Три урока управления организацией от боевого офицера

Тусовка социальных танцев очень необычная — там можно встретить разных людей, и по роду занятий, и с совершенно разным жизненным опытом. И я рад тому, что благодаря таким встречам я могу научиться чему-то новому. Например, там я познакомился с боевым офицером, прошедшим несколько горячих точек. Я попросил его поделиться историями о лидерстве на поле боя и он рассказал мне три истории, которые могут помочь руководителю стать лучше, независимо от того, стоит ли он во главе боевой единицы или руководит организацией. (его рассказы я выделил курсивом). В конце каждой истории я добавил свой небольшой комментарий о том, как эта история относится к управлению организацией.

Источники силы

Лидер может опираться либо на авторитет, либо на страх. Страх бывает разный: перед старшим по званию, страх перед силой, страх перед возможной подставой со стороны командира, страх, что командир может повредить карьере, страх наказания — у страха перед командиром тысяча оттенков. Авторитет же опирается на харизму, профессионализм, решимость и силу (в первую очередь — силу духа). Формальные лидеры могут опираться как на авторитет, так и на страх, а вот неформальные почти всегда берут авторитетом.

В мирное время такая система работает независимо от источника власти лидера, и формальное лидерство, основанное на страхе, может процветать — в конце концов тут в армии есть устав, там подробно расписано, какими должны быть отношения между старшим и младшим по званию. Но вот в военное время всё меняется. Потому, что и страх меняется. На войне тебя могут убить, так что враг становится страшнее командира. А если командир, к тому же, непрофессионален, то, оказывается, что тебя могу из-за его некомпетентности убить. Так страх перед смертью выбивает опору из-под ног командира, который на опирался страх. поэтому на войне таких командиров мало.

Однажды наша группа специального высадилась с вертолетов в тылу противника для выполнения специальных задач в одной из горячих точек. С нами был новый командир группы и его новый зам. Оба они раньше успешно участвовали в антитеррористических операциях, а здесь реальная война в сложных условиях с практически равным противником (мы у противника в тылу высадились). В сложной и непривычной для него боевой ситуации командир группы испугался, “сдулся” и самоустранился от боевой работы и управлением подразделением. Причем также поступил и его заместитель (но умнее — имитировал травму и эвакуировался). Обстановка сложная, группа должна работать, а командиры «сдулись». К счастью среди офицеров среднего звена были бойцы, прошедшие не одну горячую точку. Они быстро сориентировались, поняли, что на командира рассчитывать бесполезно, и взяли командование на себя. Хоть они и были младше его по званию, но вся группа их приказы выполняла бесприкословно — всем было ясно, что они точно знают, что делать, как, и зачем. Отработали хорошо и четко. Но после этого те, кто был в том командировке, с командиром не здоровались. Ну то есть формально общались, но руки не подавали. Но ничего сделать с этим могли, потому что авторитет потерян, а формализмом или страхом в боевых действиях не обойдёшься. Так потом и перевёлся куда-то в другою часть, подальше от боевых действий. Потому что потерянный авторитет вернуть практически невозможно. В общем тем командирам, кто как профессионал из себя ничего не представляет и опирается только на страх, на войне делать нечего.

Выводы для менеджера:

Я лично знал несколько руководителей, чья власть опиралась только на формальный страх — депремирование, штрафы, увольнение и прочее. И иногда это работает. К счастью, мы не на войне, но и “на гражданке” страх ненадёжная опора для руководителя. Хорошие специалисты от такого руководителя уйдут при первой же возможности. Остановить их можно будет только предложив достаточно большую зарплату, намного выше средней, да и это не всегда сработает. Плохие останутся — потому что плохому специалисту податься некуда. Молодёжь какое-то время может поработать у такого босса — но ровно пока не наберётся достаточно опыта, чтобы уйти. Получается, что такой руководитель за своих сотрудников переплачивает, а сохраняет при этом только самые худшие кадры. Так что проигрывает и сам руководитель, и его сотрудники, и организация. А если ты профессионал, и обладаешь харизмой — люди будут с тобой потому, что они у тебя учатся, потому что чувствуют себя надёжно, уверенны, что такой руководитель и подскажет, и поддержит, и поможет. Такой руководитель собирает сильную команду, и вместе с ним растёт каждый член команды, так что все оказываются в выигрыше.

Решения “сверху”

В Великую отечественную войну в Советской армии основной точкой принятия решений был командир полка. Потому часто мы и уступали в боях немецким войскам: у тех решения принимались на уровне командира роты, а значит быстро, и с учётом всех деталей боевой обстановки. А у нас пока запрос дойдёт до командира полка, пока тот его рассмотрит, пока решит, что делать… Драгоценные минуты теряются. Да и понимание обстановки в каждой конкретной точке боя у командира полка меньше. Так что наши войска реагировали медленнее, и не всегда достаточно адекватно.

Сейчас основная точка принятия решений в армии — командир батальона. Но план операций всё равно составляют наверху, и составляют очень подробно. Сидят они высоко, да далеко. Смотрят на карту, проведут по ней курвиметром — от блокпоста до точка “А” 5 километров. Средняя скорость 4 километра в час, ну накинем на пересечённую местность, да ещё на какой-нибудь непредвиденный риск… Два часа на всё про всё. И получает рота боевой приказ: в 12:00 выдвинуться с блок-поста и занять высоту N к 14:00. Время. Собрались. Пошли. Прошли 4 километра, подошли к горе. На карте-то остаётся километр. А в жизни это километр вперёд и ещё 900 метров вверх. Тут не полчаса, а сутки надо на подъём. Да и двигаться на виду у противника. Лезть напролом — верная смерть. А выжидать — времени нет. Можно, конечно, обойти. Но обход — дело долгое, и опасное. Там по плану будет артподготовка через 10 минут. И в таких условиях командиру на месте надо решать. И он взвешивает риски. Иногда можно сообщить, что задачу выполнить в заданное время невозможно. Но за такое никто по голове не погладит. Могу и крайним сделать, обвинив в срыве операции. Вот и выбор: будешь действовать по плану — точно не справишься, пойдёшь в обход — попадёшь под свои же миномёты, но есть шанс, а будешь бездействовать — можешь всю операцию сорвать. И иногда идёшь на риск — выбираешь из двух зол меньшее. Под собственный артобстрел я трижды так попадал, а уж сколько по нашим же минным полям ходили потому, что напрямую не пройдёшь — не счесть. А всё потому, что там в штабе тебя слушать никто не хочет: есть приказ — иди, и как хочешь, но исполняй.

Выводы для менеджера:

Слишком сильный контроль, и стремление во чтобы то ни стало следовать плану приводят к необоснованным рискам. И люди начинают скрывать реальное положение дел. Я знаю два очень крупных проекта, в который творился полный хаос, но на каждом управляющем комитете все в один голос отчитывались, что всё хорошо и всё по плану. Пока в день запуска истинное положение дел не вскрывалось — все работали, но ничего не готово. Поэтому хороший руководитель прислушивается к мнению своих сотрудников, привлекает их к планированию работы на самых ранних этапах. Он открыт для плохих новостей, и не ведёт себя как царь Солтан, который “гонца хотел повесить”. И тогда он узнаёт плохие новости рано, когда ещё можно малыми силами всё исправить. И максимум решений он делегирует непосредственным исполнителям, оставляя в планах достаточно пространства для манёвра. потому что они лучше всего понимают контекст принятия решения, а потому могут принять лучшее решение, и сделать это быстро.

У победы сто отцов

Есть такое выражение: “у победы сто отцов, а поражение — сирота”. Когда операция удаётся, все спешат отчитаться о том, какие они молодцы. А если что-то пошло не так, каждый стремится показать, что уж он-то всё сделал правильно, а в том, что произошла беда, виноваты другие. Когда начальство ищет крайнего, это — логичное решение. Но толковый командир при таком раскладе после успешной операции проводит разбор, а после неудачной — два. Один — для отчёта наверх, второй — для себя и своих людей. Чтобы понять, где были допущены ошибки, и как их не повторить. Потому что даже если наверху требуют, чтобы ошибок не было, в жизни ошибки неизбежны. А на войне ошибка часто стоит жизни. Поэтому из каждой ошибки надо извлечь урок. Чтобы это сделать, нужно послушать всех участников — каждый участник боя видит всё по-своему, со своей колокольни. А полную картину можно получить только если послушать всех. И здесь важно доверие подчинённых. Чтобы они не боялись сказать командиру, что тот не прав, или ошибся. Такое доверие надо заслужить. Спрашивать, слушать, и достойно принимать критику. Стоит один раз показать, что ты не хочешь слышать критики — и такого доверия как и не было вовсе.

Вывод для менеджера:

Можно учиться на ошибках, а можно повторять их снова и снова. Если вы не учитесь — вы будете на одни и те же грабли наступать постоянно. Потому так важны, например, ретроспективы. Но просто делать ретроспективы недостаточно. Нужно постоянно показывать и доказывать, что цель вашей ретроспективы — не найти и наказать виновных, а научиться тому, как не повторять этих ошибок снова. Потому что толку от ретроспективы, на которой никто не говорит правду, и только думает, как бы себя прикрыть, никакого. Второй вывод: если вся организация живёт по такому принципу, то и учиться смогут не только на своих ошибках, но и на ошибках других — а значит, вся организация сможет делать меньше ошибок. А если в организации царит страх и недоверие, что такой обмен знаниями становится невозможен.