Londra’da Yaşanan Orada Kalmasın — Bölüm I

Geçtiğimiz hafta Mind The Product tarafından Londra’da düzenlenen konferans ve çalıştay (workshop) etkinliklerine katılma şansı buldum. İtiraf etmeliyim etkinlik biletleri, otel rezervasyonları, sterlinin dramatik artışı derken kredi kartım üzerinde gördüğüm işlem bilgileri arada “Ben ne yapıyorum yahu” yada “Hay bin kunduz!” etkisi uyandırsada orada geçirdiğim ilk saatin sonunda uzun süredir yapmadığım kadar kendim için iyi bir şey yaptığımın farkına vardım. Orada yaşadığım tecrübeyi ulaşabildiğim herkes ile paylaşmak istedim, bu yazıda konferans kısmına ve aldığım notlara eğiliyor olacağım, ay sonunda ise çalıştay kapsamını şu ana kadar yaşadığım (ve hala yaşıyor olduğum) iş tecrübesi ekseninde değerlendirmeye çalışıyor olacağım — eleştirilere hazır olun.

Ve perde…

Öncelikle dünyanın çeşitli noktalarından gelmiş 1200 civarında ürün sevdalısı (evet “ürün yöneticisi” değil) ile aynı çatı altında olmak kesinlikle heyecan verici bir duyguydu.

Konferans Jared Spool’un sunumu ile başladı ancak bu sunuma geçmeden önce bir miktar Kano Modeli’nden bahsetmek istiyorum, çünkü bu model sunumun dayandığı temel noktalardan bir tanesi — model hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyenler için Dan Olsen’in “The Lean Product Playbook” adlı kitabını öneriyorum.

Kano Modeli temel olarak müşteri ihtiyaçlarını ve tatminini anlamayı hedefleyen bir model olarak tasarlanmış ve iki parametre üzerinde şekillenmekte:

  • müşteri ihtiyacının karşılanma seviyesi (degree of implementation, investment)
  • müşterinin ilişkili tatmin olma/memnuniyet düzeyi (degree of satisfaction)

Model kapsamında müşteri ihtiyaçları ise üç temel kategoride incelenmekte:

Kano Modeli
  • doğrusal gereksinimler (performance, linear satisfiers)
  • mutlaka olması gerekenler (must-have, baseline expectations)
  • heyecan vericiler (delighters)

Kısaca özetlemek gerekirse “mutlaka olması gerekenler” müşterilerin belirtmeye ihtiyaç duymadan olacağını varsaydığı; yoksunlukları yüksek seviyede tatminsizliğe, varlıkları ise neredeyse fark edilmeyecek derece müşteri tatminine yol açan ihtiyaçları ifade eder. “Doğrusal gereksinimler” müşterilerin talep ettikleri ve ne kadar çok sağlanırsa o kadar çok müşteri tatminini sağlayan (doğrusal oranda) ihtiyaçları ifade eder. “Heyecan vericiler” ise müşteri tarafından beklenmeyen (belkide hayal bile edilmeyen) bundan dolayı yokluklarında müşteri tatminini etkilemeyen ancak varlıklarında müşteri tatminini oldukça yüksek seviyeye çıkartan ihtiyaçları belirtirler.

Örnek vermek gerekirse bir arabada her koltukda emniyet kemeri olması mutlaka olması gereken bir ihtiyaçtır. Yakıt verimliliği doğrusal gereksinimdir (ne kadar çok o kadar iyi). Arabanın kendi kendine gidebilmesi ise heyecan verici bir gereksinimdir (en azından içinde bulunduğumuz zaman dilimi için).

Evet artık Jared Spool’un (kendisi bu arada UIE’nin — User Interface Engineering — kurucusu) muhteşem eğlenceli ve bilgi paylaşımcı sunumuna geçebiliriz.

Sunum “Kullanıcı Yolculuğu Haritası” tanımı ile başladı, bunu bir kullanıcının ürün ile olan ilişkisini/etkileşimi bir zaman çizelgesi içerisinde kullanıcının mest olma (delighted) ile hayal kırıklığına uğrama (frustrated) ilişkisi seviyesinde inceleyen bir grafik olarak değerlendirebiliriz.

Kullanıcı yolculuğu iniş ve çıkışlar ile doludur…

Mesela yandaki örnekte bir kullanıcının otel rezervasyonu yolculuğunu görebiliyorsunuz, kullanıcı bu yolculuk boyunca iki durum arasında gelgitler yaşar.

Genel anlamda kullanıcıyı tatmin yönüne çekmek için (yukarıya doğru) ürüne birşeyler ekleme, tatminsizlik yönünden uzaklaştırmak için (yine yukarıya doğru) ise üründen birşeyler çıkarma tercih edilir. Aslında bu yaklaşımın temeli tam olarak “Kullanıcı Deneyimi Stratejisi” kavramı ile örtüşmektedir: kullanıcılarımızı hayal kırıklıklarından mest olma durumuna götürme sürecinin ta kendisi.

Ancak bu “birşeyler ekleme” yaklaşımı ürünün sürümleri ilerledikçe ürünü bir özellik/feature yığınına çevirme riskide taşımaktadır.

Basit güzeldir yada en azından kullanışlıdır

Ürüne daha fazla özellik kazandırmak orta ve uzun vadede her zaman daha kompleks bir ürünün oluşması ile sonuçlanır, buda başarısız bir kullanıcı deneyimini birlikte getirir.

Bu sorunu engelleme yolundaki temel yaklaşım ise “Hayır” diyebilmek olmalıdır, ürüne sadece kullanıcının bir sorununu çözen bir şey eklenmelidir.

Kano modeline hızlı bir geri dönüş yaparsak, müşteriler bunu açıkca belirtmeselerde “mutlaka olması gerekenler” müşteriler tarafından tanımlanırlar, firmaların bu konuda pek söz hakkı bulunmamaktadır.

Zaman herşeyi değiştirir

Heyecan verici olarak tanımlanan gereksinimler zaman ile mutlaka olması gereken ihtiyaçlara dönüşecektir — arabalardaki GPS sisteminin varlığını düşünün, gerçi benim arabamda hala yok :)

Kullanıcı yolculuğu haritasında hedeflediğimiz, peşinde koştuğumuz “mest etme” seviyelerine ulaşmanın yolu inovasyondan geçmektedir. Ama inovasyon kelimesini kullanınca hemen heyecanlanmayalım; inovasyon ürüne yeni icatlar, özellikle eklemek değildir; inovasyon ürüne değer eklemektir.

Ürün yol haritası çalışmalarında çok sıklıkla görülen bu özellik ekleme trendinden uzaklaşmak için Bruce McCarthy tarafından önerilen “Roadmap Theme” yaklaşımı kullanılabilir. Bu yaklaşımda “sürüm”-”özellik” kümeleri yerlerini “sürüm”-”çözülecek problem” kümelerine bırakmaktadır.

Gerçek tasarımcılar problemlere aşık olurlar, çözümlere yada ürünlere değil. (Aşık olacağınız) problemleri bulmak için kullanıcı yolculuğu haritasına bakmanız yeterlidir — evet hedefimiz haritadaki grafiğin o içimize batan dip noktaları.

Açık olmak gerekirse sonra sahneye çıkan Amanda Richardson’un sunumunu biraz cinsiyetçi bulduğum için çok beğendiğimi söyleyemeceğim ama sunumunda kullandığı şu iki sözü oldukça beğendim:

  • You don’t learn to walk by just following the rules. You learn by doing and by falling over
  • It’s the people who have never accomplished anything will always discourage you from trying to achieve excellent things

Ve hemen arkadan sahneye Spotify’dan Shiva Rajamaran çıktı. Zaten benim gibi Spotify’in bloglarını takip ediyorsanız büyük ihtimalle benim gibi ürün ve mühendislik kültürüne büyük bir saygı ve hayranlık duyuyor olmalısınız. Konuşmasında da ağırlıklı olarak bu kültüre ait şu özelliklere vurgu yapıldı:

  • Spotify’da her güne “bugün neyi dağıtsak/kırsak” diye başlıyoruz :)
  • Başarılı olmanın sırrı detay sayısını sınırlayıp her detayı mükemmel hale getirmekten geçer.
  • Herşey bir yazılım, en üst seviyeden en alt seviyeye tüm yığına müdahale edebilirsiniz ve etmelisiniz.
  • “Özellikler” inşa etmeyin, insanların (sadece ürünü geliştirenler değil) üzerine birşeyler inşa edebilecekleri “platformlar” inşa edin — sevgili Aykut Bal bu sana tanıdık gelmiş olmalı :)
  • İnovasyon ancak hata yaparak yapılabilir, eğer hata yapmıyorsanız inovasyon yapmıyorsunuz demektir.

TransferWise’da büyümeden sorumlu olan Nilan Peiris’de benzer bir şekilde ürün geliştirmek için nasıl bir kültüre ihtiyaç duyulduğunu konusu üzerinde durdu.

Ürünün temelinde onu geliştiren insanların olduğunu bundan dolayı mümkün olduğu kadar karar verme gücünü takımlara verdiklerini, ancak birbirinden bağımsız, kendi başlarına hareket eden bu takımların ortak bir vizyonu paylaşmaları konusuna çok önem verdiklerini belirtti.

Ayrıca ürün ve marka ilişkisi üzerinden giderek bu ilişkinin mantıksal (ürün) ve duygusal (marka) seviyesinde incelenebileceği; ürün’ü değerlendirirken hız, fiyat gibi kavramları kullanırken marka için kullanılan sahiplenme, gurur duyma gibi kavramların temelinde bu olduğu belirtildi. Ayrıca bir markanın mutlaka ama mutlaka bir hikayesi olması gerektiği özellikle vurgulandı.

Hikaye yaklaşımı bence marka ve insan faktörünü bir araya getirme ve aralarında bir ilişki kurmak için en temel adım olarak öne çıkıyor, hikayeler kültürümüzün (global anlamda, ilkel yada modern fark etmeden) bir parçası, çocukluğumuzdan başlayan ve hayatımızın her aşamasında keyif aldığımız ender kavramlardan bir tanesi.

“İnsanlar ne yaptığınızı satın almazlar, neden yaptığınızı satın alırlar” Simon Sinek

Bir miktar potpori yapar gibi olacak ama Simon Sinek’in pek sevdiğim(iz) “Golden Circle” yaklaşımındaki “Why/Neden” kavramının en iyi şekilde hikayeler/hayaller ile ortaya koyulup, paylaşılabileceğini düşünüyorum.

Yetenek konusunda izledikleri yaklaşıma ise imrenmedim dersem yalan söylemiş olurum : kişilerin organizasyon içinde en verimli olacakları yere erişebilmeleri için serbest bırakın.

Ayrıca yapılan bu benzetmeyi söylemeden geçemeyeceğim : a startup is just a mouse giving birth to an elephant :)

Microsoft’tan Dave Coplin sunumunda ağırlıklı olarak gelecek üzerinde durdu, özelikle artık içerikten çok ortamın önem kazandığı ve ortamsal zeka (ambient intelligence) kavramının giderek hayatımızda daha fazla yer kapsayacağından bahsetti — ki Google Now, Siri, Alexa, Cortana ve M (Bond sevğimden dolayı favorim Facebook M) derken aslında bu döneme farkında bile olmadan girdiğimizi söyleyebilirim.

Bence bahsedilen ve üzerinde durulması gereken noktalardan bir taneside yaratıcılık için “alan” yaratma kavramı üzerineydi. Hepimizin çeşitli kaynaklarda gördüğü (TechCrunch sağ olsun) o renkli ortamlarda fiziksel anlamda alan yaratımı olsada zihinsel alan yaratımı konusunda bu kadar aktif bir çaba harcanmadığı düşüncesindeyim.

Kitaplar konusunda (kendisi aktif bir yazar) şu sözünün altına imzamı atarım : kitaplar belki çözüm sağlamaz ama tartışmalar için kıvılcımlar yaratır.

Ve son olarak sahneye Google Ventures’tan Ken Norton çıktı. Ken Norton sunumu “10x not 10%” başlığını taşıyordu.

Burada “%10 hedeflemek” kavramı temel olarak bilinen bir yolu izlemek olarak değerlendirilebilir, “x10 hedeflemek” kavramı ise tamamı ile farklı düşünerek yeni bir yol yaratıp o yolu izlemektir. İlginç olan bir ayrıntı ise bazı durumlarda bir şeyi x10 iyi yapmaya çalışmanın %10 iyi yapmaya çalışmaktan daha kolay olabileceği, sonuçta yeni bir yol bilinen yola kıyasla her zaman daha zor olmak zorunda değil.

Burada her MBA öğrencisinin/mezununun tahmin edebileceği gibi Kodak üzerinde bir örnekleme yapıldı — bu çok tekrarlanmış bir konu olduğundan burada değinmek istemiyorum.

x10 yaklaşımının temel değerleri şu şekilde tanımlanabilir:

  • Hata yapma her zaman bir seçenek olmalıdır
  • İnsanlar her zaman muhteşem işler yapmak ister
  • İnsanlar kendilerini ilgilendiren, ilgi duydukları problemler üzerinde en iyi performanslarını gösterirler — insanları silolara hapsetmeyin
  • İnsanlar şeffaflığa ihtiyaç duyarlar
  • Karar verme sırasında “veri”yi baz alın
  • Ölçülmesi gereken değer harcanan efor/kaynak değil oluşan etkidir — etkinin/çıktının sonuna sıfırlar ekleyin, eforun/kaynağın değil
  • Sınırlamaların sizi rahatsız etsin (bunu birazda ilk başta bahsettiğim problemlere aşık olma durumuna benzetiyorum)
  • Trendleri yakın bir şekilde takip edin (3D yazıcılar, genom sentezleme gibi)

Buradaki yaklaşımı Alistair Croll’un bir sunumunda paylaştığı “local maximum vs global maximum” kavramı ile oldukça uyumlu olduğunu fark ettim:

Lokal maksimum

Lokal maksimum değerine ürününüzün performansını optimize ederek ulaşabilirsiniz, risksiz/öngörülebilir bir yöntemdir.

Global maksimum

Global maksimum değerine ulaşmak için olağan düşünce yapınızı değiştirip, tamamı ile farklı yaklaşımlar geliştirmeniz gerekir, riski — ve paralelde olası kazançları — yüksektir.

Lokal maksimumu hedefleyen firmalar (açık olmam gerekirse çevremizde gördüğümüz firmaların çok büyük bir kısmı) günü kurtarabilirler, hatta özel koşulların etkisi (mesela ülkemiz durumunda kişiye/gruba özel yasalar gibi) bu durumu sürdürebilir görünebilirler ama günün sonunda yok olmaya mahkumdurlar.

Aslında daha anlatılacak şeyler var ama pek sevgili Matrix’de Kahin’in (Oracle) dediği gibi başlangıcı olan herşeyin birde bitişi vardır, bu yazınında bir farkı olmamalı.

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.