё до того, как это стало мейнстримом). …

Интерес к продуктовой стратегии в последнее время набирает обороты. Оно, в общем-то, не удивительно — наигравшись в касдевы, CJM-ы и прочие JTBD, душа требует больше. Пора расчехлять термины высокого менеджмента, а чтобы породнить холодный и бездушный термин «стратегия» с уютным мирком продакт-менеджмента, стратегию нужно назвать продуктовой.

Я, конечно, ёрничаю. Так что если вы уже хотели написать мне об этом — я в курсе. Но у меня есть основание так себя вести: стратегия для меня — один из тех терминов, которые, подобно Кэтрин «Skittles» Уолтерс, кто только не пользовал и как только творчески не переосмыслял.

С дефинициями в стратегической практике полный швах. Я когда-нибудь напишу об этом отдельный пост, но пока можно, например, прочитать «Стратегическое Сафари» Минцберга, в котором авторы насчитали аж целых девять стратегических школ, у которых не то что название — вообще всё разное. Некоторые школы (например культуры и власти) прямо противопоставляются друг другу! …

Когда я уходил из найма в своё дело, я искренне считал, что мой начальник всё делает неправильно. Это заблуждение стоило мне многих лет бессмысленной и безрезультатной деятельности в попытках сделать «как надо».

Сейчас, когда я немного повзрослел и поумнел, я хочу, чтобы сотрудники, которые покидают Бюро, смогли опереться на опыт компании, а не отрицать его. В профессиональных услугах невозможно полностью исключить ситуацию, когда коллеги вырастают и открывают своё дело. Так почему же нужно мешать этому процессу?

Ответ вроде бы очевиден — создаёшь себе конкуренцию. Но тут есть нюанс. Сотрудник, который увольняется с обидой, действительно будет пытаться переманить клиентов. Особенно, когда у него при работе на прежнем месте было ощущение, что это лично он работает с клиентом, а не компания. Но это менеджерская ошибка: вместо того чтобы строить свою бизнес-модель компания просто «перепродавала» клиентов своим сотрудникам. Была посредником. А посредников, как известно, никто не любит, и при первой же возможности от них стараются избавиться. …

Пособие для неэффективных менеджеров среднего звена пищевой цепочки

Кажется, еще немного, и мы доживем до времен, когда в ответ на чей-то чих вместо «будь здоров» будут отвечать «хороший кейс!»

Кейсомания никак не отпускает предпринимательское сообщество. Стабильно на каждой встрече или когда зовут на конференции меня спрашивают про кейсы. От конференций я принципиально отказываюсь, а вот на встречах приходится расчехлять, рассказывать и показывать… Долгое время я не мог внятно сформулировать почему меня это раздражает. В голову лезли какие-то метафоры про окулистов, которых не надо оценивать примеряя очки, выписанные другому пациенту, но все равно выходило неубедительно. И вот сейчас, кажется, стало наконец ясно что с кейсами не так. …

«Продайте мне эту авторучку» — говорит герой известной байки, и в голове сразу представляется собеседование в молодую динамично развивающуюся компанию на должность пушечного мяса активных продаж. Это такая работа, где нужно уметь только две вещи: громко орать и активно впаривать. Когда, знаете, нога в двери клиента, скрипты, спин-вопросы, работа с возражениями и вот это вот всё. И ладно когда так работают менеджеры по продажам — на таких сотрудниках держатся многие компании. Даже название себе красивое придумали: sales-driven companies.

Но иногда «продажность» — будем переводить этот термин так — захватывает умы так прочно, что начинает применяться не только по отношению к клиентам, но и по отношению к сотрудникам. …

Очень часто в командах, которые работают с консультантом/трекером, наступает момент, когда работа становится вязкой, ватной и скучной. До этого все шло хорошо: бежали бодро, мечтали о новом прекрасном будущем, строили планы, делали задачи. А потом вдруг — всё. Энергии нет, делать не хочется, встречи превращаются в обязаловку, о которой даже думать тошно.

В этот момент многие бросают работу, нередко обвиняя друг друга в неудаче. Эти не бегут, говорит консультант, а этот не помогает, отвечает команда. В общем, все друг другом недовольны.

Хотя если этот момент для консультанта и команды наступил неожиданно — виноват тут в основном только консультант. Потому что в 99% случаев такое случается когда команда доходит до границ безопасности. Той самой «зоны комфорта», преодолеть которую, собственно, и позвали консультанта. Но если консультант не поработал над тем, чтобы к этим границам команда подошла подготовленная — это его ошибка и его ответственность. …

Идти до конца — опция, которой никогда не хватало консалтинговому рынку. Благодаря её отсутствию, он, в общем-то, и настроил против себя почти всех: от малого бизнеса до большого государства.

Действительно, типичный консультант — это продавец фантазий о дивном новом будущем, которое будет строить не он. Продавать картинку светлого завтра и зарабатывать на этом сегодня очень удобно. Особенно, если дорогу к этому «завтра» явно не осилит сидящий. Я имею в виду, конечно, сидящего на тренинге, и раз в сорок минут идущего на кофе-брейк.

Но то, что консалтинг так очевидно стреляет себе в ногу не удивителтно: ведь в консультанты обычно идут кто угодно, кроме, собственно, консультантов. Менеджеры, маркетологи, дизайн-мыслители, а то и просто бестолочи, уверенные, что в мире куча малого бизнеса и у всех все настолько плохо, что даже его, болезного, будут слушать. Прецеденты были: ассоциация БизКон, к счастью, почившая, заходила именно так, сулив сделать бизнес-консультанта буквально из любого. Всего лишь нужно взять пошаговую инструкцию и далее по списку. Осколки былой банды до сих пор трепыхаются где-то по провинциальным конференциям типа B2B-Basis в компании с «авторами бестселлеров» и маркетологами №1. …