機器、平台、群眾，效率的競爭
新經濟與傳統經濟的競爭，就是效率的競爭。
Hi 我是Leon，今天要與大家分享讀完『機器、平台、群眾』後的一些想法
這本書有三大主題：人機協作模式的改變、平台與產品的互動、群眾智慧與核心的互補，探討AI演算法、網路的效應和群眾智慧的力量如何改變人類的商業模式。個人以為，三個主題其實都是圍繞在新科技應用如何改善傳統商業模式的效率，其中對我啟發最大的，在於平台如何改變產品與人的互動模式，本文也將著重於此部分說明。
本書作者首先從資訊產品出發，將這類產品稱為『位元經濟』，而將過往的實體產品稱為原子經濟，他總結出位元經濟的三大特性：免費、完整、即時
免費：多複製一份產品的成本接近於零，也就是生產邊際成本為零。
完整：複製一個跟複製一百萬個產品，品質都一致
即時：藉由網際網路的特性，可以很快地把產品服務推播到全世界
作者認為，這三項特質，幾乎是實體產品所不具備的，原子經濟或可藉由大量的生產、嚴格的品管和全球貿易網絡，壓低邊際成本、保證品質一致和服務全球化，但還是無法如同位元經濟一樣，天生具有這三大特質，因此在效率上有天壤之別，實體經濟處在效率競爭劣勢。
而線上平台利用位元經濟這三個特性(免費、完整、即時)，改變了實體經濟的遊戲規則，例如WhatsApp、Line取代了傳統的簡訊傳遞、AWS、GCP、Azure的雲端伺服器讓企業不需再自建機房、Airbnb更有效的媒合旅客與住宿、Spotify音樂串流改變了唱片發行市場。
平台效益最大化：互補品與需求曲線外移
相對於實體經濟，平台經濟具有很明顯的成本、效率優勢，那平台究竟該運用什麼策略來最大化效益?
作者運用了iPhone的個案和經濟學的原理進行說明，經濟學中，當價格上升時，需求量會下滑，當價格下滑時，需求量會上升，因此我們可以得出一個負斜率的需求曲線(如下圖)
經濟學有另一種情況叫做『互補品』，概念是，A產品與B產品是互補品，當A價格下滑時，會讓B的需求曲線外移。
舉例而言，漢堡麵包跟牛肉這兩項產品都是生產牛肉漢堡的必要原料，當牛肉價格下滑的時候，製作牛肉漢堡的店家成本降低，可以用降價吸引更多消費者，讓牛肉漢堡銷量增加，但牛肉漢堡銷量上升，店家必須增加對麵包的採購量，儘管麵包並沒有變得比較便宜。
有趣的現象發生了，儘管麵包價格不變，但需求量卻增加了，這在經濟學中稱為需求曲線外移，麵包的需求曲線外移，麵包廠商的獲益變大了。
回到iPhone的case，iPhone有App Stores平台，藉由開放外部使用者開發App，蘋果的App Stores平台充滿各類型的App(遊戲、運動、財務規劃等等)，不論這些App是免費的或是付費的，不同類型的使用者的效益都能夠擴大， 帶動使用iPhone使用者效益擴大(因為你買iPhone才能用蘋果ios應用程式)，推動需求曲線外移(價格不變，需求上升)。
新的疑問來了，為什麼有人願意開發免費的App讓大家使用，這部分的動機很複雜，有些人是基於公益、自我滿足，有些人是策略考量：「我要賺錢的不是主要的服務，而是附加的服務。」，這也是不少新創會採行的商業模式，但要講下去就要花相當大的篇幅，本次就先略過不談。
從上述內容，我們可以發現iPhone是採用開放式的策略，藉此創造許多互補品，讓需求曲線外移，但開放的平台策略就一定是好嗎?
本書作者認為，雖然Apple開放外部使用者開發應用程式，但也相當注重平台品質跟使用者體驗，雖然外部使用者可以開發APP，但產品只能在蘋果的App Stores上架，且內容要讓Apple先審核才能推出(平台策展)，目的是要管理使用者體驗。
平台成長的關鍵
作者將平台分成兩種類型：單邊平台、雙邊平台。
單邊平台：當某一端使用者增加，會讓同一端其他使用者的效益增加
雙邊平台：當某一端使用者增加，會讓另一端其他使用者的效益增加
雙邊平台是大多數平台新創的營運模式，媒合供需兩端的需求，從線上購物網站到實體虛擬服務結合，比如Uber、Airbnb、ClassPass、Upwork，便是用平台來提供實體服務，媒合叫車、租屋、健身房以及達人接案。
上述這些平台如今完善的服務、龐大的規模，皆是長久累積使用者資訊及不斷優化的成果，那麼一個新生的平台，究竟該如何才能發展壯大?
以小弟的經驗來說，新生的平台是否夠早進入一個足夠大的市場頗為關鍵，一旦使用者習慣了某一個平台的功能，轉換成本就會提高，而新使用者在選擇平台時，更容易被大型的平台吸引，這種效果稱為『網路效應』，本書作者也提出，平台所提出的功能必須能打到使用者的痛點，並不斷優化使用者介面。
早期切入市場、獨特的定位、優異的使用者體驗、明確的解決方案，是新生平台存活的關鍵。
平台進一步的發展，補貼、訂閱與無限量供應
當雙邊平台發展到一定程度後，通常已具有一定數量的供給及需求方，除藉由不斷優化使用介面跟提供優異的互補品拉攏用戶，部分平台還會運用補貼、訂閱與無限量供應策略拉攏需求端，加大使用誘因，藉此帶動另一端的使用者投入。
補貼策略部分，小弟以台灣街口支付為例，街口支付是一款掃碼的支付平台，掃碼支付這種技術的門檻並不是太高，因此競爭者眾多，台灣除了街口，還有Line Pay, Gomaji Pay等支付平台，掃碼支付業務處在戰國時代。
中國的微信支付是一個比較特殊的例子，微信支付之所以能成為主流，是因為微信是一款通訊軟體，地位就如同台灣的LINE一樣，下載量相當充足，當要結帳的時候，如果可以直接用微信App支付，那使用者下載另外一款類似的掃碼App的動機就減弱了，因此微信在當地成為了市場主流。
回到街口支付，街口先天不具有微信那樣的大量App下載條件，如果使用者數量不多，那商家安裝街口支付硬體設備的動機就也不會太高，因此街口藉由提供消費者購買上的優惠(購物折價、街口幣回饋)，吸引大量的使用者下載App，進而帶動商家加入街口、裝配硬體的動機。但補貼這一招也不是街口才會用，早先前Gomaji Pay就有用過類似的方式吸引使用者，但最終仍撐不住這場燒錢大戰而結束補貼，補貼的缺點就是，當補貼結束用戶可能就會刪掉App，等於之前的資源投入都白費了。
依小弟的觀察，街口藉由持續的補貼優惠吸引消費者，並擴充平台上的其他功能(叫車、外送、點餐)，目的就是要建立消費者的使用習慣並增加轉換成本，這也同時呼應了本書作者所提到的『互補品』概念，互補品(支付以外的其他功能)讓使用者的效益增加，帶動街口的需求曲線外移，當然這個模式究竟可不可行，還需要再觀察。
這裡又可以衍生出另外一個議題，平台應該要降低供給/需求哪一端的使用成本來吸引用戶，這又牽涉到經濟學的交叉彈性原理，在此情況下，需求曲線不再是一條直線，而是一條曲線，平台應該要思考降低哪一端的成本(售價)，可以獲得最大的利益(R)。
小結：補貼策略應該建立在消費者具有一定品牌忠誠度/高轉換成本的情況下才發動。
訂閱與無限量供應的部分，本書作者舉了一個國外平台的案例進行說明，ClassPass是一個健身平台，使用者可以在平台上找到離自己最近的健身房團體運動課程，並透過平台馬上購入課程，這對於健身愛好者是一大福音，而對於健身房來說，可以讓原本有空檔的課程完銷增加收入，也是好事一樁。
這種模式下，健身房的風險在於，透過ClassPass臨時來的人如果超過預期，會排擠到健身房原本的會員用戶，這也就是原子經濟相對位元經濟的差異，供給量是有限的(無法無限複製)，但ClassPass藉由演算法和過往累積的用戶數據來預估課程、時段的銷量，總是能準確的拿捏數量。
位元經濟與實體經濟的結合，也就是現在很多人在提的O2O(Online to Offline)，相較於純位元經濟(Spotify、Netflix)，商業本質又有所不同，因為實體經濟有產能、產品利用率的問題，O2O平台的角色，轉化為協助實體經濟提升資源利用效率。
作者在此引入一個相當重要的概念：「營收管理」，實體經濟有時會因為曝光量不足等問題，無法將產能和產品銷售最適化發揮，產品或服務就浪費掉了，這種產品或服務作者稱之為「易腐的存貨」，平台藉由演算法和大量數據，協助管理了實體產業中供給方的存貨，調派資源來填滿過剩的產能，這樣的營收管理功能也是一種互補品。
回到故事，隨著用戶/合作的健身房增加，ClassPass推出了一項訂閱制功能『ClassPass Unlimited』，使用者只需要支付一定的月費，就可以單月無限次數參加課程，此舉吸引了不少的新用戶加入，繳月費就可以不限次數參加健身房團體課程，聽起來很棒不是嗎?
但很不幸的，『ClassPass Unlimited』最後失敗了，這項創舉失敗的原因很簡單，雖然用戶跟營收都增加，但因為使用者用太多次了，次數多到讓ClassPass無法再繼續負荷使用成本，最終只能停掉這項服務。這是否代表，訂閱制搭配無限量供應是不可行的商業模式?這一點就容小弟賣個關子，由各位讀者去讀『機器、平台、群眾』找出答案吧。
總結一下本文所提到的觀念：
- 位元經濟具有三大特性：免費、完整、即時，這些是大部分實體經濟所不具備的特性
- 平台藉由開放策略、互補品以及品質管理，有機會為平台帶來更大的效益
- 獨特定位、優異的使用者體驗、明確的解決方案，是新生平台存活的關鍵
- O2O平台相較於純數位平台的商業模式有所不同，因為實體經濟多不具有免費、無限、即時這三大特性，平台的作用轉換為提升實體經濟的運作效率。
- 補貼、訂閱與無限量供應是吸引用戶的手法，但要思考如何留住用戶並找出能持久的商業模式。
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