Visão de Produto desmistificada
Desde que eu comecei a trabalhar com Product Management ali por volta de 2006 eu encontro pessoas de produto com um forte receio quando o tema é Visão de Produto. Receio esse que me parece totalmente justificável, afinal também testemunhei de perto o trabalho de várias equipes desprovidas de uma Visão de Produto estruturada. Para essas equipes a Visão de Produto não passava de um elemento mítico e intangível, usado esporadicamente para referendar o interesse de stakeholders com maior poder. Não à toa vemos muitas Product Managers com dificuldades para priorizar, com problemas para tomar decisões, times com baixo nível de autonomia e tantos outros efeitos colaterais desta falta primordial. Quantas vezes eu já escutei que “a empresa não tem estratégia” ou que “o produto não tem um propósito legítimo” e por aí vai.
Projetar o futuro é um pouco de ciência e um pouco arte. É a combinação perfeita entre dados concretos e tendências mercadológicas com um toque generoso de inspiração e sonho.
Neste artigo pretendo desmistificar a Visão de Produto, mostrando a sua importância e servindo como guia para aquelas pessoas que não querem mais sofrer pela falta de direcionamento.
O que é e para que serve
A Visão de Produto é um instrumento que descreve o cenário futuro daquilo que queremos construir. De certa forma ela funciona como uma bússola que aponta para o norte: sem definir o caminho, ela inspira o time de produto ao mostrar o estado a ser buscado no longo prazo.
Quais são os problemas que precisam de solução? Quais oportunidades podemos abraçar? Como geramos valor para as usuárias? Projetar o futuro é um pouco de ciência e um pouco arte. É a combinação perfeita entre dados concretos e tendências mercadológicas com um toque generoso de inspiração e sonho.
Ter uma visão de futuro bem definida não é só sobre inspiração, mas sobretudo sobre eficácia. Apontando para um futuro com entendimento comum, todas as equipes envolvidas com o desenvolvimento de um produto poderão trabalhar melhor. Isso por que a Visão vai permitir:
- Fazer investimentos de forma mais assertiva;
- Orientar a estratégia do produto, ou seja, o caminho que vamos percorrer;
- Orientar a priorização de todas as dimensões (estratégica, tática e operacional);
- Apoiar a tomada de decisões e trade-offs;
- Promover alinhamento entre times, Stakeholders e Shareholders.
A Visão de Produto, sem dúvida, é o principal instrumento de orientação para um time de produto e uma pessoa Product Manager.
Componentes de uma visão de produto
Independente do artefato utilizado para tangibilizar a Visão ou do formato escolhido para “dar vida” a esse instrumento, este deve conter:
- Definição do público-alvo: Para quais pessoas queremos gerar valor?
- Descrição da “dor”, problema ou oportunidade: Quais são as necessidades descobertas que podemos explorar e que serão nossa grande motivação?
- Proposta de valor do produto: Qual é a grande mudança positiva na vida das usuárias que pretendemos oferecer?
- Vantagem “desleal”: Qual diferencial somente nós somos capazes de criar?
- Características do produto: Que funcionalidades poderiam entregar o valor que pretendemos?
- Objetivos de negócio: Como podemos gerar benefícios para o nosso negócio?
Como construir
Sem dúvida a resposta é: de forma colaborativa. Mas se alguém precisa ser “dona” da Visão essa pessoa é a Head of Product. É ela a responsável por articular, definir e comunicar a Visão de Produto. Às Product Managers cabe a responsabilidade de colaborar e a difícil missão de encontrar formas de executar a Visão no seu dia-a-dia.
Nesse processo vale a pena reunir uma série de inputs valiosos, tais como:
- Objetivos e restrições de negócios
- Problemas das usuárias
- Insights
- Crescimento e uso de tecnologias
- Tendências do setor
- Cenário competitivo (Artefato: Matriz de Competitividade)
- Considerações sobre o mercado
- Nossas próprias capacidades (Artefato: SWOT Matrix)
Uma boa dica é listar perguntas que podem nos ajudar nessa investigação, como por exemplo:
- Por que nosso produto existe?
- O que nosso produto faz melhor do que outros no mesmo espaço? O que nossos concorrentes estão fazendo?
- O que nossos clientes pensam do nosso produto e da nossa empresa?
- O que nossos funcionários pensam do nosso produto e da nossa empresa?
- Quais são as oportunidades de mercado para o próximo ano? Três anos? Cinco anos?
- Quais são os desafios mais críticos que prevemos enfrentar nos próximos anos?
- Quais são nossas metas de receita?
Outro tema que geralmente surge é sobre a granularidade. É comum que Product Managers se perguntem se o que estão fazendo é de um “tamanho suficiente” para “merecer uma Visão”. Geralmente são PMs que estão liderando um pedaço de um produto, como o mecanismo de busca ou o carrinho de compras. Não existe problema em construir uma espécie de visão para uma funcionalidade. Existem artefatos excelentes para definir o propósito de uma Tribo ou de uma Squad. A Visão de Produto, no entanto, deve ser concebida para … um Produto! Um produto é “a tangibilização de uma proposta de valor” (Bernard De Luna), de forma que se o escopo de uma equipe for bastante limitado a uma ou outra funcionalidade, então provavelmente a Visão de Produto será do conjunto maior.
Quando construir
A Visão de Produto é um artefato produzido para o longo-prazo com a intenção de nortear a evolução do produto para 2–5 anos à frente. Não é um artefato para ser redefinido a cada mês ou a cada trimestre, mas também não é imune à necessidade de revisões pontuais. O próprio ciclo de vida do produto oferece alguns marcos que podem ser utilizados como ponto de revisão.
No começo de tudo é evidente que a Visão é fundamental. Ela é que vai orientar a introdução de um produto no mercado. Após a introdução o produto tende a crescer e posteriormente atingir a sua maturidade. Possivelmente este é o ápice do produto e do valor que ele é capaz de gerar às suas usuárias. É um momento de revisar a Visão para os próximos anos, buscando renovar a vida deste produto e evitando que ele entre em declínio.
Momentos de Pivot também podem exigir algum tipo de revisão, afinal, pivotar geralmente vem junto com uma descoberta importante — que pode ser contundente o suficiente para mudar todo o rumo do trabalho.
Por fim, quando o propósito deixa de fazer sentido, não há outra saída senão repensar a Visão do Produto para o futuro.
Artefatos de tangibilização
Alguns artefatos facilitam o entendimento da Visão de Produto. Eles consolidam as informações de forma simples e objetiva e podem ser ativados na rotina dos times de produto. Alguns artefatos conhecidos:
- The Product Vision Board, Roman Pichler
- Elevator Pitch, Geoffrey Moore
- Product Vision Box, Jim Highsmith
- É Não é Faz Não faz, Rafael Sabbagh
- Golden Circle, Simon Sinek
