Bem-Vindo à São Paulo em Rede

Programa de Governo da Rede Sustentabilidade para São Paulo


O Programa da Rede Sustentabilidade para a Cidade de São Paulo continua sendo construído a muitas mãos. Para facilitar que você comente, mudamos o programa completo para outra plataforma.
Acesse: http://bit.ly/progamagov_rede


1. Manifesto por uma São Paulo Viva

Em toda parte, São Paulo pulsa.

Cada um com seu tempo, compomos uma cidade que não para. Ela flui colorida, esticando-se para acolher toda a diversidade que vem nela se abrigar. E se move com inteligência, distribuída entre trabalhadores, empreendedores, jovens, idosos, artistas, ativistas.

Move-se todos os dias pelo ritmo das pessoas que vêm e vão. E com elas, os veículos, as informações, os desafios, as criações. São Paulo não é só um espaço onde a gente pisa. Ela é dinâmica e se reinventa com espontaneidade.

São Paulo está viva. Mas seus fluxos estão obstruídos por requerimentos, carimbos, portas fechadas e um sequestro do Poder Público centralizador, que tenta colocar a cidade sob seu controle e assim nos impede de acessar o que é público.

Diante de tanta vida abundante e inteligente, o bom representante político apenas impulsiona o todo numa direção que já nasce promissora em alguma parte. Ele mobiliza um desejo, mas não cria nada sozinho. Na cidade, como na natureza, tudo se transforma. Em conjunto.

Colaboração é o segredo que move a harmonia no mundo natural. Para uma cidade sustentável, não haveria outra inspiração. Precisamos aprender a trabalhar em equipe para sustentar nosso futuro em comum.

Por relações honestas e transparentes entre representados e representantes, onde prevaleça o interesse público.

Por uma política que se organize em rede, onde o poder é compartilhado, a voz é livre e há vez para todos.

Por um sistema que conecte os neurônios distribuídos pela cidade e encontre daí as melhores condições para que cada parte possa funcionar em seu máximo potencial.

Por um governo que decida a partir da importância de cada causa e não do acordo com cada partido. Que governe com os melhores e enxergue a vitalidade que move São Paulo.

Por uma Prefeitura que se reconheça a serviço de um sistema maior e soberano formado pelos cidadãos de hoje e de amanhã; por quem vive e dá vida a São Paulo.

Por uma cidade livre, saudável, acolhedora.

Por uma São Paulo viva.

2. A resposta que nasceu da crise

Ainda se esboçavam os primeiros sinais da crise política quando, em 2009, jovens cansados da polarização entre direita e esquerda pediram a construção de uma terceira via, que dialogasse com os polos e costurasse sínteses. Viam em Marina Silva uma aposta inovadora e construíram o Movimento Marina Silva Presidente. No mesmo passo o Movimento Brasil com S reunia empresários, ONGs e lideranças nacionais para construir uma agenda de sustentabilidade para o país e viram em uma candidatura de Marina Silva à presidência um símbolo de que esse Brasil que queremos é possível. Nesta época, um movimento iniciado no Twitter pedia que José Sarney deixasse a presidência do Senado, por conta da descoberta dos atos secretos. Os brasileiros disseram que Sarney e os seus atos secretos não os representavam. Havia um desejo urgente por mudança e renovação.

Em resposta à crise política e às mobilizações da sociedade, Marina, então senadora pelo PT, aceitou o convite do Partido Verde e saiu candidata à Presidência no ano seguinte. Começou a disputa completamente desconhecida pela população e terminou com 20 milhões de votos. Mas ela ainda estava em um partido que compunha o modelo antigo, em que a política visa puramente ao poder. Para responder à crise, era preciso trocar os óculos e enxergar outras formas de se fazer política. Em 2011, tal ideia ganhava força e se espalhava sob nova bandeira: era o Movimento pela Nova Política.

Foram dois anos de conversas por todo o Brasil, buscando entender os anseios e as possibilidades para uma mudança política profunda. E então, enquanto os protestos de junho de 2013 ferviam pelo país, a Rede colhia assinaturas para se formalizar como partido político. Era hora de levar para dentro da política institucional uma nova maneira de se fazer: conectando nossos interesses em comum em vez de nos partimos pelas nossas diferenças. Daí, em vez de mais um partido, fez-se uma rede: a Rede Sustentabilidade.

Os protestos contra a corrupção e a crise generalizada tomavam o Brasil em 2015, ao passo em que a Rede ia adiante e conseguia seu registro oficial como partido político, trazendo no próprio estatuto as respostas que recuperam o sentido público e democrático da política.

Redes não são hierárquicas. É possível notar através da Internet, com nossas redes sociais: o poder não se concentra. Ele se compartilha, é distribuído. Na Rede Sustentabilidade, novos princípios abrem caminhos férteis para uma política que legitima a representação do povo. São regras e formas de fazer que “democratizam a democracia” começando de dentro do partido, com o estabelecimento do consenso progressivo, da abertura a candidaturas cívicas e independentes, o compromisso com alianças programáticas (em vez de pragmáticas) e limites para a uma única reeleição no Poder Legislativo. .

Em vez de presidentes, porta-vozes. Em vez de grupos exclusivos para jovens, ou para mulheres dentro do partido, a condição de que estas pessoas estejam sempre presentes em todas as instâncias, incluindo os representantes. Por isso, hoje Marina Silva, 58 anos, é porta-voz nacional da Rede junto a José Gustavo Fávaro Barbosa, 25 anos. Por isso, apresentamos a São Paulo a candidatura do experiente Ricardo Young, 59, ao lado de sua vice Carlota Mingolla, 35.

No auge da crise política e da certeza de que os velhos modelos não nos representam, temos nestas eleições a oportunidade de reconstruir o fazer político a partir do local. Ele vem das cidades em que vivemos, trabalhamos, respiramos. São as políticas municipais que estão mais perto das nossas vidas e do nosso poder de participação.

A preparação das campanhas municipais expressa, na prática, o DNA que formou a Rede. Dialogamos com todos os partidos e com diversos movimentos sociais, sem fazer a chamada “contabilidade política”, que fecha alianças em troca de promessas pragmáticas, como tempo na televisão para o programa eleitoral. Tomamos as decisões internas por consenso progressivo. Acolhemos todos que manifestaram interesse em se candidatar a vereador.

Estas pessoas passaram juntas por processos formativos e amadureceram suas propostas e estratégias. Algumas, reconheceram que precisavam se preparar mais e apoiaram outras candidaturas. As mulheres da Rede tomaram suas próprias decisões de concorrer, ou não. A Rede não formou meramente uma chapa majoritária e uma proporcional, mas um time por São Paulo. Um time diverso, que está somando os saberes de cada região, escutando a população, pensando com ela para construir a cidade que sonhamos.

As principais candidaturas da Rede nessas eleições — São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte — reuniram-se para construir programas coerentes com os desafios das grandes cidades no século XXI e, também, atentos às oportunidades que as novas tecnologias e novas formas de organização da vida pública trazem.

O processo de construção do programa de governo para São Paulo já segue os moldes do que propomos para a gestão em Rede nas cidades: a partir da colaboração da inteligência coletiva. Tanto pelo site www.asaopauloquesonhamos.com.br, quanto em 5 oficinas de co-criação abertas ao público, recebemos propostas e também referências de iniciativas independentes do poder público, que já transformam a metrópole Também contamos com uma rede de 87 especialistas, profundos conhecedores do temas fundamentais à São Paulo, que, voluntariamente, se dispuseram a compartilhar suas visões sobre a cidade. O resultado que se apresenta sinteticamente neste documento é um produto expressivo do que as redes constroem: vida, inteligência e colaboração.

3. São Paulo hoje

Viver na cidade ou sobreviver nela? Se pudessem, 68% dos paulistanos ouvidos pelo IRBEM (Nossa São Paulo/Ibope) sairiam de São Paulo. Este número já foi menor: há quatro anos, era 57%. A qualidade de vida em São Paulo está caindo. O paulistano tem dado notas cada vez mais baixas sobre sua satisfação com infância e adolescência, desigualdade social, valores pessoais e sociais, consumo, trabalho, tecnologia da informação, aparência ou estética da cidade e ainda transparência e participação política.

Para quem olha uma imagem aérea de São Paulo ou passeia por suas ruas, é fácil perceber que se trata de uma cidade que se desenvolveu de forma desigual e sem qualquer cuidado ambiental. Esse crescimento socialmente injusto e ambientalmente descuidado aumenta o desafio da cidade para se adaptar às rápidas mudanças culturais, sociais e ambientais que vêm se intensificando nas últimas décadas e serão muito mais evidentes ao longo do século XXI.

Desde a sua fundação, São Paulo cresceu rápido demais, atendendo necessidades imediatas de determinados grupos de interesse, mas sem um planejamento sustentável e includente. Isso tornou o centro expandido da cidade um lugar de privilégios, que tenta empurrar seus problemas para as periferias. É essa lógica, de pensar a cidade a partir do centro, que gera os principais problemas locais.

A valorização corrente, com a especulação imobiliária, torna mais cara a vida em regiões com melhores serviços públicos e expulsa os mais pobres para as periferias, intensificando a pressão sobre os Serviços Ambientais — como em áreas de mananciais — e também sobre todo o sistema de Mobilidade Urbana, ampliando os trajetos diários entre casa e trabalho ou escola. Essa cidade apartada reforça a desigualdade social, o desequilíbrio econômico e a desigualdade de acesso a serviços públicos — um conjunto que, por sua vez, agrava e intensifica o contexto urbano de violência e de abandono social.

3.1 Os reflexos da gestão centralizada

A partir dessa ótica é possível enxergar como a maior cidade do país consegue produzir realidades tão contrastantes. Os dados do Desigualtômetro (2015) ajudam a mostrar porque a São Paulo, que produz números exorbitantes em relação ao restante do país, não distribui sua riqueza. A concentração fica desenhada no território, com sintomas em todas as áreas da vida do paulistano.

3.1.1 Acesso aos Serviços Públicos

Saúde, Educação, Segurança, Emprego, Habitação são as prioridades para a qualidade de vida do paulistano, segundo o IRBEM (Nossa São Paulo/Ibope, 2016). Mas antes do desafio da qualidade do serviço público, há ainda o desafio do acesso. Por exemplo: enquanto um só bairro, o Jabaquara, concentra 6,75% dos equipamentos esportivos da cidade; outros 56 distritos não contam com nenhum deles (fonte: Desigualtômetro). A atenção, as notícias, as políticas públicas e os equipamentos públicos se concentram no miolo da cidade e quase nada chega às periferias. Mesmo quando a gestão anuncia atenção aos bairros afastados, os investimentos são selecionados para algumas regiões: não se distribuem, nem atendem os que mais precisam.

3.1.2 Mobilidade

O modelo urbano e o processo de valorização imobiliária de bairros com subsequentemente “expulsão” dos moradores de menor renda causam o distanciamento cada vez maior dos trabalhadores de seus empregos, o que gera a necessidade de grandes deslocamentos. Sem planejamento e projeção, criam-se “puxadinhos”, conforme os serviços de mobilidade não dão mais conta da demanda. Corredores de ônibus, ampliação de vias e criação das ciclovias, que poderiam solucionar a malha de transporte em São Paulo, são exemplos desses puxadinhos criados pela falta de planejamento, como também pela falta de um olhar e diálogo que abranjam a cidade para então conectá-la.

3.1.3 Serviços Ambientais

Novos bairros surgem da soma entre a exclusão social, falta de oportunidades e ausência de fiscalização. Sem infraestrutura, nem saneamento básico, suprimem reservas de vegetação e biodiversidade, elevam a carga de esgoto em córregos, impermeabilizam áreas de recarga hídrica e impactam os mananciais, degradando tanto o ambiente quanto a qualidade de vida da população que ali mora. Segundo o Censo 2010, 372.491 paulistanos ainda vivem em casas sem água encanada e banheiro; 27.000 ainda não têm coleta de lixo e 3.370 ainda não têm energia elétrica.

Do outro lado dessa história, nos bairros centrais, o acesso a áreas verdes é baixo e a qualidade de vida sente o impacto da privação ao ambiente natural, com influência na qualidade do ar, umidade e temperatura.

Segundo o Desigualtômetro, Parelheiros, na zona sul, responde por quase 50% das áreas verdes de São Paulo, enquanto o populoso bairro da Mooca, na região central, tem menos de 0,3m2 de área verde por habitante. Demandas por áreas verdes nas áreas mais populosas e urbanizadas, onde se formam as ilhas de calor, devem ser mais frequentes com as mudanças climáticas. Exemplo da importância que a questão passa a ter para os paulistanos é a mobilização pelo Parque Augusta, cujo processo foi mediado pelo mandato de Ricardo Young na vereança e que resultou na lei que cria o Parque Augusta, assinada conjuntamente por vereadores da Frente Parlamentar pela Sustentabilidade.

3.1.4 Desigualdade Social

Dona do maior PIB do país, média de R$ 570,706 bilhões (IBGE 2013), São Paulo está entre as cidades que menos distribui suas riquezas. O índice de Gini, que mede de 0 a 1 a desigualdade de renda, chega a 0,645 em São Paulo, colocando-a como quinta cidade mais desigual entre os 645 municípios brasileiros avaliados (são os mais populosos? qual foi o critério de escolha?).

Pouco se evoluiu nos últimos vinte anos. A porcentagem de crianças de até 14 anos vulneráveis à extrema pobreza era de 28,7% em 1991. Em 2010, dado mais recente, ainda era de 26,5%. Estamos falando de 620.260 crianças que vivem em famílias com renda mensal inferior a meio salário mínimo — considerando ainda um universo de pesquisa limitado aos entrevistados com residência permanente.

Segundo o Censo 2010, 68,24% da população paulistana não ganha nada ou tem rendimento inferior a dois salários mínimos. As classes A e B, que puxam para cima a renda média de 1.500 reais, somam menos de 15% dos quase 12 milhões de paulistanos.

O modelo urbano e econômico funciona como um compressor, concentrando cada vez mais os recursos. Os setores econômicos lucram com os serviços caros fornecidos ao centro da cidade, porém nada acessíveis aos trabalhadores, que vêm de cada vez mais longe.

Enquanto as bibliotecas da Sé disponibilizam uma média de 16,8 livros por habitante , no Grajaú esse índice é zero. Entre as pessoas economicamente ocupadas, apenas 2,5% são empregadores. Apenas 1 a cada 5 deles tem formação com ensino superior. O Itaim concentra 7,56% dos empregos da cidade. As oportunidades de trabalho em Marsilac, na extrema zona sul, somam são 0,001% do total em São Paulo. Nesse exemplo, fica desperdiçada a vocação da zona sul para abastecer a cidade com produção agrícola orgânica e local.

Os recursos, sejam financeiros, humanos ou naturais, vêm de fora de São Paulo ou de suas periferias em direção ao Centro, que os consome com apetite, mas não devolve nada para o benefício dessa cadeia.​

3.1.5 Violência

Com a desigualdade social e de acesso aos serviços básicos, há um grande desequilíbrio social, o que aumenta o contexto de violência, incluindo a violência policial, também decorrente da falta de preparo e valorização de policiais pelo sistema de segurança pública. São Paulo vive com medo: 92,8% não se sentem seguros na cidade.

Ainda assim, as maiores vítimas ainda estão nos guetos: o bairro do Campo Limpo registra 16,93 homicídios para cada cem mil habitantes. Em Pinheiros, e outros quatro distritos centrais, esse índice é zero.

Figura 1 IRBEM: notas melhores se restringem às áreas centrais

3.2 Os custos da governança de coalizão

Apenas na Secretaria do Verde e do Meio Ambiente, foram quatro secretários diferentes nos últimos três anos. Nas subprefeituras foram centenas de substituições, chegando-se à media de uma troca de subprefeito a cada 20 dias na cidade. Qual o custo dessa descontinuidade das políticas e do relacionamento com o cidadão?

Em uma cidade com 11.967.825 de habitantes, as subprefeituras e os conselhos participativos são uma grande solução para aproximar o cidadão das decisões políticas da cidade, afinal a representação de seus 55 vereadores é absolutamente insuficiente, uma vez que cada vereador representa aproximadamente 214 mil cidadãos — para cada um, uma população maior que a maioria dos municípios brasileiros.

Desde sua criação, as subprefeituras mudaram de função de acordo com cada gestão. Marta Suplicy conseguiu implementá-las com uma estrutura puramente administrativa, Serra e Kassab nomearam engenheiros e coronéis aposentados, obstruíram o processo de criação dos conselhos participativos e centralizaram as decisões e orçamentos na prefeitura. Haddad manteve a centralização dos recursos e implementou os conselhos participativos, porém — longe de um processo genuinamente democrático — adiou as eleições dos conselhos muitas vezes e mudou a lei para que os conselheiros pudessem receber votos de qualquer região da cidade, tendendo para a formação dos mesmos arranjos políticos em âmbito local.

A política de coalizão condiciona a governança da cidade aos acordos partidários, colocando o interesse público refém das barganhas de um poder interesseiro. Quando não há cartas na mesa — ou deveríamos dizer cargos? — o diálogo entre vereadores e Prefeitura fica travado.

Em quase quatro anos, o atual prefeito esteve apenas duas vezes na Câmara Municipal, Muitas vezes por falta de diálogo com o Legislativo, teve que governar por decreto. Um exemplo do resultado dessa governança atrapalhada é o decreto que instituiu o táxi preto. Ele perdeu seu propósito em apenas dois meses, quando foram liberados os aplicativos de transporte individual remunerados.

A Câmara Municipal custa aos cofres públicos cerca de R$ 800 milhões por ano. Seu papel deveria ser ampliar a representatividade dos diferentes interesses da sociedade paulistana junto ao Executivo, por meio de leis e de fiscalização. Entretanto, em função da manutenção do poder, processos e decisões de extrema importância para a cidade são ignorados até que haja um benefício político. Gastam-se milhões para produzir uma lei que é vetada puramente por oposição ou sancionada por arranjo político.

O desgaste das estruturas políticas revela o enorme custo social da política paulistana e brasileira, na qual projetos pessoais e partidários mostram ter mais importância do que a boa gestão, um projeto de cidade ou o bem-estar dos cidadãos.

Os custos são financeiros, dado o desperdício de recursos públicos pela ineficiência que se impõe à gestão, também são políticos, sociais e ambientais. À medida que corrói a credibilidade das instituições públicas, a governança de coalizão obstrui conquistas sociais e ambientais ou, pelo menos, adia até que, algum dia, um político descubra como as usar em seu benefício.

3.3 Os poderes que congestionam a cidade

Não é à toa que a gestão centralizada e a governança de coalizão, exploradas nos itens anteriores, formam juntas um quadro problemático para a cidade. Elas compõem os dois lados da mesma moeda: o da política que tenta manter a cidade sob seu controle, implementando soluções parciais e paliativas, refém de um poder que promete resolver tudo, mas que investe em fachadas enquanto alimenta a dependência da cidade em relação ao governo. Os desafios públicos viram moeda de troca na pequena política, que barganha poder enquanto obstrui os fluxos vivos da cidade.

É possível reorientar a cidade a partir de seus ativos, da força da comunidade, do empreendedorismo de sua economia e da capacidade mobilizadora do Estado. Correções de rumo, como as trazidas no atual Plano Diretor Estratégico em vigor, têm o potencial de tornar a cidade mais sustentável ao longo das próximas décadas. Boa parte dessas soluções, no entanto, não será considerada por duas razões: espaço e tempo.

Por uma disputa espacial entre feudos políticos, a máquina pública centralizada não dá conta de atender toda a cidade. Reverter esse desenho e repensar a cidade a partir das periferias exige a descentralização da gestão, a autonomia das subprefeituras e dos serviços de base, implicando na redistribuição do poder de decisão e de execução. O modelo político atual está baseado no ciclo de dependência do Estado. As promessas de solução não se concretizam, apenas se renovam a cada eleição. Enquanto as pessoas delegarem ao partido X ou Y atender suas necessidades, irão continuar votando com expectativas equivocadas. Votar por acreditar em melhorias para si e para a cidade, está longe de ser um erro, mas é preciso entender que o Estado é responsabilidade de todos e tem limites claros, para que não busquemos eleger “salvadores da pátria” e terceirizar para os governos (e seus arranjos políticos) nossa responsabilidade cívica de cuidar do bem comum.

No modelo político atual, no qual partidos sobrevivem às custas de cargos públicos, a grande maioria dos governos tem uma escala de tempo muito diferente das necessidades reais da cidade. Na disputa pela reeleição (e no uso da máquina pública para isso) a maioria dos governos não faz o que precisa ser feito a longo prazo, mas também não atende o que é imediato. Mal acabadas ou mal iniciadas, as mudanças e ajustes não acontecem. Pensando em uma escala de 4 ou 8 anos, o governo não encontra representação temporal no tempo real da cidade, que precisa de ações imediatas, mas planejamento de longo prazo.

Uma sociedade democraticamente madura reconhece que as soluções não são dadas completamente pelo governo, mas exigem intensa participação pública para que sejam verdadeiras, possíveis e eficientes. No último índice IRBEM (2016), as menores notas na avaliação dos paulistanos foram sobre a desigualdade social (recebeu 2,9), um reflexo da gestão centralizada, e a falta de transparência e participação política (2,7), diretamente prejudicada pela governança de coalizão.

Por isso, a Rede Sustentabilidade não acredita em “vencer eleições” a qualquer custo. A Rede não nasceu para reproduzir os mesmos modelos e tem consciência do custo de não fazer o óbvio. Ela tem o desafio de comunicar novas ideias, novos modelos e o ônus de não se render à lógica da política partidária de coalizão, tempo de TV e negociações eleitorais. Nascemos para expressar os novos fazeres políticos que emergem da sociedade nesse início de século, com todas as dificuldades que isso acarreta. Portanto, só fará sentido uma gestão da Rede se for em rede, com uma outra lógica política, de corresponsabilidade intersetorial, reconhecendo que o único poder real de transformação está em cada um de nós, mas que está, principalmente, entre todos nós.

4. Inteligência e Colaboração para mover uma Cidade Viva

A pergunta que fica ao vermos o diagnóstico da cidade é: sobrevivendo a um modelo de governo voltado ao próprio umbigo, por que São Paulo ainda não colapsou?

A resposta está nas forças vivas que movem a cidade. São Paulo tem respostas para seus desafios. Iniciativas transformadoras se espalham pela cidade, reinventando soluções para casos que o poder municipal ainda quebra a cabeça para resolver.

São cidadãos, coletivos, organizações, movimentos, empresas, servidores públicos, gente que se organiza e põe a mão na massa para fazer da cidade um lugar melhor. De pequenas ações a grandes projetos: quando são pensados para o coletivo, encadeiam uma rede de colaboração que mantém a cidade viva.

São Paulo é abundante de soluções. Mas os modelos tradicionais da política agem como atravessadores que precisam se manter necessários às pessoas. Perpetuam-se o sistema e os problemas que o alimentam.

A lógica predominante de governo e poder a qualquer custo obstrui o fluxo da auto-organização pública toda vez que ignora sua vitalidade. Acumulam-se casos, especialmente em bairros periféricos, de soluções que surgiram espontaneamente a partir da necessidade local e tinham tudo para serem expandidas para o restante da cidade, mas foram proibidas ou até destruídas por governos que exigiram autorizações e alvarás de funcionamento.

É o caso do bar do Binho e outros estabelecimentos que promoviam manifestações culturais como saraus de poesia e, embora suprissem a falta de equipamentos culturais públicos na periferia, foram fechados pela gestão Kassab em 2012 por falta de alvará.

Há exemplos da eficiência da iniciativa popular em todo o país. Neste ano de 2016, a população de Barra Mansa-RJ , por exemplo, construiu em mutirão uma ponte 50 vezes mais barata que o valor orçado pela Prefeitura, que adiou o projeto por duas décadas alegando falta de orçamento.

Só um governo que tenha independência política e compromisso com o interesse público poderá governar com os cidadãos e a partir da inteligência coletiva que emerge da cidade.

Para isso, estamos continuamente mapeando as iniciativas transformadoras que já carregam soluções poderosas para a cidade. Um governo inteligente tem a capacidade de conectá-las e identificar seus potenciais de escala para conversão em política pública.

A tecnologia cada vez mais acessível permite a participação pública por aplicativos de celular conectados à internet, apontando para um futuro cada vez mais democrático e participativo. Hoje temos mais chances do que nunca de experimentar formas mais legítimas de se fazer política nas cidades.

A partir do mapeamento das iniciativas transformadoras, a gestão em Rede trabalhará em colaboração com a inteligência da cidade: investigando os padrões de solução que funcionam melhor para cada região e tema, e desenvolvendo continuamente modelos sempre mais eficientes para a gestão pública.

Figura 2 Mapa colaborativo de iniciativas transformadoras

Assim como todo este programa de governo, o mapa de iniciativas transformadoras está sendo construído nos moldes que propomos para a gestão em Rede da cidade: com colaboração e a partir da inteligência coletiva. No site www.asaopauloquesonhamos.com.br qualquer pessoa pode cadastrar uma nova iniciativa no mapa.

5. Como se governa São Paulo em Rede

São Paulo é ingovernável pelos modelos tradicionais de gestão e é por isso que os problemas fundamentais da cidade persistem, mandato após mandato. A Prefeitura de São Paulo não sabe tudo o que acontece, não chega em todos os lugares, não resolve todos os problemas, mas ela pode criar meios pelos quais cada um possa fazer sua parte de forma eficiente e integrada. Na São Paulo que queremos construir para nossos filhos não há mais lugar para jogar a culpa uns nos outros pelos problemas que não se resolvem. Todos terão espaço para fazer o que estiver ao seu alcance.

A Rede Sustentabilidade entende que o papel do Estado inclui mobilizar as forças da sociedade nos diferentes setores e utilizar sua visão e capilaridade privilegiadas para conectar partes isoladas que, juntas, podem produzir soluções para a cidade.

Acolher e mediar conflitos, claramente, faz parte dessa função mobilizadora. Numa cidade diversa como São Paulo, os conflitos são inevitáveis. Quando se olha pelo prisma da inteligência social da cidade, os conflitos não são meramente problemas onde os interesses de um ou de outro ganham ou perdem. Eles são, antes de tudo, indicadores de que algo precisa mudar. Como um sintoma que revela uma doença, mas não é a doença.

Assim, quando os conflitos são velados (geralmente para que um ou outro interesse ganhe), perdemos a oportunidade de melhorar enquanto sociedade. Não adianta esconder o sintoma e deixar de tratar sua causa. Por isso, os conflitos são importantes. Devem ser acolhidos, mediados e, sempre que possível, transformados em soluções para a cidade.

A cidade só funcionará em sua plena capacidade de organização se o poder de ação e decisão for radicalmente descentralizado, ao mesmo tempo em que a informação for eficazmente concentrada para o acesso de todos. Para que um cidadão, empresa, servidor ou prefeito possa colaborar para a melhora da cidade, é preciso acesso à informação de como fazer, quem já fez, com quem fazer, quais recursos existem, quais são necessários, etc.

Todas as subprefeituras, coordenadorias, departamentos e equipamentos públicos devem ter apoio para fazer melhor o que já sabem fazer. Outra responsabilidade passa a ser alimentar uma central de inteligência que cruza informações de pessoas, contratos, recursos, atendimentos e serviços, de modo que, em pouco tempo, torna-se possível encontrar os padrões das melhores formas de contratação e de personalização de atendimentos e serviços, gerando grande eficiência e economia do erário público.

5. 1. Cinco passos

O caminho para mudar essa lógica da gestão urbana requer, em um primeiro passo, assumir os limites da máquina pública e colocá-la a serviço da cidade (e não de projetos de poder). Esse redimensionamento deixa de sobrecarregar os servidores e cria a possibilidade de qualificar o serviço. A valorização dos saberes e potenciais dos servidores públicos deve dar o primeiro exemplo para a cidade, assim como investimento em um ambiente de dinamismo profissional para as instituições municipais, que podem se tornar referência como bons lugares para se trabalhar. O outro lado do redimensionamento da máquina pública exigirá a criação de pactos intersetoriais — governos, sociedade civil e empresas — de corresponsabilidade sobre as diversas áreas de administração da cidade. Os pactos devem incluir planejamento, execução e monitoramento intersetorial.

O segundo passo é mudar a forma de pensar e perceber a cidade, reconhecendo o poder e a inteligência da sociedade e das periferias nas decisões locais e na solução dos problemas.

O terceiro passo é a descentralização (Gestão em Rede) e a autonomia das pontas, com melhoria do atendimento das questões locais e imediatas juntamente à produção de informação e soluções para a cidade a longo prazo. Como mostramos no capítulo anterior, a gestão em Rede vai estimular e potencializar soluções cidadãs que já ajudam a resolver os problemas da cidade.

O quarto passo é a organização da informação pública em uma Plataforma de Inteligência Urbana que permite o cruzamento de informações da gestão descentralizada, possibilitando a identificação dos melhores padrões de serviço público e melhores estratégias de administração e execução, servindo desde para o aperfeiçoamento do padrão de comportamento de atendimentos em postos de saúde, até contratações de serviços de zeladoria.

O quinto passo é potencializar a conexão entre os serviços públicos, cidadãos, empresas, organizações, movimentos sociais e inciativas sociais produzindo soluções locais e setoriais, através de soluções tecnológicas que permitam a todos os cidadãos participarem das soluções da cidade.

5.2. Ferramentas-chave de governança em Rede

As pessoas corriqueiramente entendem como sinônimos os termos “Poder Público”, “Estado” e “Governo” e isso causa boa parte da confusão e tensão entre representantes políticos e seus representados, a sociedade. Portanto, é essencial diferenciá-los e dar-lhes os lugares e funções corretas.

“Poder Público”, como o nome diz, é o poder do povo, o poder de todos sobre o que é de todos.

“Estado”, é a estrutura pública, a chamada máquina pública. O “hardware” do serviço público.

“Governo”, vem do grego “kubernetes” que significa, “timoneiro”, ou seja, aquele que dirige o barco, que toma as decisões de como navegar o Estado que é de Poder do Público.

Um bom timoneiro precisa ter visão estratégica, metodologias claras de tomada de decisão, princípios e valores que inspirem confiança de que navegará pensando em todos que estão no barco e não apenas nos interesses individuais ou de seu grupo político. Para ele, ética e transparência não são promessas, mas comportamentos. Não são valores abstratos, mas uma forma de pensar e agir que leva às melhores tomadas de decisão.

Em compromisso com essa visão que condiciona a gestão que propomos à cidade, nossa governança deve manter um diálogo direto com o Legislativo com base no mérito das causas e no processo dos projetos em tramitação. Também nos comprometemos com a colaboração para a transição de governos.

5.3 ​Ferramentas-chave para gestar uma cidade colaborativa, inteligente e viva

5.3.1. TICs e TACs da participação

As formas atuais de participação cidadã têm sérias limitações. Conselhos, conferências, audiências públicas têm atingido conquistas, mas são pouco eficazes, pois sem vontade política, tendem a se tornar espaços de arranjos de poder e instâncias meramente “pró-forma”. Poucos casos são uma expressão legítima e equilibrada da vontade da inteligência coletiva da cidade. Isso porque a lógica de participação é equivocada. Ao mesmo tempo, a evolução das TICs (tecnologias de informação e comunicação) e TACs (tecnologias de aprendizagem e convivência) permitem o surgimento de várias novas formas de participação e controle social. É com elas que vamos ativar a inteligência e a colaboração de São Paulo.

5.3.2. Inovação e Design de Serviço Público

Todas as pesquisas mostram que os cidadãos de São Paulo querem mais saúde, segurança, educação. Na perspectiva da gestão tradicional, isso significa equipamentos públicos, obras, concursos. Mas saúde é mais do que hospital, educação é mais do que escola, segurança é mais que polícia, meio ambiente é mais do que parque, economia é mais do que dinheiro, mobilidade é mais do que veículo.

Queremos aplicar uma nova abordagem, com soluções sobretudo preventivas das tensões e problemas urbanos. Por exemplo, estudos mostram que quadras nas quais os vizinhos interagem, seja por aplicativos, lista de e-mail ou boca a boca, a sensação de segurança tende a ser maior, porque um ajuda a cuidar do outro. Estimular o entrosamento de uma vizinhança pode ser mais eficaz que aumentar a ronda policial, por exemplo.

Existem muitas escolas de pensamento da Administração que buscam encontrar soluções diretas para os problemas, de forma simples e com os recursos que já estão disponíveis. Na Administração Pública, as melhores práticas nesse sentido vêm do Design de Serviço Público, um conjunto de metodologias e precedimentos, desenvolvidos pelo Design Council do Reino Unido e testado em vários países que possibilita a implementação de práticas de inovação no serviço público tornando-os mais eficientes e baratos.

5.3.3 Políticas regeneradoras

O Século XXI nos traz desafios que a humanidade nunca enfrentou em sua história. Um mundo com mais de 7 bilhões de pessoas, em uma crise socioambiental onde os limites ecossistêmicos pela primeira vez estão dados, com a maioria da população mundial vivendo em cidades e tecnologia e conectividade exponencialmente crescentes e disponíveis

São Paulo é a sexta maior cidade do mundo e nos dá a ilusão de que “vivemos na cidade”. Mas os alimentos que consumimos vêm de muitos quilômetros fora da cidade, grande parte de nossa água vem de outras bacias hidrográficas, muitos produtos vêm da China e tantos outros lugares, consumindo recursos naturais e humanos ao redor do mundo. O lixo que produzimos, o carbono que jogamos na atmosfera, também não se limitam às nossas divisas urbanas. Assim, viver nessa Era é uma grande responsabilidade e viver em São Paulo exige compromissos ainda maiores. Porque aqui concentramos os recursos e rejeitos de quase 12 milhões de pessoas.

Toda a decisão tomada por uma gestão de uma cidade com as dimensões e impactos globais que São Paulo representa deve considerar o contexto socioambiental global e o bem estar das próximas gerações de seres humanos e das demais 30 milhões de espécies que fazem parte do ecossistema planetário conosco.

Os economistas clássicos deram suas (grandes) contribuições à sociedade que hoje vivemos, mas, em suas teorias, reduziram, em geral, as relações humanas a interações econômicas. Uma visão reducionista da real complexidade da humanidade em seus contextos. Por exemplo: poucos visualizaram as relações entre as sociedades humanas e seus ecossistemas. Essa falta de visão levou ao colapso socioambiental que hoje vivemos.

Uma Teoria Política da Sustentabilidade, que vem despontando no horizonte, trazendo novos marcos para um modelo de sociedade à altura dos desafios socioambientais do nosso tempo, sem dúvida terá como base a constante responsabilidade com as gerações futuras e as complexas relações ecossistêmicas que nossas sociedades compõem e pelas quais são compostas.

Como pressupõe o pensamento sistêmico, cada decisão tomada em nome de um coletivo não pode ser unilateral e nem terminar em si mesma. Cada decisão sobre Políticas Públicas tem desdobramentos em diferentes setores e ao longo do tempo. Por isso, precisam ser desenhadas para gerar o melhor impacto.

As Políticas Públicas devem ser compreendidas, assim como num ecossistema, onde todos os elementos são interdependentes e podem prejudicar ou desenvolver o coletivo. Um investimento público em uma área deve considerar seus possíveis benefícios em pelo menos três outras. Uma política econômica deve gerar impacto positivo no ambiente e na sociedade. Com isso, as políticas públicas não apenas devem resolver problemas pontuais, mas restaurar e regenerar o tecido socioambiental em toda sua complexidade.

6. Ações para a São Paulo em Rede a Caminho da Sustentabilidade

Muitas iniciativas já vêm desenvolvendo propostas para outros modelos de gestão e cidades mais sustentáveis. Como a Nossa São Paulo e o Programa Cidade Sustentáveis do qual Ricardo Young é, também, um dos criadores. Junto com os desdobramentos da Cop 21 e os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, compõe o Guia de Gestão Pública Sustentável. Documento absolutamente alinhado com os valores e intenções da Rede Sustentabilidade e que foi uma fonte de inspiração como muitas outras referências deste programa.

Um dos maiores desafios da Administração Pública é compreender que a vida das pessoas nas cidades é uma experiência integral, não é passível de segmentação. Pelo olhar da gestão pública uma pessoa tem muitas identidades: eleitora, trabalhadora, estudante, usuária, cidadã, familiar, pedestre, consumidora, moradora, contribuinte…

E como a gestão pública movimenta muitos recursos e dita as formas de organização da sociedade, acaba perpetuando uma cultura que fragmenta nossas vidas e experiência e nos impondo essas muitas identidades para que possamos nos relacionar com a cidade. Mas, a despeito de todas essas identidades, somos pessoas (com nossas individualidades e nossa identidade na sociedade); precisamos de uma cidade para pessoas que integre as múltiplas dimensões da nossa vida na cidade.

Por isso as propostas da Rede para São Paulo pressupõem a experiência integral do cidadão em sua relação com a cidade e o serviço público, cientes de que parte dessa experiência cabe à gestão pública, mas a maioria dela cabe uns aos outros. Seja no trabalho, na família, no lazer, nos espaços de convívio urbano, a qualidade da experiência de cada um de nós passa pelo comportamento e experiência de todos nós. Isso é uma cidade em rede. Desse modo as ações de governo aqui propostas privilegiam a integração de serviços e potenciais soluções já existentes na sociedade e uma gestão, também integrada, desses serviços.

6.1. Ação 1 — Estratégia de Transição para o Estado Mobilizador

Como vimos, grande parte do que impede o Estado de desempenhar uma boa gestão dos serviços públicos é a política de coalizão praticada hoje. Na qual para poder governar o prefeito precisa conseguir maioria na câmara e o faz negociando cargos, secretarias, subprefeituras, emendas. Esse arranjo sequestra o poder público em um ciclo de manutenção do poder e desconecta a política dos interesses e necessidades da sociedade.

Entendemos que na política do século XXI capaz de lidar com novas necessidades, velocidade e complexidade da sociedade, o Estado não deve centralizar o poder nem os veículos de produção. Mas, também não deve minimizar o seu papel relegando o poder de decisão apenas ao setor econômico e empreendedor. O Estado deve adotar um papel mobilizador, criando condições propícias para que a sociedade e o mercado se autorregulem de forma a alcançar maior justiça e igualdade social, e maior equilíbrio socioambiental.

Isso pressupõe conectar setores, zelar pela justiça social e manter o foco no interesse público como resultante dos diferentes interesses presentes na sociedade e, ao mesmo tempo, incentivar e possibilitar que cada setor ou grupo de interesse contribua com o seu melhor para o bem comum.

Para isso prevemos um Estratégia de Transição para um Estado Mobilizador baseada nas seguintes ações:

6.1.1. Conferências da Cidade

Existentes desde 1937, as conferências participativas têm se mostrado práticas bem sucedidas de construção de políticas públicas nas mais diferentes áreas. Mas dependem de competência e vontade política para produzir resultados efetivos e não limitarem-se a práticas demagógicas de participação social.

Nossa proposta é realizar 3 grandes conferências que envolvam os principais temas da cidade de forma concomitante e integrada ao longo dos 4 anos do mandato:

  • Primeira Conferência — Fevereiro de 2017 — objetivo: desenvolver de forma coletiva e intersetorial as metas, agendas e procedimentos de cada área da gestão pública.
  • Segunda Conferência — Fevereiro de 2018 — objetivo: avaliação e ajuste de rota.
  • Terceira Conferência — Dezembro de 2020 — objetivo: avaliação e encaminhamentos para as próximas gestões.

As conferências serão organizadas com tecnologias e metodologias avançadas e reconhecidamente efetivas para possibilitar o diálogo e tomada de decisão envolvendo muitos participantes.

Participam das Conferências:

  • especialistas de reconhecida expressão em suas áreas tanto por mérito de sua experiência quanto acadêmico
  • representantes de organizações sociais
  • representantes de coletivos cidadãos independentes
  • representantes de empresas, empresas sociais, empreendedores e startups
  • representantes de servidores públicos
  • representantes dos Conselhos de Políticas Públicas
  • gestores públicos
  • representantes da Câmara Municipal, preferencialmente ligados às Comissões Legislativas em seus respectivos temas.

Cada eixo temático das conferências, que abrangerão as diferentes áreas da Prefeitura, serão mediadas pelo secretário ou secretária municipais da respectiva pasta e os resultados de cada eixo das conferências serão o Termo de Referência para a atuação das secretarias. Sendo a Secretaria de Planejamento responsável pela Conferência Geral, seus resultados e acompanhamento.

São objetivos e resultados da Primeira Conferência

  • Planos de Metas e Responsabilidades Compartilhadas
  • Estratégias, planos de ação e pactos intersetoriais para o atingimento das metas
  • Eleição do conselho ou Grupo de Trabalho de acompanhamento do plano de ação
  • Apresentação do corpo técnico de cada secretaria responsável pelas ações referente ao governo.

6.1.2. Composição técnica dos quadros das secretarias

  • Os secretários e secretárias municipais serão escolhidos por perfil técnico, capacidade de execução, mediação e articulação com a sociedade
  • Pessoas ligadas a partidos políticos não serão impedidas de ocupar os cargos, mas a filiação partidária em nenhuma hipótese será fator relevante à escolha
  • Vereadores que eventualmente puderem ser convidados a compôr uma secretaria, por ser reconhecidamente capazes,deverão renunciar ao cargo no parlamento caso aceitem integrar a gestão executiva municipal

6.1.3. Relação com a Câmara de Vereadores

A Câmara de Vereadores representa os interesses legítimos da sociedade no processo democrático. Deve ser vista pelo Executivo como uma forma de qualificar as ações do governo por meio da fiscalização, produção legislativa e cooperação na melhoria das leis que regem a cidade.

  • Respeitando os limites institucionais entre os poderes, periodicamente o prefeito dialogará pessoalmente com vereadores e vereadoras no Colégio de Líderes sobre mérito de suas propostas e decisões, buscando apoio e melhoria de suas propostas
  • Quando necessária a presença do prefeito para apresentação de projetos relevantes do Legislativo, priorizará convites da Mesa Diretora da Câmara Municipal
  • Antes de enviar projetos de lei do Executivo, identificará, valorizará e priorizará projetos de lei que tenham mérito e verdadeira relevância pública que já estão em tramitação na Câmara Municipal e que possam ser debatidos junto ao Executivo

6.2. Gestão em Rede — Ação Distribuída e Inteligência Compartilhada

Os fatores que determinam a qualidade de vida do cidadão e cidadã está no território (Serviços de saúde, educação, zeladoria, relação com a vizinhança, qualidade ambiental, acesso à cultura, esporte e lazer) e uma gestão centralizada não alcança as necessidades locais. Há que se compreender a descentralização como um passo para a distribuição do poder de execução.

É necessário que as administrações locais possam resolver no território o máximo de demandas locais, aproveitando os conhecimentos e recursos da região e descongestionando os canais de relacionamento da administração pública com o cidadão, de modo que a prefeitura possa atuar como uma coordenação integrada de administrações locais.

Por isso, mais do que a descentralização da gestão propomos uma Gestão em Rede com 2 linhas de implementação:

2.1. Coprefeituras — Ação Distribuída

Implementação gradual das Coprefeituras, tendo como critério de início a atuação dos atuais conselhos participativos. As Coprefeituras aproveitarão a infraestrutra das 32 subprefeituras, mas funcionando com uma outra forma de gestão e participação social a exemplo dos Conselhos de Bairro de Londres e dos Conselhos Distritos de Viena:

Como funciona?

  • Os Conselhos Participativos voltam a ser eleitos no território e assumem caráter deliberativo como Conselhos Gestores do Território, com composição proporcional de organizações sociais, cidadãos e coletivos independentes, empresas locais, pesquisadores e acadêmicos; prezando pelo equilíbrio de gênero, idade e etnia
  • Para estar elegível para o conselho o candidato deve ter reconhecida idoneidade e conhecimento de seu tema e território
  • Os CONSEGs, CADES, CMDCAs, Conselhos de Saúde e Educação no território de cada coprefeitura têm uma vaga no Conselho Gestor do Território fomentando a articulação entre as diferentes áreas e otimização de recursos
  • O Conselho Gestor do Território elege e apresenta uma lista tríplice da qual será escolhido, pelo prefeito, o Coprefeito ou Coprefeita, que exercerá a interlocução com a prefeitura e executará os programas e orçamentos para o território
  • O Conselho Gestor do Território e a Coprefeitura devem apresentar um plano de gestão local com mapeamento de demandas e de potenciais soluções e recursos já existentes no território, plano de metas e demanda orçamentária correspondente dentro dos limites apresentados pela prefeitura

Caberá às Coprefeituras

  • Coordenar os serviços públicos do território nas áreas da saúde, educação, cultura, esporte e lazer, desenvolvimento social, meio ambiente, segurança
  • Realizar Parcerias Público-Privadas, Público-Sociais, Público-Privadas-Sociais
  • Mapear e valorizar boas práticas no território e estimular o pertencimento comunitário realizando parcerias com organizações e coletivos cidadãos para soluções locais
  • Promover oportunidades de fortalecimento de iniciativas cidadãs como soluções locais e buscar ativamente parcerias e formas de dar escala às soluções encontradas pela sociedade organizada, coletivos e cidadãos independentes
  • Garantir a alimentação da plataforma de informações do serviço público

Cada Coprefeitura terá estrutura organizacional modulável de acordo com a necessidade do território, contando com:

  • Núcleo de inteligência urbana do território
  • Núcleo de obras, zeladoria e mobilidade
  • Núcleo de integração de serviços e ações de saúde
  • Núcleo de integração de serviços e ações de educação
  • Núcleo de segurança, convívio urbano, direitos humanos e cultura de paz
  • Núcleo de desenvolvimento local, trabalho, negócios e empreendedorismo
  • Núcleo de gestão integrada e sustentável do território, habitação, áreas verdes, água, saneamento, energia.

2.2. Sistema Municipal de Inteligência Urbana

O Sistema Municipal de Inteligência Urbana é composto por:

  • Um departamento de Inteligência Urbana ligado diretamente ao Gabinete do Prefeito
  • Núcleos análogos em cada Coprefeitura
  • Plataforma Integrada de Informações do Serviço Público e Inteligência Urbana

Com os objetivos de

  • Reduzir custos e melhorar serviços, otimizando e potencializando recursos da administração pública
  • Integrar serviços públicos
  • Conectar ações, ofertas e demandas entre as Coprefeituras e serviços públicos
  • Ampliar e radicalizar a transparência das informações públicas
  • Engajar e articular diferentes setores da sociedade nas resolução dos problemas comuns, aproveitando o conhecimento e as soluções já existentes na sociedade
  • Dar transparência total da execução do orçamento público o mais próximo possível do tempo real.

Para isso cabe ao Departamento de Inteligência Urbana:

  • Estabelecer métodos e procedimentos de produção e coleta de dados de cada Coprefeitura, contrato e serviço público
  • Estabelecer processos de monitoramento, análise e cruzamento de informações da administração pública valendo-se das ferramentas apropriadas de processamento de megadados e tecnologias de inteligência de redes
  • Promover processos e grupos de trabalho intersetoriais e transdisciplinares bem como editais e chamamentos públicos para produção de soluções específicas quando necessário
  • Desenvolver a plataforma de informações do serviço público e outras tecnologias integradas de dados abertos, transparência, participação e controle social
  • Desenvolver tecnologias de informação e comunicação direta com e entre as Coprefeituras e serviços públicos, retroalimentando-as com os dados cruzados e indicando procedimentos mais eficientes encontrados pelo conjunto dos órgãos da administração pública
  • Coordenar e organizar as reuniões mensais das Coprefeituras com o Prefeito e Secretários
  • Basear-se nas resoluções e procedimentos do TCM para estabelecer um método de transparência orçamento e execução em tempo real
  • Desenvolver indicadores e aferidores para a gestão com plataforma pública de acompanhamento.

Referências:

Transparência nas contas públicas em Maringá

Plataforma Mide Jalisco — México

6. 3. Programa para Valorização, Requalificação e Eficiência do Serviço Público

A administração pública municipal conta hoje com 165 mil funcionários públicos. Estes servidores são o motor, e muitas vezes, a cara da gestão pública para toda a sociedade. Mas, gestão após gestão, entraves políticos dos governos de coalizão ficam acima de suas necessidades e seu trabalho, deixando, muitas vezes, o serviço público refém das circunstâncias políticas.

Além das ações de redução do impacto da política partidária na gestão pública citadas acima, propomos um Programa para Valorização, Requalificação e Eficiência do Serviço Público baseado nas práticas de Inovação e Design de Serviço Público que traz:

6. 3.1. Criação de uma plataforma semi-presencial (com aplicativo) de processos formativos do serviço público para aprimoramento, engajamento e potencialização do trabalho do servidor, com os objetivos de:

  • Oferecer oportunidades de aprimoramento e formação
  • Conectar ofertas e demandas de conhecimento, expertises e recursos
  • Identificar e estimular boas práticas no serviço público
  • Identificar necessidades e demandas de servidores que se resolvidas ajudem a tornar o serviço mais eficiente e o servidor mais feliz e engajado
  • Valorizar o saber e experiências do servidor
  • Estimular ações colaborativas e oportunidades de compartilhamento (caronas, descontos, clubes de compras, trocas…)
  • Facilitar a comunicação direta da prefeitura com diferentes departamentos e entre diferentes serviços
  • Promover aprendizagem e economia de experiência no atendimento ao cidadão por meio de banco de procedimentos, respostas e resolução de problemas
  • Concentrar e direcionar informações de dados de atendimentos ao cidadão.

6.3.2. Diagnóstico do Serviço Público para Ações de Inovação

  • Promover pesquisas sobre a qualidade do serviço público nos territórios por meio das avaliações pós-atendimentos
  • Os serviços piores avaliados em cada Coprefeitura serão objeto de processo de requalificação por meio do Design de Serviço Público com

Foco do usuário: Entendimento empático e exploração do contexto do cidadão e dos servidores

Cocriação com a sociedade civil de soluções viáveis

Prototipagem e implementação: testar para aprender errando de forma rápida e barata

As soluções que atingirem maior economia e eficiência poderão ser replicadas para outros serviços. Para realizar essa ação a Coprefeitura deve estabelecer parcerias com empresas, fundações, fundos, que possam aportar parte do recurso gradativamente assumido pela prefeitura a medida que as soluções se mostrarem mais baratas e eficientes.

6.3.3. Agenda Ambiental da Administração Pública (A3P), Compras Públicas Sustentáveis e responsabilidade socioambiental na cadeia produtiva dos fornecedores da administração pública

No Brasil, as compras e contratações governamentais representam aproximadamente 10% do PIB, mobilizando setores importantes da economia que se orientam por editais e licitações. Está dada o tamanho da responsabilidade e também da oportunidade de orientar setores da economia em direção à uma sociedade mais sustentável, dentro dos ritos e formas de contratação previstas. Muitas vezes “o barato sai caro” a longo prazo e é necessário um olhar mais abrangente para as contratações e licitações que considerem o longo prazo e os impactos sistêmicos desses investimentos.

A A3P é hoje o principal programa da administração pública de gestão socioambiental. Ele tem sido implementado por diversos órgãos e instituições públicas das três esferas de governo e no âmbito dos três poderes. Dado o seu caráter de modernidade e considerando os efeitos gerados com a sua implementação (economia de gastos e maior qualidade de vida, entre outros). Em São Paulo a A3P foi instituída em 2005 pelo Decreto nº 45.959, mas desde então ficou só no papel.

A licitação sustentável é uma solução para integrar considerações ambientais e sociais em todos os estágios do processo da compra e contratação dos agentes públicos (de governo) com o objetivo de reduzir impactos à saúde humana, ao meio ambiente e aos direitos humanos. A licitação sustentável permite o atendimento das necessidades específicas dos consumidores finais por meio da compra do produto que oferece o maior número de benefícios para o ambiente e a sociedade.

Implementar a A3P no Município tendo em vista:

  • Uso racional dos recursos naturais e bens públicos
  • Gestão adequada dos resíduos gerados
  • Qualidade de vida no ambiente de trabalho
  • Sensibilização e capacitação do servidor
  • Licitações sustentáveis
  • Compras sustentáveis

6.4. Programa de Regeneração Ecossistêmica

O Programa de Regeneração Ecossistêmica tem o objetivo de implantar estratégias e ferramentas de gestão que possibilitem a ampliação das áreas verdes, recuperação dos ciclos hidrológicos e biodiversidade tendo como principal estratégia a reconexão do cidadão paulistano com a água, a terra, o verde, o ar e as fontes de energia.

Para isso propomos as seguintes estratégias:

  • Priorização do Fundo Especial de Meio Ambiente para:
  1. Estímulo à organizações, projetos, tecnologias sociais e coletivos de ação socioambiental

2. Estímulo à StartUp Socioambientais, empreendedorismo sustentável

3. Estímulo ao mercado emergente de soluções socioambientais

  • Implantação dos 164 novos parques previstos no Plano Diretor Estratégico por meio de Modelos de Gestão compartilhada via Organizações Sociais, Fundações, Parcerias Público Privadas, Cooperativas, Gestão Direta da Comunidade, de acordo com as características do parque e projetos apresentados, sempre em parceria com as Coprefeituras e CADES
  • Estudo e Criação do Plano Diretor da Arborização na Cidade indicando áreas e trechos passíveis de arborização ações estratégicas de regeneração e mecanismos para cada tipo de área
  • Corredores Verdes que conectem parques, praças e fragmentos de áreas verdes, por meio de um sistema eficiente de compensação ambiental e com o princípio da responsabilidade compartilhada pela empresa solicitante sobre o acompanhamento e regeneração do trecho objeto da compensação. As empresas podem e devem sinalizar que esse trecho está sob seus cuidados respeitando a lei cidade limpa. Para as empresas uma oportunidade de propaganda, mas ao mesmo tempo uma ação de transparência e controle social, pois qualquer cidadão pode contatar a empresa e cobrar caso haja problemas com a área recuperada
  • Continuidade e expansão do programa Composta São Paulo e dos Centros de Compostagem de Resíduos de Feiras. Não apenas como uma ação de gestão de resíduos, mas principalmente com o olhar da produção de solo para plantio e recuperação de áreas verdes. O Composto será doado ou vendido conforme modelo de gestão de parques e corredores verdes adotados
  • Estímulo à Agroecologia Urbana e Sistemas Agroflorestais em praças, parques, corredores, escolas e terrenos públicos e privados. Hortas, jardins e Sistemas Agroflorestais podem ser implementados e geridos por empresas, organizações e coletivos por meio de envio e aprovação de projeto de implantação, manutenção e uso do espaço junto às Coprefeituras e CADES
  • Pagamento de Serviços Ambientais
  • IPTU Verde
  • Retomada do Programa Córrego Limpo e Fortalecimento do Programa de Mananciais
  • Fortalecimento e expansão da UMAPAZ com núcleos análogos em cada Coprefeitura
  • Extensão da UMAPAZ em parceria com organizações, empresas e coletivos organizados oferece cursos de empreendedorismo sustentável, tecnologias socioambientais e ecoturismo com foco na geração de empregos verdes.
  • Incorporar jardins de chuva nas operações urbanas, obras e locais compatíveis com essa técnica
  • Sinalizar e identificar nascentes, corpos d`água e microbacias hidrográficas reestabelescendo o vínculo do paulistano com os ciclos hidrológicos da cidade e sensibilizando para o cuidado constante com a água.
  • Fortalecer os Comitês de Bacia integrando-os às Coprefeituras e Conselhos Gestores do Território.
  • Implementar o observatório municipal e interdisciplinar da água no município ligado à Secretaria do Verde e Meio Ambiente com o objetivo de
  • Reunir especialistas, organizações e setor público para desenvolver um Plano Municipal de Contingência Hídrica,
  • Estudar, apresentar melhorias nas formas de contratação de serviços da SABESP, e desenvolver uma estratégia municipal de uso e cuidado com a água em território municipal respeitando a responsabilidade federativa sobre a governança da água, mas avançando nas possibilidades para a governança em esfera municipal
  • Criar um comitê interdisciplinar Rios e Ruas com o objetivo de desenvolver um estudo detalhado de potencial de revitalização de rios, córregos e nascentes da cidade
  • Estímulo a soluções de saneamento in loco
  • Implementação do Polo Ecoturístico de Parelheiros e Região articulado com estratégia de formação, geração de emprego e desenvolvimento sustentável
  • Criação de Laboratórios de Inovação em Tecnologias Sustentáveis (EcoLabs) no modelo dos FabLabs e integrados à equipamentos públicos existentes os EcoLab são ambientes equipados para desenvolvimento de projetos em energias renováveis, agroecologia, construção sustentável, redução de consumo, economia colaborativa, logística reversa, reciclagem, funcionando também como incubadora e aceleradora de StartUps Sustentáveis e soluções viáveis para a cidade
  • Programa de Responsabilidade Socioambiental de Grandes Eventos
  • Programa de Incentivo às Energias Renováveis
  • Reestruturação do IPTU Verde
  • Reestruturação do Controlar
  • Virada Sustentável na Agenda da Cidade e Agenda Sustentável da Cidade promovendo eventos, cursos e boas práticas.
  • Programa progressivo de neutralização de carbono equivalente associado a taxa de licenciamento de veículos.
  • Programa de Promoção da Energia Solar em Escolas Municipais e prédios públicos a exemplo do projeto Escolas Solares (Greenpeace.org.br).

6.5. Educação Para Sociedades Sustentáveis

A Educação é ao mesmo tempo o ponto mais sensível e mais poderoso do desenvolvimento humano e social. É por meio dela que fazemos a escolha se preparar as gerações para viver na sociedade que construímos ou se possibilitamos que elas possam transformá-la.

Se por um lado sabemos que as crianças de hoje viverão em uma sociedade com desafios, conhecimentos e tecnologias muito diferentes dos que conhecemos, por outro não sabemos como prepará-las para uma sociedade que não conhecemos. É preciso nos educarmos para viver em grandes cidades, para viver em uma sociedade exponencial, mas também como seres políticos e como integrantes de um ecossistema maior. Nosso modelo de sociedade se tornou insustentável e a principal esperança de transformá-la é a educação. Permitir que as próximas gerações encontrem novos valores, novas formas de se relacionar consigo mesmas, com os outros e com o mundo.

A sociedade de consumo que construímos, não é um mundo bom para as crianças. A família, que é sua primeira referência, é tomada pela lógica de produção e consumo. Pais e mães trabalhando longas jornadas, com horas de deslocamento pela cidade, muitas vezes desumanizados em seus ambientes de trabalho, na melhor das hipóteses, não sobra muito tempo para as crianças. A comunidade que deveria ser a segunda referência, não é estimulada e, quando existe, pendula entre um contexto de ameaça e de proteção. A Escola, antes de um local de aprendizagem, se tornou uma conveniência para a sociedade de consumo, apartando as crianças do mundo e preparando-as para perpetuar esse modelo quando estejam “prontas” para trabalhar e consumir.

A educação pública cumpre um papel heroico e fundamental no acolhimento, cuidado e desenvolvimento de nossas crianças e jovens. Mas a administração pública precisa reconhecer que há um limite curto de sua capacidade de educar, porque esse não é o seu papel. E ao transferir para a escola essa responsabilidade sobrecarrega-se todo o tecido social. O Estado não dá conta, as famílias não dão conta, as crianças não dão conta, os professores não dão conta.

As escolas públicas que têm melhor cumprido seu papel no desenvolvimento humano e social e na formação de indivíduos conscientes e autônomos, são aquelas que tem se colocado no papel de apoio às famílias e comunidades. Aquelas que enxergam professores, funcionários, estudantes, pais e comunidades como seres humanos em toda sua complexidade e se veem como parte desse contexto. Porque crianças aprendem em qualquer contexto, mas evoluímos para aprender ao nos relacionar com outros seres humanos e com o mundo que nos cerca, não para nos relacionar com instituições.

É necessário dar toda a autonomia, poder de decisão e ação aos seres humanos que estão imersos no contexto da comunidade: Diretoras, professoras, funcionários, pais, estudantes, sabem o que funciona melhor para eles. E o exercício desse poder, com todos os erros e acertos que lhes são inerentes, é o melhor contexto pedagógico possível.

Ao mesmo tempo a Escola é o equipamento público mais estratégico para o poder público perceber e avaliar como os serviços e políticas públicas estão se traduzindo na vida das pessoas: saúde, a segurança, o trabalho, acessibilidade, cultura, lazer. Na escola vemos com mais clareza os impactos do bom ou mau funcionamento dos outros setores da gestão ao entender o contexto das famílias. E portanto a escola é um equipamento mais propício para integrar à comunidade e os serviços públicos. Um ponto privilegiado a jornada do cidadão na cidade.

Muitos educadores e educadoras, pais e mães, e muitos gestores e gestoras já sabem disso e há muitas ações exemplares na educação pública. Mas há ainda muitos desafios. O Plano Municipal de Educação é um grande esforço nesse sentido, abrangendo as principais reformas e e ações necessárias. As propostas da Rede Sustentabilidade para a Educação na cidade estão totalmente alinhadas e embasadas pelo PME, a saber.

6.5.1. Sistema integrado e territorializado de atendimento a crianças e adolescentes

Vamos implantar um sistema territorializado intersetorial de atendimento à criança e adolescente. Com uma relação integrada entre os setores (cultura, saúde, educação, assistência social, transporte, etc), coordenado pelas Coprefeituras.

Esse projeto envolve um plano territorial/regional (incluindo o de educação). Esse plano estabelecerá as diretrizes de como os demais projetos serão priorizados no território.

Relação com as metas do PME:

  • Meta 4: O sistema integrado valoriza o profissional porque o coloca em melhores condições de trabalho, e dá acesso a oportunidades de crescimento em ambientes mais harmoniosos
  • Metas 5 e 8: Ele contribui para a melhoria da educação infantil por integrar os diversos serviços que a criança ou pessoa com necessidades especiais necessitam
  • Meta 10: cidadania é uma das formas de motivar a superação do analfabetismo, e o sistema integrado do território vai explorar isso
  • Meta 13: os planos regionais de educação são parte do estabelecimento desses sistemas integrados

6.5.2. Qualificação da Gestão democrática da educação nos níveis de município, co-prefeituras, escolas e turmas

As escolas municipais já têm orientação legal e administrativa para a gestão democrática. Vamos implantar a gestão democrática em todas as instâncias da educação. Cada território terá um ritmo de adoção, conforme suas condições e intenções, expressos em seu plano regional. Essas instâncias (município, co-prefeituras, escolas e turmas) receberão formação e acompanhamento para garantir a efetividade e eficiência desse tipo de gestão.

Para que a gestão democrática seja realmente efetiva é necessário um processo de reconhecimento dos espaços de mobilização já existentes no bairro onde a escola está inserida e , com isso, aproximar os moradores, para que , assim as atividades da escola estejam em diálogo constante com as iniciativas já em curso na comunidade, integrando-a à escola. Esse caminho, pouco a pouco, rumava para a discussão e compreensão do conceito da Educação Integral, que mobiliza espaços da comunidade para fortalecer o processo de ensino-aprendizagem das escolas.

Relação com as metas do PME:

  • Metas 3, 6, 7 e 11: alunos empoderados e motivados para aprender têm mais interesse em continuar estudando e se esforçar mais para aprender muito
  • Meta 4: alunos empoderados e motivados carregam menos o professor, melhorando as condições de trabalho
  • A Meta 12 é a essência desse projeto.

6.5.3. Envolvimento da comunidade e apoio a iniciativas locais

A gestão democrática, caracterizada pelos conselhos participativos e eventuais assembleias não é suficiente para o efetivo envolvimento da comunidade. Vamos realizar esforços adicionais para garantir que a gestão democrática envolva efetivamente a comunidade em suas decisões e iniciativas. Escolas abertas, disponíveis como locais de reunião da comunidade, e o envolvimento da administração pública em iniciativas locais são formas de cumprir isso.

Outra forma de envolver a comunidade é incluir a demanda das pessoas envolvidas nas definições dos programas que serão executados no território. Assim, a prefeitura vai promover coleta de necessidades para novas iniciativas e de opiniões sobre as existentes para melhorá-las.

Os planos político-pedagógicos deverão apresentar suas estratégias de envolvimento da comunidade.

Relação com as metas do PME:

  • Metas 3 e 6: famílias que se envolvem diretamente na educação das crianças são um dos fatores mais influentes para a aprendizagem dos alunos
  • Metas 7 e 11: o envolvimento da comunidade na educação traz mais significado ao que é aprendido na escola, motivando os alunos a continuar estudando
  • Meta 8: o atendimento inclusivo/especial pode ser beneficiado por uma comunidade mais conectada e coesa, as pessoas se ajudam e iniciativas locais podem se estabelecer para vencer as maiores necessidades
  • Meta 9: a comunidade pode se organizar para oferecer atividades de contraturno alternativas aos alunos que por enquanto não têm acesso a escola com tempo integral
  • Meta 10: a solução do analfabetismo está muito relacionada à participação das pessoas em atividades de cidadania
  • Meta 12: iniciativas adicionais de envolvimento da comunidade fortalecem os mecanismos de gestão democrática.

6.5.4. Transição para Escolas Sustentáveis, Autônomas e Comunitárias

As escolas devem ser locais de harmonia e crescimento. Existem muitas referências de como essa transição para um ambiente harmonioso pode acontecer. Por exemplo o programa Espaços Educadores Sustentáveis do Ministério da Educação, as Comissões de Meio Ambiente e Qualidade de Vida nas Escolas — COMVIDAs ambos expressos pelos valores da Carta dos Jovens Cuidando do Brasil, furto das Conferencias Infantojuvenis pelo Meio Ambiente.

Todos com ações integradas na Gestão, Ambiente Escolar e Currículo por meio de planejamento local de ações com a comunidade escolar para a transformação do ambiente escolar e do território desde as formas de tomada de decisão coletiva, gestão como recurso pedagógico integrado às diferentes disciplinas.

Implementação da lei da merenda orgânica,

horta na escola,

tecnologias sociais

energias renováveis como geradores eólicos e painéis solares

Relação com as metas do PME:

  • Metas 3, 5, 6, 7 e 11: alunos que convivem em bons ambientes escolares aprendem mais e se sentem mais motivados para continuar estudando
  • Meta 4: professores que trabalham em escolas com melhor clima se sentem mais satisfeitos e felizes, o que lhes permite de trabalhar com mais afinco
  • Meta 12: as escolas que têm gestão verdadeiramente democrática, com diálogo igualitário e respeito mútuo, são muito diferentes daquelas organizadas tradicionalmente. Por isso, um trabalho de transformação gradual para a sustentabilidade da democracia contribui muito para essa meta.

6.5.5.Gestão inteligente dos dados de aprendizagem e redução das desigualdades

A gestão da educação precisa ser mais informatizada, com uma gestão mais inteligente dos dados que gera em seu cotidiano. Podemos acompanhar, por exemplo, o perfil de faltas dos alunos para agir antes do aluno superar o limite permitido anual.

Além disso, precisamos acompanhar mais de perto os dados das avaliações de aprendizagem, para agir rapidamente com os alunos que têm mais necessidade de suporte. Isso é essencial para a redução das desigualdades.

A gestão inteligente dos dados deve informar a decisão sobre a alocação de recursos e o fortalecimento de outras intervenções em uma escola, turma, professor ou aluno. Ela pode ser usada também para requisitar novos recursos ou iniciativas para o território.

Relação com as metas do PME:

  • Metas 3 e 6: a gestão dos dados de presença dos alunos e de aprendizagem está diretamente relacionada aos esforços para melhorar o fluxo escolar e a proficiência dos alunos
  • Meta 5: a educação infantil também gera muitos dados que podem ser geridos para informar decisões sobre alocação de recursos e intervenções
  • Metas 7 e 11: com o acompanhamento dos dados da educação, e coletando informações sobre as opiniões e demandas dos alunos, é mais fácil atrair e manter os alunos motivados para continuar estudando e aprendendo.

6.5.6. Aumento do investimento em educação

Várias metas da educação são intensivas em recursos financeiros, por isso precisamos ainda aumentar continuamente o investimento em educação.

Isso será feito de 3 maneiras: 1) articulação política para aumentar a porcentagem dos recursos próprios da cidade que são aplicados em educação; 2) criação de projetos intersetoriais que aplicam recursos em educação de maneira indireta; e 3) associação com projetos que usam fontes alternativas de recurso, como de instituições privadas e da própria comunidade.

Relação com as metas do PME:

  • Meta 1: é esse próprio projeto
  • Metas 2 e 4: parte significativa do dinheiro adicional vai para a contratação e aumento dos benefícios dos profissionais da educação
  • Metas 5, 8 e 9: parte significativa do dinheiro adicional vai para a compra de recursos e criação de infraestrutura para educação infantil, atendimento inclusivo/especial e aumento da jornada dos alunos.

6.5.7. Plataforma de integração, colaboração e formação continuada dos professores da Rede Municipal.

Dentro da plataforma de colaboração do servidor público, professores da rede municipal de ensino terão um ambiente próprio para troca de experiências, conhecimento, metodologias e boas práticas.

6.5.8. Reestruturação, fortalecimento e requalificação da Fundação Paulistana de Educação, Tecnologia e Cultura (Fundatec) como centro de formação avançada e estratégica de agentes multiplicadores e de transformação social. Com foco em professores da rede municipal, servidores públicos, mas também jovens no contraturno escolar e cidadãos interessados.

6.5.9. Educação Ambiental

Ampliar os esforços para a implementação da Política Municipal de Educação Ambiental (Lei 15.967 jan/2014).

6.5.10 Fortalecimento e ampliação dos CEUs articulados com as Coprefeituras como equipamentos estratégicos para a integração de serviços e ações da comunidade.

Aproveitar melhor os recursos de investimento construindo estruturas de menor porte análogos ao CEU, que envolva a comunidade desde o planejamento e projeto arquitetônico para que a comunidade se envolva na administração, ocupação e atividades.

6.6. Programa para Redução das Desigualdades

A desigualdade é o motor da insustentabilidade na cidade de São Paulo. Ela revela um modelo de cidade para poucos, refém de uma lógica econômica que, por sua vez, perpetua a desigualdade.

O Estado tem tentado reverter esse quadro com ações afirmativas e os programas sociais de primeira e segunda geração. Mas o Estado não detém o monopólio do que é público. Hoje há uma dimensão pública não-estatal com alta capacidade e potencial instalado, voltados para o desenvolvimento social. A política Estatal, assim, assume o papel de dinamizador desta capacidade instalada: mediando, organizando e facilitando o acesso daquilo que pode ser ofertado pela Sociedade. (Este é um dos conceitos centrais dos programas sociais de terceira geração, segundo Ricardo Pães de Barros e Augusto de Franco da Rede de Desenvolvimento Local Integrado e sustentável — Dlis).

Os pressupostos e diretrizes desta proposta levam em consideração conceitos estruturantes desta visão de desenvolvimento, bem como a estrutura político-administrativa necessária para que a proposta seja implementada com sucesso, quais sejam:

1. Programa social como programa de governo: a ação social é pensada dentro da perspectiva da Política de Assistência Social contudo o programa deve convergir esforços para aumentar o grau de integração no nível intra e interinstitucional a partir da atuação ativa da liderança executiva.
2. Territorialização: concepção que o desenvolvimento social acontece no plano local (o território é o espaço dinamizador do circulo da pobreza). A estratégia deve assumir o território não só como elemento de diagnóstico, mas também como objeto de intervenção.
3. Aproveitamento de estruturas institucionais já instaladas: utilizar estruturas já constituídas (ou em fase de consolidação por politicas anteriores), seja para acessar as famílias ou para implementar/potencializar as ações do programa (ex. CadUnico, Estratégia Saúde da Família, Agências Adesampa etc.)
4. Atuação integral: diferentes estratégias de focalização do público-alvo permitindo atender desde famílias invisíveis aos programas sociais até famílias que já estão na “porta de saída” destes. Isto implica na oferta de ações integradas e, principalmente, customizadas.

A proposta está fundamentada na visão de que a ação pública no desenvolvimento social tem como compromisso fundamental ampliar a oferta de oportunidades aos indivíduos. A visão de programas sociais de terceira geração estrutura a oferta de oportunidades pelo Estado em três níveis: o primeiro nível oferta oportunidades e condições mínimas capazes de garantir o alívio imediato da pobreza e a disposição necessária para que programas sociais de segunda geração se desenvolvam, estes, por sua vez, orientam-se para a oferta de ações que favoreçam o desenvolvimento de competências nos integrantes da família propiciando o ganho de autonomia. O terceiro nível, mais complexo e sofisticado, visa a oferta de oportunidades de desenvolvimento econômico de base territorial, tendo como principal proposito criar oportunidades para que os indivíduos possam utilizar os talentos e capacidades adquiridas (Barros).

Deve-se manter os direitos, conquistas e oportunidade dos programas sociais de primeira e segunda geração, mas colocar o foco na provisão do terceiro nível de oportunidade, concentrando esforços em criar oportunidades de “saída” dos programas sociais, principalmente os de primeira geração.

  • Núcleos/agências de desenvolvimento local das Coprefeituras fomentam oportunidade de trabalho e renda no território
  • Agenciando formações para o mercado de trabalho em parceria com organizações e empresas
  • Conectando ofertas e demandas de estágio e experiência profissional no território
  • Estabelecendo parcerias com organizações, encubadoras e aceleradora de projetos e negócios
  • Apoiando e valorizando o empreendedorismo e economia local
  • Agenciando oportunidades de trabalho nos empreendimentos já apoiados pela coprefeitura e nos próprios contratos e serviços da administração local. Por exemplo, por meio de cooperativas de prestação de serviços às administrações locais. Mantendo oferta e demanda no âmbito do território
  • Fomento ao empreendedorismo da periferia e dinâmicas econômicas locais
  • Estímulo a bancos comunitários.

6.7. Ação Integrada de Mobilidade Urbana

O Plano Diretor Estratégico (PDE) e o Zoneamento — Lei de Parcelamento Uso e Ocupação do Solo (LPUOS) apresentam uma lógica desejável de organização das demandas de habitação, emprego e consequentemente de deslocamentos. Os Eixos de Adensamento ou Zonas Eixo de Estruturação e Transformação Urbana concentram a demanda de habitação e emprego ao longo dos eixos de transporte público e viários mais estruturados, aliviando os centros dos bairros e criando “zonas de amortecimento”.

Dessa forma é preciso integrar os pequenos deslocamentos, dentro dos bairros, com os grandes deslocamentos entre bairros e distritos, e essa é uma das abordagens do Plano de Mobilidade de São Paulo (PlanMob).

6.7.1. Mobilidade a Pé

Quando se fala de mobilidade, todas as atenções se voltam para o transporte público, mas a maioria dos deslocamentos da cidade é feito a pé.

Nos comprometemos com os 6 objetivos da mobilidade a pé:

  • Segurança absoluta para quem anda a pé
  • Calçadas caminháveis para todos
  • Valorização da mobilidade a pé como meio de deslocamento na cidade
  • Sinalização específica para a mobilidade a pé
  • Travessias e espaços de compartilhamento da via com prioridade total às pessoas deslocando a pé
  • Estabelecer e consolidar a rede de mobilidade a pé.

Para isso uma revisão da lei das calçadas que considere os modelos de coprefeituras e responsabilidade compartilhada na qual o morador cuida da calçada de forma integrada às demais casas e ruas, mediadas pelo núcleo de obras e zeladoria, inclusive com incentivos aos moradores das ruas mais adequadas.

6.7.2. Integração de Modais

Tendo assegurado as melhores condições para o pedestre é necessário então a integração de diferentes modais em função da demanda de deslocamento desse modelo de cidade adensada.

Isso significa modais de curto deslocamento dentro dos bairros, conectados com modais de médio deslocamento entre os bairro e “zonas de amortecimento” modais de grande deslocamentos concentrados nos eixos de adensamento.

As ciclovias por exemplo, são extremamente desejáveis. Desde que cumpram sua função de deslocamentos médios dentro e entre bairros. Precisam assim estar integradas à terminais de ônibus equipados para receber a demanda de ciclistas.

Nosso programa de governo pretende expandir as ciclovias de forma inteligente e integrada.

6.7.2. Compartilhamento de Veículos

Com a integração de modais de forma estruturada e inteligente cria-se o contexto para o principal, possibilitar e estimular que o paulistano deixe o carro em casa e gradativamente passe a depender menos do carro para que a cidade possa estar mais atenta às necessidades das pessoas e menos dos carros.

Para isso estimularemos e desenvolveremos sistemas de compartilhamento de veículos como os pontos de bicicletas compartilhadas nos bairros e integrados aos terminais.

A proposta é uma tecnologia integrada em parceria com os diferentes aplicativos de mobilidade com acesso aos dados públicos da plataforma de inteligência urbana que conecte todas as possibilidades de deslocamento solicitada pelo usuário e apresente os melhore modais em termos de preço e tempo.

Essa plataforma integrada conecta:

  • Serviços de transporte individual remunerados, seja taxi ou aplicativos de compartilhamento, todos cadastrados e respeitando as mesmas taxas e leis de mercado para que a oferta e demanda se autorregule de acordo com realidade da necessidade dos usuários
  • Serviços de compartilhamento de carro
  • Serviços de compartilhamento de bicicleta
  • Pontos de bicicletas
  • Caronas
  • Trajeto dos ônibus

6.7.2. Criação do Sistema de Mobilidade Urbana e Governança da Mobilidade

O Sistema de Mobilidade Urbana é composto por:

  • Secretaria de Mobilidade Urbana
  • Núcleos de mobilidade nas coprefeituras
  • Plataforma de integração de modais e compartilhamento
  • Empresas públicas e mistas de serviços de mobilidade
  • O secretário dos transporte não será presidente da SPTrans e CET, conferindo maior transparência aos contratos e eficiência dos serviços.
  • Revisão dos contratos do transporte público.
  • Adequar as contratações à Política Municipal de Mudanças Climáticas (Lei nº 530/08)

6.7.3. Estimulo a Veículos Elétricos e Tecnologias de Baixo Carbono

  • Substituição da frota da prefeitura por sistema inteligente de veículos elétricos computadorizados que permitam diminuir a quantidade de veículos pela escala de uso, georreferenciamento, e controle de gastos
  • Estimulo à Veículos Elétricos e Tecnologias de Baixo Carbono.

6.7.4. Estímulo a Serviços e Economia da Cultura da Mobilidade Humana

Estímulo a serviços de alimentação, pontos de parada e lazer, equipamentos, acessórios e manutenção de bicicletas ao longo das ciclovias e integrados aos diferentes modais, tornando a bicicleta mais atrativa para uma parcela maior da população.

6.8. Ação de Saúde Integral

A medicina é um dos aspectos da saúde, mas está longe de abranger sua totalidade, ela entra em cena quando, na verdade, falta saúde. E para esses casos, sim, toda a infraestrutura, cuidado, atenção e investimento são justificáveis.

Na lógica da saúde integral é necessário pensar em contextos saudáveis. Eles reduzem a demanda sobre os serviços de medicina.

A atenção básica à saúde (ABS) é definida como um conjunto de intervenções de saúde no âmbito individual e coletivo que envolve promoção, prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação.

As causas da demanda por atendimento nos CSF são diversas. Entretanto, é importante diagnosticar as principais necessidades da população para que o sistema de ABS possa se reorganizar, no sentido de solucionar os problemas mais prevalentes na população delimitada pelo CSF. Estudos de demanda em ambulatórios gerais demonstram ainda que, embora seja ampla a variedade dos problemas de saúde, existem alguns muito frequentes, responsáveis por cerca da metade de toda a demanda trazida pela população. A metade das consultas deve-se a cerca de 30 diferentes diagnósticos. Em outras palavras, o manejo adequado dos 50 diagnósticos mais frequentes permite a resolução de mais da metade da demanda médica em ambulatórios gerais. Por isso, é importante caracterizar melhor a demanda para definir o perfil dos usuários, as doenças mais prevalentes e letais. Desta maneira, pode-se criar uma lista das prioridades e alternativas de intervenção para esses problemas.

Dessa forma, há uma escala de ações prioritárias, mas concomitantes:

6.8.1. Compreender a caracterização de demanda do sistema de saúde da cidade por território, população e tipo de serviço.

Para além dos serviços integrados de saúde possibilitado pelo modelo de gestão das coprefeituras e do sistema de inteligência urbana. Propomos a criação de um grupo de trabalho interdisciplinar para desenvolvimento de pesquisa sobre a demanda do sistema de saúde e apresentar soluções por território, equipamento e caracterização. A pesquisa orientará as políticas de saúde em cada território.

6.8.2. Prevenção

Sistema Aberto de Informação Sobre Saúde no Município. Consiste em organizar e disponibilizar de forma acessível as informações obtidas pelo Sistema de Inteligência Urbana e a Pesquisa de Caracterização de Demanda de modo que a população possa se conscientizar de que não “estamos na fila do SUS”, “mas somos a fila do SUS”, e compreender as principais causas das demandas de saúde.

Esse sistema de comunicação alimenta os programas de prevenção como

  • Saúde na Escola que apresenta uma visão mais integrada da saúde humana, estimula o autoconhecimento e autocuidado
  • Farmácias Verdes nas Escolas e Parques à exemplo do programa Farmácia Verde de Ipatinga (MG)
  • Informatização e expansão dos programas de Agentes de Saúde da Família e Saúde Ocupacional
  • Campanhas de Prevenção e Vacinação.

6.8.3. Resolver fora de UBS e Hospitais os diagnósticos mais simples

  • Fortalecer e expandir o programa Médico da Família estabelecendo parcerias com hospitais e faculdades de medicina, fisioterapia, psiquiatria, psicologia, enfermagem
  • Em parceria com empresas de tecnologia e aplicativos já existentes que conectam pacientes à médicos criar uma Rede Compartilhada de Atendimento Domiciliar que por meio de Parceira Público-Privada ou Título de Impacto Social remunera o profissional, parte pelo SUS e parte por parcerias, de forma proporcional à demanda de médicos no território. A tecnologia segue protocolos de prioridade e com esse contato inicial, seja por ligação gratuita via aplicativo, seja por visita domiciliar, quando necessário profissional pode encaminhar a demanda de forma para o serviço público mais acertado, informando tanto o paciente quanto o serviço receptor para atendimento específico.
  • Também por meio de Parcerias Público-Privadas e com Organizações Sociais desenvolver Unidades Móveis de Saúde de Última Geração que possam circular pelos territórios com menor acesso à serviços de saúde, servindo tanto como suporte às UBS e Rede de Médicos da Família quanto para emergências e campanhas de prevenção.
  • Todas as ações acima devem incluir as diferentes especialidades, as com especial atenção também para a Saúde Mental e Dependência Química.

6.8.4. Informatizar os Serviços Básicos de Saúde

À exemplo da cidade de Ipatinga (MG) implantar sistema do informatização de serviços básicos de atendimento. O sistema permite que os encaminhamentos solicitados pelos médicos da Atenção Primária à Saúde, no Programa Saúde das Famílias dos bairros, sejam classificados de acordo com o grau de prioridade e integrem uma fila única para agendamento. Com isso, espera-se que o paciente com problema de saúde mais urgente seja atendido primeiro, como já ocorre com as demais consultas, através da classificação de risco do protocolo de Manchester.

  • Informatizar e conectar as UBSs com Escolas, Hospitais, UPAs, Rede de Médicos da Família e Coprefeituras
  • Sistema de inteligência para agendamentos, prontuários e protocolos de atendimentos e encaminhamentos, acessado via aplicativo e totens
  • Requalificação dos serviços piores avaliados por meio de processos de Design de Serviço Público.

6.8.5. Requalificação e construção de hospitais e pronto socorros.

Parcerias para a construção de Unidades de Pronto Atendimento, Hospitais de Pequeno e Médio Porte nas regiões com déficit de leitos aproveitando e adaptando imóveis (IPTU Progressivo e Retrofit), terrenos e outros equipamentos públicos.

6.9. Dependência Química

Nas polêmicas discussões acerca das políticas sobre drogas, as opiniões oscilam na sociedade, mas ficam restritas à questão da legalização da maconha ou de estratégias de combate ao crack, mas todas as pesquisas mostram que o álcool e o alcoolismo é que deveria ser o primeiro foco de atenção das políticas sobre drogas.

O alcoolismo é:

- 3ª maior causa de mortes no mundo;

- dependência química (apenas o alcoolismo): 10% da população;

- 50% dos casos de violência doméstica;

- 40% das vítimas de homicídio;

- 50% dos acidentes de trânsito com vítimas fatais;

- 35% dos atendimentos em prontos-socorros;

- 35% a 50% das internações;

- 20% a 25% dos acidentes de trabalho;

- 50% das faltas ao trabalho;

- custo para o Brasil: 7,3% do PIB.

Informação, abordagem e acompanhamento — eis os pilares sob os quais, a nosso ver, deve se sustentar uma política pública séria a respeito da dependência química.

Não existe razão para que se procrastine a implantação de uma política de educação escolar sobre drogas, lícitas e ilícitas. Ou seja, inserir no currículo escolar atividade permanente sobre dependência química.

O tratamento da dependência química não pode ser ideologizado. Se, por um lado, nem todo paciente precisa de internação, é igualmente verdadeiro que nem todos podem dispensá-la.

Infelizmente, o principal programa municipal de tratamento da dependência química do município de São Paulo, intitulado “De Braços Abertos”, tem se mostrado caro e pouco eficaz.

Decorridos 2 anos de sua implantação, o programa prestou 800 atendimentos, segundo informações da própria gestão municipal atual. Supondo-se, em uma hipótese extremamente otimista, que “atendimentos” signifiquem “atendimentos a pessoas diferentes”, o programa teria atendido 33,3 pessoas por mês, isto é, pouco mais de uma pessoa por dia.

Considerando o custo total do programa de R$ 815 mil por mês — ou R$ 9,78 milhões por ano. Temos que para cada “atendimento” prestado, o Município gastou aproximadamente R$ 27.000,00. Há de se concordar que é muito dinheiro para um atendimento.

Muito embora, à luz da gravidade do assunto, as despesas municipais com a dependência química estejam gritantemente subdimensionadas — pois, somando-se os custos do “De Braços Abertos” com o dos 26 CAPS AD (9,78 mi + 12,24 mi), os gastos são de R$ 22 milhões ao ano (isto é, 0,25% do orçamento para saúde, que, em 2.015, foi de R$ 9,2 bilhões) –, o fato é que os recursos estão mal posicionados.

Nosso entendimento para melhor aproveitá-los é:

1 — Reavaliar o programa “De Braços Abertos”;

2 — Aumentar o número de profissionais responsáveis por identificar e abordar (psiquiatras, assistentes sociais, enfermeiros, técnicos de enfermagem e psicólogos), os quais avaliariam os casos passíveis de internação, ainda que em comunidades terapêuticas, sem prejuízo do encaminhamento aos que não necessitarem dessa medida (v. itens 4 e 5 infra);

3 — Celebrar convênios com comunidades e grupos de apoio, pelos valores praticados atualmente pelo Governo do Estado de São Paulo (que paga aproximadamente R$ 1.500 por mês de internação;

4 — Os profissionais do Município, no período final de internação, orientariam os dependentes em recuperação a, quando deixarem a internação:

  1. Frequentarem grupos de autoajuda;
  2. Residirem, por prazo não superior a 6 meses, em moradias alugadas pela própria Prefeitura, na capital, nas quais os dependentes, sob a constante supervisão assistencial, além de receberem alimentação e hospedagem, participariam de cursos técnicos para formação profissional (como, por exemplo, de agentes ambientais). Pois muitas vezes, esses dependentes não encontram condições de fixação junto ao mercado de trabalho, donde a importância dessa formação.

5 — Acompanhar, através dos CAPS AD, a evolução dos pacientes, após deixarem a sobredita residência, em especial no que tange à frequência de grupos de autoajuda;

6 — Celebrar convênios com Ministério Público, OAB e entidades de formação de ensino de caráter paraestatal.

Em remate, pode-se dizer que a política sobre drogas do município deve fundar-se em:

1 — Criar a cultura da conscientização, em especial no ambiente escolar;

2 — Agir de forma proativa e capilarizada (ou seja, em rede), seja na abordagem, seja na orientação, valendo-se dos aparelhos de saúde públicos existentes (e não apenas de locais específicos, em que é o dependente ou o familiar quem toma a iniciativa de buscar o serviço);

3 — Priorizar o atendimento à família do dependente, pois esta também é vítima do problema, mas, não raro, pode ser também parte da solução;

4 — Possibilitar a desintoxicação do dependente para, depois, prestar apoio à formação profissional, necessária à readaptação social — sem prejuízo de conscientizá-lo de que a recuperação é para sempre.

6.10. Ações de Direitos e Responsabilidades Humanas

Quando entendemos a sociedade como um único corpo, nossa noção de relações humanas extrapolam o conceito de Direitos Humanos e entram também no campo das Responsabilidades Humanas. Para que todas as pessoas tenham seus direitos básicos assegurados para um vida digna, é necessário que todas as pessoas exerçam sua responsabilidade diferenciada sobre o que é comum.

Pessoas em Situação de Rua

O último Senso da População em Situação de Rua na Cidade de São Paulo (2015), aponta para um total de 15.905 pessoas, sendo dessas 7.335 pernoitando na rua e 8.570 acolhidos em Centros de Acolhimento. É uma população equivalente a uma pequena cidade, como Salesópolis ou Nazaré Paulista. E segue uma taxa de crescimento exponencial anual de 2,5.

Os motivos que levam são diversos. Álcool e outras drogas, falência, desestruturação familiar, desilusão. A Secretaria Municipal de Assistência e Desenvolvimento Social afirma que tem 10 mil vagas em centros de acolhimento. Mas o que se percebe é que há uma grande resistência dessas pessoas aos abrigos e os principais motivos são: Regras e horários de entrada e saída, tratamento por parte dos funcionários e conflitos interpessoais como furtos, brigas e incômodo.

É necessário criar ações encadeadas em um ciclo completo de inclusão social. Mas sem interrupção por setorização e burocracias entre as diferentes estruturas do Estado. Uma estrutura própria dedicada à essa reinclusão. Um Grupo de Trabalho composto por governo, sociedade civil, empresas e usuários dos centros de acolhimento, com caráter executivo e com o objetivo de estabelecer um plano de ação de inclusão social:

  • Por meio de parceiras e OSs, requalificar os espaços, modelos de gestão e atendimento dos Albergues como uma Rede Completa de Inclusão Social com o objetivo central de regatar a dignidade de forma individualizada, mas valendo-se do espírito de comunidade e cooperação para criar redes de apoio. Essa rede vai da identificação, abordagem, acolhimento, com tarefas progressivas na gestão da comunidade, até formação vocacional, cooperativação e trabalho ligados às necessidades mapeadas pelas coprefeituras na região.
  • Mapeamento dos usuários dos atuais centros de acolhimento com condições e disposição para compor grupos de trabalho de requalificação do serviço.
  • Desenvolver junto com usuários estratégias de melhoria dos serviços e de implementação de uma cadeia de ações de inclusão.
  • Valorização dos conhecimentos e formação dos funcionários dos centros de acolhimento buscando um novo paradigma do serviço baseado na criação de comunidade. Com protocolos claros para cada situação de conflito baseado em processos de justiça restaurativa e comunicação não-violenta.
  • Valorização, formação e contratação dos usuários identificados, como agentes de criação de comunidade de apoio e inclusão social. Esses agentes atuam como facilitadores nas comunidades de acolhimento e como agentes ativos no convencimento de outras pessoas em situação de rua a participarem.
  • Com tarefas e responsabilidade progressivas na comunidade como limpeza, organização, cozinha, mediação de conflitos e agentes comunitários os usuários ganham pontos que podem ser trocados por serviços ou dinheiro do próprio orçamento de manutenção.
  • Estabelecer momentos progressivos de diálogo e deliberação conjunta acerca do funcionamento do centro de acolhimento como uma ferramenta de exercício da autonomia e dignidade.
  • Conectar vocações com formação e oportunidades de trabalho nos serviços das coprefeituras, organizações sociais e empresas.
  • Formação para cooperativação e empreendedorismo, quando possível.

Pessoas com Deficiência ou Mobilidade Reduzida

  • Pesquisa e mapeamento de demanda de acessibilidade por coprefeitura.
  • Desenvolver Plano de Acessibilidade Territorial.
  • Serviços especiais de transporte compartilhado e cidadania colaborativa.

Identidades e Diversidades

A Rede é a favor de ações afirmativas para populações historicamente oprimidas e prejudicadas para que seja possível garantir a equidade de oportunidades de acesso. Cotas, presença feminina e de negros em cargos de coordenação, execução e representação política e outras formas de diminuir essa dívida histórica que parte da sociedade tem com outra parte da sociedade.

Cientes de que o racismo, o machismo, o sexismo e preconceito com diferentes identidades são, ainda, patologicamente presentes na sociedade. A Rede Sustentabilidade trabalha hoje para um futuro onde esse passado é apenas uma má lembrança. Um futuro com menos rótulos e mais responsabilidade. Um futuro onde deixamos o outro ser o outro, sem projetar-lhes nossos valores e expectativas, no qual percebemos que esse profundo respeito pela diversidade e muito mais saudável e rico para o coletivo.

Por isso também entendemos que há uma tênue linha que separa uma política afirmativa, de uma que reforce rótulos, guetos e uma cultura de segregação. Por isso o maior compromisso que podemos assumir é o de radicalizar a diversidade em cada política pública e instâncias de governo, pois além de contribuir para o equilíbrio de oportunidades, valorizar a diversidade torna o governo mais inteligente e eficiente, pois reunir diversos pontos de vista sobre a cidade.

Direito à Diversidade Sexual

Com a contribuição do Conselho Municipal de Políticas LGBT, coletivos LGBTs e sociedade civil, tendo como base o Plano Nacional da Promoção da Cidadania e Direitos Humanos de Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Transexuais e o Plano Municipal de Combate à Homofobia, pretende-se contribuir para garantir que a transversalidade esteja presente na proposição e implementação de políticas públicas municipais na garantia ao direito à diversidade sexual. O combate à lgbtfobia requer ações integradas com outras frentes: educação, saúde, assistência social, segurança e outras.

  • Associação com os comitês locais de Cultura de Paz para capacitação de funcionários públicos (principalmente saúde e GCM) em atendimento humanizado e adequado à população LGBT
  • Participação ativa da população LGBT na formulação das políticas públicas do município
  • Criação de comitês locais articulados pelas Coprefeituras dentro do ‘núcleo de segurança, convívio urbano, direitos humanos e cultura de paz’ a fim de desenvolver estratégias para a diminuição de contextos de violência e inclusão da população LGBT. Os comitês terão como objetivo:
  1. Promover seminários e fóruns de discussão sobre o reconhecimento dos direitos humanos da população LGBT, com o objetivo de pensar e desenvolver políticas públicas
  2. Ampliar os centros de cidadania LGBT para atender todas as regiões de São Paulo — atualmente existem centros na zona central, zona sul e zona leste
  3. Elaborar materiais didáticos e formar educadores e alunos em temas relacionados à promoção da saúde e dos direitos sexuais e direitos reprodutivos de jovens e adolescentes e prevenção das DST/HIV/Aids, uso de álcool e outras drogas e suas consequências, em interface com as questões de gênero, raça, etnia, geração, orientação sexual e identidade de gênero
  4. Pensar políticas de inclusão do jovem LGBT no mercado de trabalho
  5. Formação continuada de professores em direitos humanos, princípios internacionais de igualdade e não discriminação derivada de lgbtfobia
  • Manter e aumentar o número de vagas do programa Transcidadania
  • Criar núcleos de atenção e materiais informativos sobre a saúde da mulher lésbica e da população T, assim como fez Florianópolis, que criou a Comissão Permanente no Conselho Municipal de Saúde sobre a “Saúde da Mulher Lésbica”

Mulheres

O município de São Paulo aderiu ao Pacto Nacional de Enfrentamento à Violência contra a Mulher em 2013 e ao programa Mulher, Viver sem Violência. Com a contribuição dos conselhos dos direitos da mulher, coletivos feministas e sociedade civil, tendo como base o Plano Nacional de Políticas para Mulheres, pretende-se contribuir para a igualdade de gênero, tendo como eixos a autonomia econômica e capacitação para o mercado de trabalho; enfrentamento a violência contra a mulher; saúde das mulheres e direitos reprodutivos; educação, cultura e qualidade de vida; participação política e controle social; direitos humanos, enfrentamento ao racismo, à transfobia, desigualdade geracional e povos tradicionais.

  • Participação ativa de mulheres na formulação das políticas públicas do município
  • Estimular a formulação e difusão de dados e indicadores sobre o trabalho das mulheres
  • Aumentar a oferta de creches e outros equipamentos públicos que interferem na divisão sexual do trabalho
  • Promoção da autonomia econômica das mulheres por meio das coprefeituras com apoio à iniciativas de acesso a crédito, apoio ao empreendedorismo e fomento a práticas de economia solidária
  • Eliminar conteúdos sexistas e discriminatórios e promover a inserção de temas voltados para a igualdade de gênero e valorização das diversidades nos currículos, materiais didáticos e paradidáticos da educação básica — com ajuda de professoras e professores, núcleos, coletivos e sociedade civil
  • Promover a formação continuada de gestores e servidores públicos
  • Elaborar e distribuir materiais didáticos referentes a violência de gênero
  • Promover a ampliação, qualificação e humanização das ações de atenção integral à saúde das mulheres na rede pública
  • Reduzir a incidência de HIV/Aids e outras DSTs entre mulheres jovens e idosas
  • Ampliar o acesso das mulheres em situação de rua aos centros de apoio à mulher e proporcionar maior atenção à saúde, por meio das equipes de Consultórios na Rua e serviços da Atenção Básica.
  • Fortalecimento da segurança cidadã e acesso à justiça às mulheres em situação de violência
  • Incentivar o atendimento prioritário as mulheres em situação de violência na concessão de unidades habitacionais municipais
  • Aumentar a oferta e fortalecer os serviços especializado de atendimento à mulher em situação de violência como os Centros de Referência da Mulher (CRM), que prestam acolhida, acompanhamento psicossocial e orientação jurídica às mulheres em situação de violência (violência doméstica e familiar contra a mulher — sexual, patrimonial, moral, física, psicológica; tráfico de mulheres, assédio sexual; assédio moral; etc)
  • Utilizar como inspiração e atenção para políticas públicas programas como: “SOS mulher”, aplicativo em que quando a mulher se sente ameaçada pode, por meio de três toques no aparelho celular, enviar notificações via GPS para a Central da Guarda Municipal que acionará a patrulha mais próxima para prestar socorro; “Chega de fiu fiu”, mapeamento georreferenciado de pontos em que mulheres foram assediadas para redobrar a atenção e segurança nas ruas.

6.11. Contextos Econômicos para Inovação — Economia Local, Criativa, Colaborativa, Solidária, Sustentável e de Baixo Carbono

Não apenas a Prefeitura com uma política econômica abrangente, mas também as Coprefeituras terão um papel de criar contextos econômicos para inovação no território que contribuam para soluções de problemas locais como forma de trabalho e geração de renda e de fluxos econômicos locais (monetários ou não monetários). O fato de as coprefeituras terem autonomia e poder de execução, o objetivo é expandir esses oportunidades a partir das periferias para os centros.

O princípio, além da inovação na busca de soluções para a cidade é estimular, incrementar e qualificar a economia local.

A Rede Sustentabilidade acredita e trabalha para que as novas formas de economia colaborativa, criativa, solidária, se estabeleçam como alternativa e correção de rumo dos modelos econômicos tradicionais para que ao longo das próximas décadas sejam consideradas parte significativa do PIB e ao mesmo tempo produzindo impacto social positivo.

Propomos:

  • Continuidade e expansão do VaiTec
  • Continuidade e expansão dos FabLabs
  • Ampliação e melhoria dos pontos de WiFi livre.
  • Criação dos EcoLabs — Laboratórios de Inovação em Tecnologias Sustentáveis
  • Criação do EcoVai — Fomento à projetos de preservação e regeneração ecossistêmica, redução de consumo, redução de resíduos, saneamento in Loco
  • Fomento ao empreendedorismo mediado pela SPNegócios que estabelecerá diálogos permanentes com organizações e empreendedores de alto impacto na resolução de desafios públicos
  • SPNegócios como aceleradora de StartUps
  • Grupo de Trabalho intersetorial e interdisciplinar ligado à SPNegócios como objetivo de pesquisar, desenvolver e testar novos modelos de gestão, parceiras, contratações
  • Consórcios Intersetoriais (parecia público-privada-social) junto às coprefeituras na resolução de problemas locais
  • Estimular, desburocratizar e facilitar o desenvolvimento de pequenos empreendimentos e empresas sociais
  • Estímulo ao empreendedorismo das periferias, arranjos produtivos locais, bancos comunitários e fortalecimento de economias locais
  • Sistema aberto de avaliação e pontuação dos serviços e contratos públicos que recompense os serviços e contratos melhores avaliados pela população seja pontuando para novas contratações ou repasses, seja por meio de premiações e reconhecimento público. Promovendo, ao mesmo tempo, um mercado mais ético e eficiente, e a transparência e eficiência do serviço público.

6.12. Ações de Cultura e Culturas Alternativas

O Desigualtômetro já nos mostrou que dos 96 distritos, 37 não tem nenhum acervo de livros e 60 nenhum equipamento de cultura.

Os equipamentos de cultura se concentram nos centros. Mas a efervescência cultural não. Ela parece brotar em cada canto da cidade. São Paulo não tem escassez de cultura, mas abundância. São artistas, poetas, rappers, músicos, produtores… Certamente, nossa meta é “zerar os zeros” e distribuir o acesso à cultura em cada distrito. Mas principalmente fazê-lo junto com os produtores de cultura da cidade, que são muitos.

Muitas comunidades já sabem exatamente o que querem e a maioria já sabe como, inclusive com ocupações culturais que já fazem no território o que o governo deveria fazer. Mas falta atenção, investimento e articulação da gestão pública para fortalecer essas iniciativas, com as coprefeituras será mais fácil de realizar essas parcerias e articulação.

A cultura é essencial no combate à toda forma de discriminação e, portanto, o programa visa formular políticas que integrem a diversidade dos grupos do município: LGBTs, mulheres, jovens, idosos, crianças, negros, indígenas, refugiados, judeus, espíritas, candomblecistas, umbandistas, famílias assentadas e outros.

Reconhecer e fortalecer os saraus, as ocupações, os grupos culturais locais, seus eventos e atividades. Transformar cada garagem, lage, terrenos e espaços ociosos em bibliotecas, sala de cinema, espaço cultural gerido pela comunidade local em parceria com as coprefeituras.

  • Ter como base as diretrizes do Plano Municipal de Cultura
  • Implementar a Lei de Fomento às Periferias e trabalhar para ampliar os valores dos editais
  • Regularizar ocupações culturais, principalmente nos bairros com menos oferta de equipamentos públicos
  • Trabalhar para chegar aos 2% do orçamento municipal dedicado à Cultura e estabelecer parceiras para garantir o acesso à cultura
  • Manter o Vai
  • Buscar parcerias e patrocinadores para o Teatro Municipal e outros equipamentos públicos de cultura
  • Chamado de coletivos culturais para projetos de revitalização de áreas públicas
  • Escolas abertas nos finais de semana para atividades culturais. (Coletivos Culturais apresentam projetos de ocupação temporária do espaço, com responsáveis, atividades a se realizarem e recursos necessários)
  • Programa Cultura em Todo Canto — Chamado mediado pelas coprefeituras para inscrição de espaços que possam receber investimentos simples como projetores, equipamento de som, livros, instrumentos, tinta, ao mesmo tempo conectando possíveis fornecedores. As ofertas e demandas são organizadas sugerindo às comunidades territórios e circuitos de cultura local
  • Incentivo à teatros e equipamentos de cultura nas regiões de maior demanda, por meio de abatimento do IPTU, e outros instrumentos previstos para as ZEPECs, no Plano Diretor
  • Manter a Virada Cultural
  • Grupo de Trabalho Intersetorial de Ocupação do Espaço Público para Atividades Culturais mediando e construindo junto com moradores, organizadores, artistas os melhores roteiros, formatos e horários das atividades.

6.13. Programa de Habitação Sustentável

São Paulo tem um déficit de 230 mil moradias. É uma demanda urgente, mas que não pode ser feita sem visão estratégica de longo prazo dentro do melhor desenho para a cidade.

Estima-se hoje mais de 300 ocupações irregulares na cidade, e 22 mil pessoas que passarão por processos de reintegração nesse ano. A necessidade por moradia é legítima, mas por outro lado também legitima processos construtivos irresponsáveis do ponto de vista socioambiental.

O Plano Diretor Estratégico traz o conceito de uma cidade adensada que concentra nos Eixos de Estruturação Urbana a maior demanda, aproxima habitação do trabalho e alivia a pressão sobre as áreas verdes e mananciais da cidade. Mas o Plano Diretor é um instrumento de gestão urbana, é a vontade política que definirá como ele será usado.

A construção civil representa também um grande potencial de geração de empregos e há sempre a escolha do desenvolvimento a qualquer custo e o desenvolvimento de forma sustentável. Por isso a construção civil representa também uma área estratégia na indução de um mercado mais sustentável e promotor de igualdade social. Ao orientar a cadeia produtiva e operativa da construção civil dentro de uma visão integral de cidade sustentável, um amplo leque de produtos e serviços podem se desenvolver, gerar emprego e ao mesmo tempo regeneração socioambiental.

  • IPTU Progressivo
  • Retrofit e Habitação de Interesse Social ao Longo dos Eixos de Estruturação Urbana
  • Esforço Intersetorial para Urbanização Sustentável de Favelas (governo, empresas e família)
  • Estímulo à tecnologias construtivas sustentáveis
  • Habitação Sustentável de Interesse Social
  • Apoio à processos autoconstrutivos organizados em projetos de urbanização local
  • Grupo de Trabalho Intersetorial e Interdisciplinar para desenvolvimento de pesquisa e estratégia de transição para tecnologias de baixo carbono na cidade.

6.14. Gestão Integrada de Resíduos Sólidos

São Paulo produz, em média, 20 mil toneladas de lixo por dia. Menos de 3% é reciclado.

  • Plano/Compromisso com a redução de consumo e diminuição da produção de resíduos por parte de toda estrutura pública (escolas, repartições, centros culturais) utilizando metodologias da A3P e Lixo Zero
  • Compromisso com a meta de 10% de reciclagem em 4 anos
  • Estratégia de estruturação e inserção dos catadores no sistema de coleta seletiva urbana com condições de trabalho dignas e eficazes, com porcentagem dos contratos das prestadoras de serviços. Potencializar a capacidade de tratamento das 31 centrais de triagem da cidade
  • Campanhas de valorização dos catadores e convite da sociedade à apoiar sua atividade (Pimp My Carroça)
  • Estratégia de fomento ao mercado da reciclagem e logística reversa, entendendo os resíduos como recurso em potencial. O lixo de todos podem ser revertido em recursos para o público se todos colaborarem
  • Gestão compartilhada nos PEVs.

6.15. Programa de Cidadania Colaborativa e Convívio Urbano

Como temos reforçado, toda iniciativa de organização local para resolver problemas locais é bem vinda, desde que em consonância com as leis e a melhoria da cidade como um todo.

A vida frenética na cidade têm São Paulo tem levado o paulistano à uma cultura individualista, mas há muitas iniciativas e exemplos que mostram que comunidades organizadas localmente são mais seguras, eficientes e felizes.

  • Ampliação e requalificação dos equipamentos de esporte e lazer, seja por parcerias público-privadas, escolas abertas aos finais de semana e editais
  • Estímulo à iniciativas de microgovernança para gestão sustentável como condomínios e comunidades que se organizam para melhorarem o entorno, organizarem caronas, compartilharem veículos, reduzirem consumo, compartilhar serviços, fortalecerem economias locais.
  • Aplicativo disponibilizado pelas coprefeituras que conecta os cidadãos por CEP de forma segura e mantendo a privacidade, estimulando o convívio, agendas locais e o Cuidado Comunitário Mútuo
  • Conselhos de Mediação de Conflitos e Diálogo Cidadão nas Coprefeituras por meio de práticas de Justiça Restaurativa à exemplo de Porto Alegre-RS
  • Estimular espaços e oportunidades de convívio como praças, parques, ruas abertas.

6.16. Programa de Cultura de Paz, Redução da Violência

Existem muitas formas de violência. A violência física costuma ser o último estágio de um contexto de violência mais amplo e, ao longo da evolução humana está associada à sobrevivência.

Uma pessoa com poder que desvia recursos públicos para si e fica impune, comete um tipo de violência contra a sociedade. Há uma violência psicológica instalada quando poucos tem mais oportunidades do que muitos e pessoas que sofrem violência e tem a violência como referência principal de sobrevivência, tornam-se violentas.

Uma política de segurança deve ter como principal objetivo reduzir o contexto de violência na cidade. Isso significa um real apoio às famílias. Significa criar condições reais para que as pessoas não precisem recorrer à violência.

O primeiro passo para a violência é a desumanização do outro e de si. Seja um político que pratica corrupção, seja um assalto a mão armada, é necessário desumanizar o interlocutor para que a violência ocorra. Contextos nos quais as pessoas reconhecem as necessidades uns dos outros, ou seja, percebem sua humanidade, dificilmente se tornam violentos.

Hoje é difícil discernir onde termina o crime organizado e começam as instituições. E o crime das ruas é uma extensão do crime nas instituições. Então uma cidade mais segura precisa antes de mais nada criar um contexto de ética e integridade. Construir referências de paz ativa.

A segurança é uma das principais preocupações dos paulistanos e um dos pontos mais delicados da gestão pública. Primeiro porque o governo municipal tem pouca governança sobre a polícia que está majoritariamente nas mãos do governo estadual. Mas a Guarda Civil Metropolitana pode representar uma força exemplar na cidade se valorizada e requalificada.

  • Criação de Comitês Locais de Cultura de Paz articulados pelas Coprefeituras, desenvolvendo estratégias locais para a diminuição de contextos de violência, articulado, principalmente com escolas, GCM e CONSEG
  • Estimular que as escolas incluam em seus projetos político pedagógicos um plano de redução de contextos de violência construído coletivamente com funcionários, alunos e comunidade
  • Programa de requalificação da Guarda Civil Metropolitana
  • Descentralização progressiva da GCM transferindo às para as Coprefeituras
  • Formação em práticas de comunicação não-violenta e cultura de paz
  • Incentivo e fomento à boas práticas de cultura de paz dentro da GCM
  • Nomeação de quadros na Secretaria de Segurança Pública e Cultura de Paz com capacidade técnica e política consolidar um programa de cultura de paz à exemplo do programa Território de Paz, na cidade de Canoas — RS
  • Integração dos dados pela Sistema Municipal de Inteligência Urbana conferindo maior transparência e eficiência aos serviços de segurança
  • Estímulo à criação de tecnologias que propiciem maior segurança e inibam contextos de violência, com alertas, denúncias anônimas, apoio entre cidadãos em contextos de insegurança
  • Transparências dos dados da GCM por meio da Plataforma de Inteligência Urbana.

6.17. São Paulo para Todas as Idades

Construir uma São Paulo mais justa e sustentável para todos levará algum tempo, mas é preciso começar agora. Isso significa que é necessário uma parceria entre diferentes gerações de paulistanos para que ações fundamentais continuem ao longo do tempo para uma mudança de cultura.

Cada geração tem uma forma de se relacionar com a cidade e necessidades específicas para seu bem estar e qualidade de vida. E nas próximas décadas nossa cidade mudará bastante seu perfil de população. A pirâmide etária que hoje concentra maior população entre 20 e 39 anos, em 2030 apresentará uma maior população entre 40 e 59 anos com destaque para pessoas acima de 75 anos em sua maioria mulheres. O número de crianças de 0 a 14 anos também aumenta em números totais mais diminui em relação à quantidade de adultos e idosos.

São Paulo das Crianças

O IRBEM — Criança e Adolescente entrevistou 805 crianças de todas as regiões e prefis sociais da cidade e revelou que as crianças tem uma percepção melhor da cidade do que os adultos, atribuindo à cidade uma nota de 7,1, e os adultos 6,6. As piores notas atribuídas pelas crianças à cidade dizem respeito ao item preservação de rios, lagos e represas (4,1) e ao tratamento das pessoas pelos policiais (4,2).

Mas o estudo também comprova que crianças que têm oportunidade de brincar atribuem notas melhores à cidade. Andar de bicicleta, skate, patins, empinar pipa, ficar na rua, jogar bola, jogar futebol, fazer passeios culturais, educacionais, esportivos fora de casa e se reunir com amigos são atividades coletivas que podem gerar um grau de satisfação maior entre crianças e adolescentes com relação à cidade segundo o levantamento.

Ao todo, 58% das crianças e adolescentes entrevistados afirmaram que realizam ao menos uma atividade coletiva e 42% disseram que praticam somente atividades individuais. Este segundo grupo, formado principalmente por meninas (72%) e adolescentes entre 15 e 17 anos (59%), se diz “pouco satisfeito” em relação à cidade e considera o bairro “apenas um lugar para se morar”, enquanto que a maioria daqueles que brincam, empinam pipa, jogam bola, etc., se sentem parte de uma comunidade em relação ao bairro que moram (58%). Na avaliação da satisfação geral da qualidade de vida em São Paulo a média da nota (de 1 a 10) do grupo que pratica atividades coletivas foi de 7,4, enquanto que no individual o número cai para 6,6.

Em outros itens da pesquisa também é possível perceber que aqueles que realizam atividades coletivas, que normalmente ocorrem na rua, possuem uma percepção positiva do entorno onde moram. Ao perguntar sobre a satisfação na relação com os vizinhos, aqueles que brincam, empinam pipa, jogam bola, etc. ficaram com uma média de 7,3, já os que assistem TV, dormem durante o dia, ficam no computador, etc. a média ficou em 6,1.

Entre as crianças, de 10 a 11 anos, 30% realizam atividades coletivas perante 10% que praticam individualmente. Das crianças que participaram da entrevista, 55% afirmam que brincar é a principal ocupação quando não está na escola, seguido de assistir TV (22%) e jogar bola (21%).

Há uma grande preocupação com o déficit de vagas em creches perto de 50 mil na fila de espera, mas também uma preocupação com o fluxo dessas crianças de para onde vão quando chegarem aos 5 anos, já que das 65 escolas de educação infantil do atual plano de metas, apenas 32 foram construídas.

A Agenda Prioritária para a Primeira Infância traz 7 eixos com os quais este programa de governo está completamente alinhado:
1. Criar espaços do brincar na cidade.

2. Elaborar o Plano Municipal pela Primeira Infância (PMPI).

3. Instituir e garantir o funcionamento do comitê municipal intersetorial de coordenação das políticas para a Primeira Infância.

4. Garantir formação continuada integrada e intersetorial, para os diferentes profissionais, com perspectivas plurais sobre a Primeira Infância.

5. Assegurar acesso à educação infantil de qualidade, priorizando famílias em situação de vulnerabilidade no atendimento em creches, conforme determina o Plano Nacional de Educação (PNE).

6. Fortalecer a atenção básica, com foco na Estratégia Saúde da Família (ESF), para ampliar as práticas familiares promotoras do desenvolvimento integral da criança, desde a gestação até, principalmente, os 3 anos de idade, dando atenção especial às crianças em maior vulnerabilidade como crianças indígenas, quilombolas e com deficiência.

7. Ampliar e qualificar os serviços socioassistenciais de proteção social, básica e especial, às famílias com crianças em situação de risco e vulnerabilidade social

Dessa forma nossas propostas para a primeira infância são:

  • Expansão do programa Mãe Paulistana como estratégia de atendimento, acompanhamento e desenvolvimento integral das crianças. No qual logo após o nascimento a criança recebe a carteira do SUS e direcionamento para creche e EMEI em 6 meses. Dessa forma é possível prever com meses de antecedência a demanda quantitativa e qualitativa do sistema de ensino no território. Crianças com necessidades especiais e famílias com necessidades específicas já serão mapeadas de forma que o sistema de atendimento à criança esteja organizado para recebê-las.
  • Ampliar o número de creches conveniadas para atender a demanda atual, mas descentralizar os convênios, monitoramento e acompanhamento por meio das coprefeituras garantindo a qualidade do serviço
  • Como plano emergencial para as vagas em creches. Fazer um edital de creches domiciliares via coprefeituras, nos moldes das “mães crecheiras”, mas nesse modelo as responsáveis são cadastradas assim como as crianças atendidas, recebem formação e acompanhamento de educadoras da rede pública que, podem acompanhar mais de uma unidade, fazendo tanto o papel de fiscalização, quanto de apoio e formação. As professoras que fariam seu papel em uma creche da rede pública, mantém sua carga horária. É também possível que uma creche da rede pública coordene essas vagas em creches domiciliares com a coprefeitura alocando mais funcionários.
  • As coprefeituras também ajudam a conectar boas práticas e estabelecer mecanismos de pontuação e avaliação dos serviços pelas famílias.
  • Buscar parcerias com Escolas do Governo do Estado com espaços ociosos por meio de uma gestão mista que possibilite encaminhar os alunos acima de 5 anos.
  • Construir centros de educação infantil
  • Editais para criação de espaços e oportunidades de convívio e brincadeira nos territórios das coprefeituras.
  • Integração de informações da rede de proteção à criança, CMDCAs, Escolas, UBSs por meio da plataforma de inteligência urbana e coprefeituras.
  • Promover políticas de estímulo à empresas amigas da criança que apresentem estratégias que possibilitem funcionários com filhos até 6 anos passarem mais tempo com suas crianças, como redução da carga horária, creches, descentralização do trabalho quando possível.
  • Estímulo à empreendimentos e cooperativas de mães com filhos até 6 anos organizadas para trabalhar mantendo-se próximo dos filhos o maior tempo possível (Clube de Mães, Casa de Viver)
  • Estímulo à coletivos de educação não-formal e atividades para crianças em espaços públicos (Rodas de Leitura, Barro Molhado, Semana do Brincar)
  • Parcerias com SESC — Serviço Social do Comércio e Organizações ligadas aos temas da Infância nas coprefeituras para desenvolver atividades e espaços para as crianças em praças, parques, escolas, ruas abertas.

São Paulo dos Jovens

Os jovens são aproximadamente 24% da população da cidade.

As políticas de juventude surgem após pesquisas do banco mundial e ONU revelarem que os maiores índices de vulnerabilidade social se concentravam na população entre 16 e 29 anos, que levou a ONU a nomear o ano de 2010 o Ano Internacional da Juventude.

Em períodos de tão fortes crises as gerações mais estratégicas para uma transformação da sociedade em longo prazo, eram justamente às que tinhas piores condições para fazê-lo. Então há uma dupla preocupação com relação aos jovens que passam pelas muitas fases dos 16 aos 29 nas quais fazem escolhas decisivas para seus projetos de vida.

  • Criar o Plano Municipal de Juventude
  • Grupos de Trabalho Intersetorial junto às coprefeituras das regiões com maiores índices de violência, incluindo organizações, policiais, conselhos de segurança, familiares para desenvolver estratégias de redução da violência contra jovens negros das periferias.
  • Parcerias com organizações e empresas para desenvolver cursos profissionalizantes nos contra-turnos escolares, prioritariamente nas áreas de ligadas ao empreendedorismo sustentável na cidade.
  • Os cursos são ligados a um programa de estágios nas ações e parcerias das coprefeituras.
  • Estimular a criação de Coletivos Jovens, Grêmios, Centros Acadêmicos que tragam projetos de melhoria da cidade e engajamento cidadão envolvendo os jovens nas soluções para a cidade.
  • Estimular a participação de jovens nos Conselhos Gestores do Território (atuais conselhos participativos) e outros conselhos.
  • Núcleos de desenvolvimento local das coprefeituras estimulando empresas locais com programas de estágio e formação.

São Paulo da Melhor Idade

São Paulo está ficando mais experiente, junto com seus habitantes.

Com uma menor taxa de natalidade e um aumento na expectativa de vida, nas próximas décadas pessoas acima de 60 anos, que hoje representam 11% dos paulistanos serão 21% em 2030, ou seja, aproximadamente 2,5 milhões de pessoas.

  • Avaliar e revisar a Política Municipal do Idoso de forma participativa
  • Estímulo à Atividades Físicas com Especialistas
  • Atividades Culturais Especializadas
  • Mapa do Idoso nas Coprefeituras ligado ao Sistema de de Inteligiencia Urbana priorizando atendimentos específicos nas regiões.
  • Atendimento Médico Especializado
  • Valorizar os conhecimentos, experiências e capacidades das pessoas idosas na gestão pública desenvolvendo políticas e ações de aprendizagem intergeracional nas estruturas públicas.
  • Estimular políticas e ações intergeracionais em empresas, escolas, organizações da sociedade civil.
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