Не CJ, а EJ. Новые инструменты повышения эффективности взаимодействия

Очень часто компании используют customer journey в попытке исправить ситуацию или улучшить клиентский опыт. Если компания работает под непрестанным взглядом владельца-идеолога — это помогает. Но в большинстве случаев, особенно там, где структуры обширны, а иерархия развесиста — подобный подход далеко не всегда эффективен. Скорее наоборот.
Почему? Всё дело во второй половине союза клиента и компании — в персонале. И здесь важно не только что испытывает клиент, сталкиваясь с бизнесом, но и кто отвечает за опыт клиента со стороны компании.
Без разницы, продавец это в магазине или дизайнер интерфейсов, работающий на Гоа или в Тае. Важно лишь то, что происходит у них в голове, когда они реализуют свою задачу по созданию нужного впечатления в точке взаимодействия. И каков будет их настрой — таков во многом будет и результат. В особенности, если исходить из подходов сервисной экономики.
Это часть того процесса, который мы называем построением клиенто-ориентированной организации. И который вовсе не про то, как сделать хорошо клиентам, а про то, как сделать хорошо сотрудникам, которые будут рады стараться сделать хорошо клиентам. Еще раз, фокус концепции клиентоориентированности — это сотрудники компании. Если придерживаться теории, конечно.
На практике это упаковывается во вторую часть customer journey mapping — в “путешествие работника” или employee journey, если хотите, цель которого — создать удовлетворенного сотрудника. Принципы те же, что и у CJM-процесса, но обращена последовательность внутрь, являясь зеркальным отображением путешествия потребителя и задающаяся простым вопросом:
Как в точке контакта компании и потребителя создать максимально продуктивные условия для работы специалиста, контролирующего эту точку контакта?
Или же ответить на иной вопрос:
Какими инструментами можно поспособствовать формированию максимального уровня эмпатии между клиентом и ответственным за этот этап взаимодействия сотрудником или группой сотрудников?
Грубо говоря, что должен сделать продавец или консультант, чтобы клиент почувствовал себя хорошо — мы регламентируем в СJ. А что нужно сделать, чтобы продавец или консультант почувствовал себя хорошо на столько, чтобы сделать хорошо и клиенту — это уже более глубокий уровень — уровень EJ.
Не так чтобы и сложно — ведь мы постоянно озадачены вопросом мотивации персонала. Но если рассмотреть этот вопрос системно, не по каждому сотруднику или группе, а с учётом всех нюансов взаимодействия внутри компании, то мы получим более целостный результат. И что еще важнее — сможем от частных мотивационных программ перейти к общим, создав обобщающие принципы клиентоориентированности, характерные для нашей компании.
Иными словами, обобщая мы делаем первый и значительный шаг к формированию и внутренней культуры, и идеологии бизнеса.
