O que esperar de um Scrum Master — Parte 2
Ou, como continuar a jornada para ser 100% Scrum Master
Parte 1
Este texto é uma continuação de dois artigos anteriores. Eles falam sobre como não ser um Scrum Master (SM) e as primeiras quatro posturas dele. Sugiro a leitura antes deste texto aqui. :)
Mentor
É muito bom que o time tenha uma pessoa com experiência e vivência no mundo Ágil. Essa pessoa irá compartilhar seus conhecimentos e experiência com o time. O SM geralmente faz esse papel, na postura de um mentor.
O mentor muitas vezes é confundido com o coach, mas possuem diferenças práticas. O coach auxilia pessoas a desbloquearem seu potencial, ajudando-as a aprender, ao invés de ensiná-las diretamente. Ou seja, ele não precisa ser um especialista na área da pessoa que está ajudando. O mentor, por outro lado, transfere conhecimento e experiência de uma área específica. Sendo assim, ter um conhecimento profundo do assunto é muito importante. Saber unir essas duas posturas no papel do SM é uma combinação perfeita.
O conceito do Shu-Ha-Ri é muito importante para compreender essa parte. Se você ainda não conhece, dê uma lida aqui:
Uma prática interessante para o SM é avaliar em qual estágio (Shu, Ha ou Ri) um membro do time está. Durante o Shu, seu papel será prioritariamente o de professor, instruindo-o como fazer alguma coisa. No Ha, a postura de coach é mais presente, ajudando-o a enxergar novas perspectivas e possibilidades. Já no Ri, prevalece o mentor. É aqui onde o SM age como um conselheiro ou orientador e da sugestões quando for solicitado, baseado na sua experiência e conhecimento na área.
Como a experiência na área é importante, nem sempre o SM será o melhor mentor em todas as situações. Se o assunto for programação ou testes, talvez um membro do próprio time faça isso melhor. Se o assunto for agilidade ou Scrum, provavelmente o SM será o mais indicado.
Gestor
Gestão é algo essencial em qualquer organização. Situações, projetos, produtos, recursos, tudo precisa ser administrado. A diferença no Scrum está em como isso é feito. Na gestão tradicional, isso é vertical: existe alguém responsável por gerir, e outros responsáveis por executar. No time Scrum, isso é horizontal: cada membro é responsável por gerir e executar parte do trabalho. Ou seja, todos atuam como gestores e como executores. Logo, uma das posturas do SM também é ser um gestor.
O SM exerce essa postura em vários momentos. Ele é responsável por gerenciar os impedimentos, reduzindo o desperdício, principalmente naquilo que está fora do alcance do time. Ele também gerencia o processo, garantindo que a organização tire o máximo de proveito do Scrum. Ele se preocupa com a cultura e com o bem-estar do time, trabalhando para criar um ambiente de confiança. Ajuda o time a atingir seus objetivos, enquanto cria abertura para o erro. Se necessário, gerencia a mudança cultural para que o time tenha a oportunidade de crescer. Além disso, também gerencia os limites da auto-organização, principalmente com time box e foco nos objetivos.
Removedor de Impedimentos
A postura que mais ouço como definição do SM: removedor de impedimentos. E, de fato, é uma das principais. Isso reduz desperdício, além de ajudar o time a atingir seu potencial e exercerem suas habilidades. O principal desafio, porém, é saber o que de fato é um impedimento.
Um SM deve sempre perguntar:
- Isso é realmente um impedimento, ou o time consegue resolver isso sozinho?
- Nós realmente precisamos remover esse impedimento?
- Qual é a raiz desse problema?
Muitas coisas podem virar um impedimento: um membro doente ou que sai do time inesperadamente, falta de habilidades, muito débito técnico, um PO ausente, pressão externa, conflitos internos, reuniões desnecessárias, etc. Mas nem tudo isso precisa ser um impedimento.
Um conflito dentro do time, por exemplo, não precisa ser um impedimento. O SM pode optar por deixá-los ter uma discussão e se resolverem sozinhos, caso ele julgue saudável. Uma habilidade específica que esteja faltando no time também pode ser resolvido pelos próprios membros, caso algum deles já tenha vontade de desenvolve-la.
Existem muitas táticas que podem ser avaliadas para gerenciar e ajudar a remover os impedimentos. Quanto mais o SM utilizá-las, mais fácil esse trabalho fica. Cito algumas como exemplo:
- Avaliar se algo é um bloqueio, ou seja, afeta apenas uma tarefa, é uma ótima forma de separar o que é pontual do que é crônico.
- Manter um quadro de impedimentos crônicos, e atuar para resolvê-los, é uma ótima forma de organização e transparência.
- Colaborar com o PO para a remoção de impedimentos é vital. Frequentemente eles estão relacionados ao produto, stakeholders ou outras equipes.
E o mais importante de tudo: a melhor solução não é remover um impedimento, mas sim garantir que algo não vire um impedimento. O SM deve trabalhar para que um impedimento não apareça. Se ele aparecer, deve garantir duas coisas: a saída rápida para o time seguir em frente, e a solução definitiva para o problema.
Agente de Mudança
A postura que faz um SM ser um diferencial na organização: ser um agente de mudança. Geoff Watts, um dos grandes nomes do Scrum e do mundo Agile, diz que:
Um bom SM ajuda o time a sobreviver na cultura da organização. Um ótimo SM ajuda a mudar a cultura para que o time possa prosperar.
Ou seja, o SM trabalha para que o time atinja seu máximo dentro da organização, e não para que faça apenas um trabalho razoável. A mudança de que estamos falando é cultural. Nesse aspecto, uma base excelente é o manifesto ágil:
O manifesto possui 4 valores e 12 princípios. O caminho para atingi-los não é trivial, e geralmente envolve uma grande mudança de mentalidade. Os gestores muitas vezes precisam abrir mão de parte do seu “poder”, e os membros, em geral, devem assumir mais responsabilidades. Todo terão que passar por mudanças de comportamento.
Além do manifesto, existem muitos outros valores para alcançar. Cito abaixo alguns como exemplo. A lista completa está no White Paper do Barry.
- Valorizar comportamento mais do que conquistas.
- Colocar o cliente no centro da sua operação.
- Considerar o ato de planejar mais útil do que o próprio plano.
- Buscar uma composição estável do time ao longo do tempo para aumentar a performance.
O papel de agente de mudança é um dos mais desafiadores, e é provavelmente onde os melhores SMs serão notados. Eles entendem que a mudança de cultura toma tempo, e que existem momentos para ser disruptivo, e outros para ser cuidadoso. Eles sabem enxergar onde estão os gargalos da organização, e conseguem mostrar isso. Essa é a principal tarefa para fazer com que os times de fato prosperem.
Coach Ágil ou Scrum Master?
Hoje muitas pessoas que possuem habilidades para exercerem todas essas 8 posturas passaram a usar o título de Agile Coach. De fato, esse título geralmente tem um salário maior. No entanto, depois de algum tempo, Barry resolveu trocar seu título para 100% Scrum Master.
Independente da escolha do seu título, o grande problema está em uma ideia difundida de forma totalmente equivocada: a de que o SM atua apenas dentro do time.
O Scrum Guide cita claramente os três focos de atuação do SM: o PO, o Time de Desenvolvimento e a Organização. E dentro da organização, diz claramente onde ele deve atuar. Dê uma olhada no guia.
Não há razão para pensar que o trabalho fora dos times é responsabilidade de um Agile Coach. Na essência, as habilidades necessárias por ele ou pelo SM são muito parecidas. Talvez ele possua conhecimentos de outras ferramentas, além do Scrum, para ajudar a organização. Mas, será que o SM também não poderia possuir esses conhecimentos? Eu diria que sim.
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