Как мы исследовали командные практики

Рецепт идеальной работы с командой есть, но в ежедневной текучке ему сложно следовать.

Однажды мы решили, что нам надо прокачивать наши команды, и в первую очередь управленческую, которая существует под кодовым названием УК ИГ (что на самом деле всего лишь сокращение от “Управляющая Команда Improve Group”, но капитан Врунгель мог бы тут потроллить нас на тему “как вы яхту назовете, так она и поплывет”. И был бы бесспорно прав. Ну да речь не об этом).

Мы начали с простого: разбирались, что такое команда, чем она отличается от группы людей. Из всего этого выросло целое исследование на тему того, какие у эффективных команд бывают практики, и как мы можем что-то подобное у себя замутить. Что же мы выяснили?

Во-первых, что ничего сверхъестественно нового в области управления командами по-прежнему никто не открыл. И старые-добрые модельки актуальны, и новые только дополняют их, но не обнуляют.
Во-вторых, даже простые вещи, кажущиеся очевидными, мы на самом деле не применяем в нашей работе.

Забегая вперед, скажу: даже после исследования и при наличии готового “мануала по командным практикам” мы так и не смогли в некоторых командах наши находки применить. Некоторые команды, столкнувшись с так называемым правильным подходом в итоге выяснили, что они бессмысленны, и саморасформировались. Угу, такое тоже бывает.

Так что прежде чем читать дальше, подумайте хорошенько: а оно вам надо? :)

Самое полезное, что мы сделали, — это записали все, что смогли найти и осознать. Кое-что из этого не жалко выложить в общий доступ. А раз не жалко, чего б не выложить? Тем более что уже почти год прошел, а у моей текущей команды (это уже не УК ИГ, эта с еще более веселым названием “POps” aka People Operations) завтра намечается День команды, на котором мы как раз будем все эти штуки обсуждать и применять. Хороший повод освежить в памяти, чего мы такого накопали.

Команда ≠ группа

Как многие из нас знают или догадываются, у каждой команды (в отличие от рабочих групп, отделов и т.п.) есть:

  • общая цель,
  • специальные роли,
  • командные практики,
  • внешние и внутренние границы.

Спасибо, Кэп. Но, как оказалось на практике, далеко не во всех наших юнитах, которые мы называем командами, все эти признаки присутствуют. Если у группы людей нет общей цели, бессмысленно называть ее командой. То же самое и с ролями, и с границами, и с практиками.

Наше исследование было сосредоточено на командных практиках, поэтому с них и начну.

Часть 1. Что такое командные практики

Практики — это приёмы, навыки, обычные способы какой-либо работы. Это целесообразное и целенаправленное (часто регулярное) поведение.

Чего только люди не практикуют в мире. Кто-то практикует йогу, кто-то — ушу, кто-то — здоровый образ жизни. Или черную магию, есть и такие.
Команды практикуют тоже какой-то свой подход к работе. Но таких команд — единицы.

В большинстве команд правила и традиции живут на уровне директив формального лидера или привычек у-нас-так-исторически-сложилось. Это могут быть процедуры, регламенты, нормы поведения, но они не становятся практиками.

Но несмотря на то что командные практики в итоге тоже выражаются в процедурах, правилах, традициях, регламентах, общих для всей команды, у них есть особенность. Они отвечают двум критериям:

  1. Договоренность. Члены команды договорились о регулярности/спонтанности практики (т.е. вне зависимости от того, регулярная она или спонтанная, команда договорилась, что будет именно так);
  2. Осознанность. Все в команде осознанно применяют эти практики (т.е. понимают, зачем эта практика нужна, какой эффект она должна оказывать на команду, почему мы выбрали именно ее; не слепо следуют ей как шаблону-по-умолчанию).

Только при таком подходе командные практики являются именно практиками, а не самими-собой-разумеющимися-нормами-поведения.

Часть 2. Практики — это и форма, и содержание

Практики можно выделять по содержанию (ДЛЯ ЧЕГО делаем) и по формату (КАК делаем). Правильно исходить из модели Золотого круга, о котором доходчиво рассказывает Саймон Синек в своем выступлении на TED.

В середине (ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ) должна быть одна из характеристик эффективной команды.
В среднем слое (КАК) — содержательная часть практики.
Во внешнем слое (ЧТО ИМЕННО) — форма, конкретный инструмент практики.

Неопытные команды и лидеры фокусируются на внешнем круге и иногда затрагивают средний. Но очень редко додумывают практики до внутреннего круга.

Пример:

В нашей команде приняты еженедельные митинги и общий трекер задач (ответ на вопрос ЧТО ИМЕННО мы делаем).

Митинги у нас регулярные, мы их используем таким образом, чтоб держать всех в курсе, кто чем занят, какой есть прогресс по задачам и т.п. Общий трекер задач мы используем, чтоб у всех перед глазами в любой момент времени была занятость членов команды, таким образом наше взаимодействие становится прозрачным для всех и проще принимать решения (это все ответ на вопрос КАК мы используем митинги и трекер задач).

Редко какая команда доберется до ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ мы решили сделать наши коммуникации регулярными и прозрачными?

Опытные лидеры и команды действуют изнутри Золотого круга:

  1. Отвечают на вопрос: ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ нам нужны какие-то практики? Из ответа складывается список характеристик эффективной команды.
  2. Оценивают свою команду по получившимся критериям, выясняют, в каких из них команда не дотягивает до идеала эффективности или в каких есть большой разброс по оценкам (разные члены команды очень по-разному оценили соответствие команды одной характеристике).
  3. По тем критериям, где необходимо улучшить командную работу, отвечают на вопрос: КАК мы хотим улучшиться? Ответом получается содержательная часть практики.
  4. На каждое “КАК” решают, ЧТО ИМЕННО мы будем делать регулярно и осознанно, чтобы реализовать это “КАК” и достичь прогресса по той характеристике эффективной команды, по которой мы проседаем.

Пример:

  • ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ: высокоэффективная команда обладает такой характеристикой как “эффективные внутрикомандные коммуникации”. Мы по этому критерию не дотягиваем до удовлетворительной оценки, надо что-то менять.
  • КАК: как мы хотим сделать наши командные коммуникации эффективными? Хотим сделать их прозрачными и регулярными.
  • ЧТО: что именно мы сделаем для прозрачности и регулярности коммуникаций — будем ежедневно использовать общий трекер задач и проводить еженедельные митинги.

Вроде бы то же самое, да нет. Разница чувствуется, когда сталкиваешься с какими-то практиками, которые команда использует регулярно, но не знает, какую задачу с их помощью решает.

Когда что-то делается просто потому, что “все же так делают” или “потому что у нас так принято”, или, хуже всего, потому что “Жора так придумал и нам понравилось”. И уже неважно, кто такой Жора — руководитель, которого все привыкли слушаться, или давно уже не работающий тут сотрудник с креативными идеями и пробивным нравом.

На этом концептуальные особенности командных практик не заканчиваются. Дальше мы полезли искать взаимосвязь между командными практиками и характеристиками высокоэффективной команды.

Ведь если делать все по уму и начинать из середины Золотого круга, то надо знать, что поместить внутрь. А откуда их взять, эти характеристики? Как понять, они реальные или надуманные? Оказывается, есть готовые ответы и пара нюансов.

Но об этом в следующий раз.

Photo via Visual Hunt.