#5. ADCONSULT in Shanghai

Пятый день.
Три этажа наград и успешный кейс диджитал-трансформации.

Потребитель тоже человек

Publicis встретил нас тремя этажами огромного бизнес-центра, 450 сотрудниками и десятками наград на полках конференц-зала.

Казалось, они были почти свалены в кучу. На полках явно не хватало места, и награды ставили в 2–3 ряда.

CEO Publicis по Шанхаю и Гуанчжоу Chenghua Yang подробно и детально рассказывал нам логику превращения потребительских инсайтов в рекламные ролики брендов:

— Вот наш клиент, Haier… знаете такую компанию?

— Ну-у-у, не очень, — честно признались мы.

— Ну, вообще-то это крупнейший производитель белой бытовой техники. В 2014-м году у бренда Хайер была самая большая доля в мире — 10,2% мировых продаж. Ну, не важно. Так вот. Наш клиент хотел что-то сделать такое, эмоционально-незаурядное, но чтобы это как-то потом в будущем всё же превратилось в продажи.

И вот что они сделали:

— Ну и как это превратится в продажи в будущем? — недоверчиво усомнились мы. — Хорошая социальная кампания, это да. Молодцы. Благотворительность, все дела. Наверняка, награду за это получите. А продажи-то где?

— Все эти дети, которых вы видите в ролике, через 10 лет станут китайским средним классом. Это сегодня у них нет электричества и денег даже на свечи. Через год-два электричество проведут. Через пять уровень дохода их семей вырастет в разы по сравнению с тем, что есть сейчас. А через десять они сами лично будут выбирать белую технику для своей новой квартиры.

— Вы всерьёз верите в то, что рекламную стратегию можно растянуть на 10 лет вперед? И “стрелять” в неимущих сейчас в надежде, что они когда-то станут средним классом?

— Не только мы. Наш клиент всерьёз в это верит. И даже знает, что, если сегодня он ничего для них не сделает, то он упустит этих детей как своих покупателей через несколько лет. Вы просто не представляете себе, как быстро здесь всё меняется.

Вы просто не представляете, как быстро здесь всё меняется

—Ну хорошо, — сказали мы. — Вот у вас столько наград. Обычно все награды и призы агентства получают за социальные кампании. И многие примеры, которые вы показывали нам, тот же Хайер, тоже были с какой-то социальной составляющей. То помогаем инвалидам в доставке воды, то всем миром готовим аудиокниги для слепых, то детей без электричества в отдаленных районах снабжаем лампочками, чтобы они уроки могли вечерами делать… Значит ли это, что рецепт успеха — это какая-то социальная механика в кампании?

— Для завоевания премий и наград — да. Для успеха кампании в интересах рекламодателя — необязательно. Вспомните кейс про Бьюик, к примеру. Там ничего социального. Только инсайт о том, как чувствует себя человек, который находится чуточку в суб-премиуме.

— В своей рекламе, — не унимались мы, — вернее даже, в рекламе, которую вы делаете для своих клиентов, вы всегда апеллируете к ценностям, к образам, к ощущениям, к причастности… А ваши коллеги из других агентств, где мы были на этой неделе, говорили нам о том, что китайский потребитель очень прагматичный и меркантильный. Если у него есть конкретная выгода, скидка, процент, комиссия — то он покупает. А нет пользы — нет покупки. И никакие ценности не помогут. Как это уживается вместе, эта прагматичность и эти ценности? Или не уживается? Кто прав?

— Все правы, — ответил он. — Вообще, важно понимать, что потребитель — тоже человек…

“И ничто человеческое ему не чуждо”, — автоматически мелькнуло в головах у нас.

— …и он может быть одновременным и близоруким, и дальнозорким. И нам, как рекламщикам, стоит всегда помнить об этом. Вот и всё.

Вообще, нам было непросто.

Вчерашний вечер “Неформатного Шанхая” со спящими крокодилами в высокой траве и шашлыками на пустынном берегу Янцзы давал о себе знать. А тут вдруг с утра — протяженные на десятилетия стратегии воспитания лояльности к бренду… одновременно близорукие и дальнозоркие прагматично-ценностные потребители… сложно это всё.

Некоторые из нас вообще не решились идти на встречу с Publicis, чтобы не дышать перегаром. Остальные отпаивались на встрече кофе и минеральной водой. Стыдно, конечно, об этом говорить — не правду не утаишь: реальность просится наружу.

Chenghua Yang был точен, внимателен и подробен до мелочей. Казалось, он понимал, что сегодня утром нам лучше всё повторять по два раза.

Особенно когда он рассказывал нам про кейс с WeChat, который поставил перед агентством задачу за максимально короткий срок собрать несколько сотен миллионов примеров записей голосов всех своих китайских пользователей — чтобы затем на основе этой базы данных разрабатывать собственные технологии по распознаванию голоса.

Что нужно для этого сделать? Как за пару недель собрать сотни миллионов записей? Всё просто — надо уговорить страну записать аудиокниги для слепых. Коллективный труд: от каждого человека по 1–2 предложения. Записали 120 аудиокниг, передали их интернатам, а заодно собрали миллионы сэмплов и, тем самым, выполнили поставленную задачу.

Действительно простое решение.

В какой-то момент мы заговорили об управлении рекламным агентством.

— Вы должны понимать, что у нас очень большая, разветвленная и сложная структура, — сказал Chenghua Yang. — Кроме того, с 1 января у нас началась реорганизация и перестройка. И она еще долго будет происходить.

У нас очень сложная и разветвленная структура

— В чем она выражается?

— В основном, в стремлении к большей согласованности действий. Если раньше разные агентства внутри группы свободно конкурировали между собой на открытом рынке — например, Saatchi, Leo Burnett, мы и BBH могли спокойно встретиться в клиентском тендере, то сейчас… — тут он немного запнулся.

— То что сейчас? — настаивали мы.

— То сейчас появляется большая согласованность действий, — выкрутился CEO и улыбнулся.

— Подождите, — сказали мы. — Но разве согласованность действий ведет к развитию? Вы же сами говорили — чем больше конкуренции, тем больше шансов для роста у всех, тем больше вероятность не проморгать digital-поворот окончательно?!

CEO по Шанхаю и Гуанчжоу вздохнул.

— Вы должны понимать: нашему шефу, Морису Леви, уже далеко за 70. Он наверняка в этом году покинет свой пост. Ему надо подготовить почву. Отказаться от независимости сетей, вернуть всю управленческую власть в одни руки, и уже потом ее передать кому надо.

— А что потом?

— Ну, это же не последняя реорганизация работы Publicis Group, — сказал он и вновь улыбнулся.

Пора было заканчивать.

Три часа мы провели в разговорах и экскурсиях по офису из трех этажей. Не то, чтобы по часу на этаж — просто так получилось.

Действительно, было жутко интересно посмотреть изнутри, как работает “министерство рекламы”.

Действительно, жутко интересно посмотреть, как работает “министерство рекламы”

— Мы пришлем вам эти кейсы и всю презенташку, — сказал Chenghua Yang.

И они действительно прислали. PPTX файл со всеми видео, объяснениями и примерами весит 898 мегабайт.

“В большом бизнесе в обрез не кроют”, — любит повторять Денис Баталин. И тут он снова оказался прав.


Мы вышли на улицу.

Предстояла последний визит — к Modern Media Group.

Но мы не знали тогда, что судьба Дениса уготовила ему еще одну встречу.

Денис Баталин — пятый слева

Это не только риски, это еще и возможности

Встреча с Аленом Дерошем из Modern Media Group действительно стала последней. Чисто китайская компания, торгуется на гонконгской бирже (хотя львиная часть акций у владельца, с которым мы познакомились), а управляется — французом.

“Ну, издательский дом, — думали мы. —На костылях, небось, уныло хромает в диджитал эпоху без особых на то перспектив. Ну-ну, посмотрим на то, как умирают динозавры у китайских товарищей”.

Но динозавры и не думали умирать.

Динозавры стремительно эволюционировали.

Офис располагался на 51-м этаже здания, которое называется “K11” — своего рода диджитал-центра рекламной и медиа индустрии в Шанхае. Вид из окна — обязывал.

Вид из окна — обязывал

С первых минут Ален продемонстрировал выдающееся знание российского медиарынка:

— С Виктором Шкулевым я запускал журнал ELLE в России, — сказал он. — Давно это было. Году в 1994-м, кажется. Он тогда еще был в “Комсомольской правде” . Сейчас, как я понимаю, ландшафт другой. Да и очень быстро меняется, верно?

— Верно, — как-то неуверенно сказали мы.

— С Виктором Шкулевым я запускал журнал ELLE.

— Ну, у нас тоже всё давно поменялось, — согласился Ален. — Мы уже давно не издаем “журналы и веб-версии к ним”.

— А что же вы делаете?

— Мы запускаем издательские бренды. А они уже находят свое воплощение в разной среде. В первую очередь, в социальных сетях. Затем в мобильных приложениях и мобайл-сайтах. Иногда еще и в бумаге. Кстати, в последнее время, всё чаще в бумаге.

— В смысле, “всё чаще”?! — не поняли мы. — Как так? Тиражи ведь падать должны!

— Ну да, — сказал Ален. — У обычного глянца они и падают.

— А у вас, стало быть, необычный! — попробовали съязвить мы.

— Ну, ребята, смотрите сами. Вот стандартный сетевой глянец. Какой-нибудь GQ. Или Men’s Health. Ну сами посмотрите, — что у них за контент? Сплошной стажерский рерайт. Фастфуд. “Пять способов накачать пресс к лету”. И горы рекламы. Скучной и однообразной. Банальная, обычная реклама — разворот за разворотом. Бренды, логотипы, бритвы, дезодоранты во всю полосу, типовые слоганы и слова, какие-то псевдохудожественные фотографии из фотобанков. Всё ровно так, как это было и 30, и 40 лет назад. И, заметьте, за этот сетевой продукт, собираемый на коленке, они просят по 30 юаней! Это не маленькие деньги!

Ален как-то нетипично для француза разволновался. Или же просто на первых порах он не производил впечатление такого страстного человека, а сейчас всё стало на свои места.

Мы запускаем издательские бренды

— Поэтому, конечно же, тиражи у них будут падать! А как же иначе? — закончил он и испытующе посмотрел на нас.

— А у вас растут, что ли?

— Ну да, у нас растут. Мы верим в то, что если делать востребованные форматы, то тиражи можно нарастить. The Good Life, который мы издаем, это не совсем журнал даже. Это нечто среднее между журналом и книгой — magbook. Год назад было 300 тысяч экземпляров. Теперь 400 тысяч.

— Его действительно читают?

— Мы сами удивляемся. Но вообще, нам всем с вами надо понимать, что медиапотребление людей меняется куда более сложным образом, чем простое “от бумаги к интернету”. Бумага тоже востребована, — только совсем в другом виде, и совсем для других целей. Не для новостей и быстро отрерайченного контента. А для качественного медленного контента. Для всего быстрого — есть аппы и мобайл-сайты.

Приложения издательских брендов Modern Media Group

Мы взяли в руки самый толстый их журнал — Modern Weekly.

По весу и формату он напоминал нам почивший в бозе “Товары и цены”. Только контент, к счастью, другой.

— А с этим что? — спросили мы.

— Два миллиона экземпляров еженедельно. Ну, это немного, на самом-то деле. Ведь наш журнал совсем не массовый продукт. Это же не “Комсомольская правда” или “Аргументы и факты”,— Ален снова продемонстрировал отличное знание российского медиарынка. — Это очень узконишевой журнал, ориентированный только на состоятельную аудиторию. Даже не на средний класс, а такой upper medium, почти premium.

Modern Weekly. Два миллиона экземпляров для upper premium аудитории

“Типа “Коммерсантъ Weekend”, что ли?— подумали мы. — Только два миллиона экземпляров и толще раз в пять, а так то же самое…”

— А разве интернет не несет в себе риски для издательского бизнеса, — задали мы, конечно, слегка туповатый вопрос — но надо же было как-то остановить эту феерию издательского успеха!

— Конечно! — с радостью согласился Ален. — Только ведь там не только и не столько риски. Там же еще и возможности. И их намного больше!

“Ну, эту песню мы знаем” — хитро улыбнулись мы. Но Ален продолжил:

— А для нас, — продолжил он, — кто всю жизнь занимался созданием контента, это даже хорошо. Потому что возможности — безграничные. Наконец-то мы сможем избавиться от этой зависимости от типографий, продакшена, печати, служб доставки и заниматься тем, чем всегда хотели — контентом!

Мы поняли. У этих ребят с digital-трансформацией всё отлично.


Даже когда все разошлись, мы еще стояли у окна и болтали.

Даже когда все разошлись, мы с Аленом все еще стояли у окна, возвышаясь над Шанхаем, и болтали.

Приятно было это делать— и то, и другое.