Целеполагание с помощью OKR

Сколько раз вы ловили себя на мысли, что не понимаете как ваша работа влияет на цели организации (группы, команды)? Или не понимаете чем занимаются коллеги и почему именно этим? Почему организация идёт тем или иным путём? Осознанный ли это путь или просто так сошлись звёзды? Сколько раз ходили к коллегам за помощью и выясняли, что вы вообще про разное думаете и точек соприкосновения нет? Задавались ли, в конце концов, вопросом — «а нужна ли кому-то моя работа вообще»? Рискну предположить, что сталкивались, ловили и задавались. Проблемы распространённые и вырастают, в том числе, из отсутствия целеполагания в организации.

Есть расхожее заблуждение, что целеполагание — это установка ключевых показателей (KPI). Но KPI — это всего лишь приборы, по которым определяется текущее состояние, для целеполагания этого не достаточно. Так же как не достаточно результатов анализов для постановки целей в жизни индивида.

Проблема постановки целей исследуется уже давно. Думаю, многие слышали про модель S.M.A.R.T, которая предписывает любым целям быть:

— Specific (конкретными)

— Measurable (измеримыми)

— Achievable (достижимыми)

— Relevant (соответствовать возможностям)

— Time-bound (ограниченными во времени)

И если с одиночными целями всё более-менее понятно, то с целями организаций сложнее. Хороший подход к снаряду совершил Питер Друкер, описав в книге «The Practice of Management» систему Management by objectives (MBO). MBO получила широкое распространение по всему миру и считается, де факто, стандартом целеполагания. Чем же плох MBO? Сам по себе подход — ничем. Но в MBO не хватает направляющих принципов, это слишком общий подход. Его трактовка сводится к тому, что умные менеджеры решают что делать, а исполнители приводят план в действие. Отсюда стандартные проблемы целеполагания с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Благо, идеи MBO получили развитие и сегодня мы поговорим о системе целеполагания, которая называется Objectives and Key Results (OKR). Изначально описанная в книге «High Output Management», система распространилась по технологическим компаниям и стартапам, OKR используется в Google, Oracle, Uber и других. Конечно же, OKR не серебряная пуля, но решает многие проблемы MBO с помощью направляющих и ограничивающих принципов, не теряя при этом гибкость и простоту.

Что такое OKR и в чём его сила

OKR — это система целеполагания, позволяющая выстроить дерево целей всей организации со стратегического уровня и до конкретного специалиста. Цели определяют ценность для бизнеса или клиента, а ключевые результаты устанавливают измеримые и однозначные признаки достижения целей. OKR очень простая и гибкая система, в ней нет чётко описанных правил и алгоритмов. Но в то же время есть набор базовых принципов (о них поговорим отдельно), который позволяет с помощью OKR решать некоторые важные проблемы и получать значительные выгоды, например:

— Выстроить логику целей внутри организации

— Двигаться всем в одном направлении

— Сфокусировать усилия организации на действительно важном

— Повысить прозрачность и качество коммуникации между подразделениями

— Повысить гибкость и свободу принятия решений для «ячеек» внутри организации

— Дать менеджерам инструмент полноценного делегирования полномочий и ответственности

Чтобы исключить недопонимание, сразу стоит обозначить чем OKR не является и с чем не поможет:

— Это не система мониторинга и контроля работы подчинённых

— Это не система материальной мотивации

— OKR ориентируется, в значительной степени, на децентрализацию, а не наоборот

Простой пример дерева целей для двух команд одного продукта:

Основные принципы OKR

Есть несколько ключевых принципов, которые и наделяют OKR особой мощью. Базовые принципы следующие:

— Амбициозность целей

— Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации

— Вертикальная связанность целей

— Публичность

— Измеримость результатов

Кроме базовых есть ещё несколько хороших принципов, которые больше про ценности и их несоблюдение OKR не поломают (в отличии от нарушения базовых):

— Цели должны вдохновлять и мотивировать

— Большая часть целей должна формироваться снизу-вверх, а не наоборот

— Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы

— Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но и захватывать личное развитие

Амбициозные цели

На самом деле, «амбициозность» не совсем точное определение. Есть такое понятие — stretching goals, что-вроде целей «на вырост». Цели должны быть достижимыми, но сложными. Чтобы для полного счастья пришло проявить изобретательность и значительные усилия. Такие задачи дают хороший стресс, выращивают компетенции, не дают ехать по накатанной колее. И именно такие задачи нас интересуют в системе целеполагания. Речь не идёт о потогонной системе и осознанной установке нереальных целей, это больше про пробуждение азарта и творческий поиск неочевидных решений.

Отвязка от материальной мотивации

Мы не сможем ставить амбициозные цели, если их достижение будет привязано к денежной мотивации. Никто не согласится ни на какие цели «на вырост» если от этого зависит их доход. Постановка целей превратится в торги и расцветёт буйным цветом подлог показателей, притягивание результатов за уши, формализм и вечные препирательства. Это не значит, что цели вообще никак не участвуют в принятии решения, но прямой привязки на уровне «выполнил—получил» быть не должно.

Вертикальная связанность

Одна из ключевых проблем, которую решает OKR — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах. Дерево выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного человека (или команды) до целей компании и обнаружить там чёткую связь. Аналогично, если взять цели компании, то должно быть понятно кто их будет достигать и каким образом.

Если цель компании «захватить 80% рынка велосипедов», а какое-то из подразделений занимается производством лыж, то это небольшое противоречие намекает нам на несвязность целей и расфокусировку. В этом гипертрофированном примере противоречия очевидны, на практике всё сложнее, как раз сложные противоречия и должны вскрыться в дереве целей.

И хотя вся мощь целеполагания раскрывается при полном проходе от уровня компании до конкретных людей, вполне возможно использоваться OKR для части организации или конкретного подразделения. Это тот случай, когда частичное лечение лучше, чем ничего.

Публичность целей

Цели должны быть публичными для всей компании! Это важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все внутри компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений и сложных матриц доступа. Любой человек должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения. Прозрачность целей лечит одну из ключевых проблем, поставленных в начале — как моя работа влияет на цели подразделения и компании, нужна ли моя работа кому-то, важны ли мои усилия.

Публичность целей и прозрачность общей логики выполняет ещё и роль своеобразного общественного контроля. Публичные цели делают очевидными проблемы логики или потерю фокуса, позволяют как-то повлиять на цели не только непосредственным участникам, но и внешним наблюдателям.

«Указую на ассамблеях и в присутствии господам сенаторам говорить токмо словами, а не по писанному, дабы дурь каждого всем видна была.» — указ Петра I

Помните, что от ограничений информации страдают, как правило, те, кто мог бы использовать эту информацию во благо.

Постановка проблем вместо решений

OKR даёт важный «побочный эффект» — возможность повысить самостоятельность команд, уйти от излишнего микро-менеджмента и децентрализировать принятие решений. То, как мы ставим цели и определяем ключевые результаты, влияет и на то, как их будут достигать. Если ожидаемый результат — это выполнение заранее определённого задания, то исполнитель будет «руками». А если ставится проблема, то поиск решения будет на стороне исполнителя, исполнитель будет «головой». Но не все цели можно поставить в виде проблем, иногда нужно просто сделать понятный объём работ и требуются «руки».

Повысить средний доход на платящего пользователя до 800р. — проблема
Поднять цены на месячные подписки до 300р. — задача

Но большая часть проблем носит творческий характер и очевидного решения не имеют. Кросс-функциональная команда, при прочих равных, эффективнее справится с поиском решений, чем менеджеры выше по иерархии. Зачем отказываться от этого потенциала?

Ставим цели

Постановка целей — это регулярное мероприятие, которое задаёт ритм всей организации. Хорошей практикой считается ежеквартальная корректировка целей, но регулярность может быть иной. Ритмичность и вертикальная связанность позволяют предсказуемо менять направление движения организации в случае необходимости.

Как именно ставить цели? Должны ли они быть абстрактными или не очень? Могут ли быть цели, не связанные с целями организации? Можно ли ставить цели в виде конкретных задач конкретным исполнителям? Во время проработки целей возникает много вопросов, но в каждой ситуации свои нюансы. Есть основополагающие принципы, но детали не должны игнорироваться во имя чистоты концепции. Если у какого-то подразделения нет творческих задач, то не стоит их выдумывать или отказываться от целеполагания.

Итак, вы дошли до постановки целей. Основная механика тут следующая — если вы ставите цели в виде проблем, требующих решения, и проблемы каскадируются с уровней выше, то на стыке уровней постановка целей вполне может осуществляться «снизу». То есть, если продуктовое направление состоит из двух команд, то имея перед глазами цели направления, команды способны сформировать свои цели самостоятельно. Хорошей практикой считается как раз формирование целей снизу-вверх.

Важно проследить за тем, чтобы не осталось висящих в воздухе целей. Например, если на одном из уровней определена цель, а ниже по иерархии не понятно кто или какая команда будет её достигать. На нижних уровнях дерева могут быть цели, не связанные напрямую с целями организации, но ставить такие цели нужно осторожно и вдумчиво, это должно быть скорее исключение из правил.

Сильные цели:

— Укрепить позиции в премиум сегменте

— Найти новые возможности для монетизации

— Начать замечать «боль» пользователей

Слабые цели:

— Ежедневная аудитория должна составлять 10 000 человек

— Увеличить оборот до 1 000 000 рублей

— Получить обратную связь от 10 клиентов

Почему же цели слабые? Потому что это не цели, а ключевые результаты:) Цели должны быть амбициозными и вдохновляющими, а ключевые результаты показать как мы будем измерять достижение даже очень расплывчатых целей. Ключевые результаты уточняют цель, отвечают на вопрос «как мы однозначно поймём, что цель достигнута».

Как оценивать результаты

Достижение ключевых результатов оценивается по шкале от 0 до 1 с возможностью отражения промежуточных состояний. Например, мы хотели увеличить ядро аудитории на 10 000 пользователей, но увеличили только на 8 000, в этом случае оценка ключевого результата будет 0.8.

Общий результат цели — это среднее арифметическое всех оценок ключевых результатов. Так как мы ставим амбициозные цели, то и оценки имеют некий «коридор», в пределах которого цель считается достигнутой, обычно это 0.6–0.7. Регулярное достижение целей на 0.9–1 говорит о том, что мы наслаждаемся зоной комфорта и не ставим цели на вырост.

Готовьтесь к неприятностям

Признание того, что в организации нет целеполагания или оно не эффективно — это не конец страданиям, а начало. Подозревать о каких-то проблемах и столкнуться с ними лицом к лицу — это две большие разницы. Не получится спускать на тормозах неэффективность людей и подразделений, не получится сваливать вину за провалы и показывать пальцем друг на друга, не получится делать что-то по инерции, много чего больше не получится.

Целеполагание, приложенное к правильному месту с нужным усилием, поднимает взвесь и вскрывает нарывы. Это больно, обидно, неприятно. Особенно больно и обидно тем, кто не хочет работать вообще или не хочет работать эффективно. И поэтому вопросы прозрачности коммуникаций и структурированного целеполагания так тяжело даются многим организациям.

Куда копать дальше

Сама по себе система OKR ничего не гарантирует и серебряной пулей не является. Это набор принципов и практик, дорожный указатель, молоток в руках мастера — инструмент простой и эффективный, но им можно забивать гвозди, проламывать стены или бить себя по голове. Эффективность будет зависеть от того, как вы адаптируете инструмент для своей организации, как используете и как относитесь к нему. Ничего не вырастет если просто вбросить «хорошую идею» в группу людей, поставить им цели и забыть о них до конца квартала. Инструмент нужно использовать, искать ему наилучшее применение, вместе радоваться находкам и не забывать какую боль вы лечите, на что хотите повлиять, какого эффекта достигнуть.

Надеюсь, обзор помог сформировать мнение, но если есть интерес применять на практике, то стоит копнуть глубже. По теме OKR написано много статей, наговорено много выступлений, но, к сожалению, практически нет материала на русском.

Для дальнейшего погружения в идеологическую составляющую стоит посмотреть выступление Rick Klau и почитать небольшой гайд от 7Geese. У тех же 7Geese есть вебинары по нюансам внедрения и проблемам, с которыми часто сталкиваются в процессе. Дальше стоит копать уже в сторону решения конкретных ситуаций, с которыми столкнётесь вы и ваша организация.

Ну и если хотите прочувствовать как целеполагание по OKR работает на практике — приходите работать в Avito:)

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Евгений Емельянов’s story.