Ребрендинг компании — процесс, направленный внутрь.

Череда «ребрендингов» немного поутихла. Перерисовывание логотипов и упаковки было достаточно модным увлечением еще пару лет назад: коммуникации становились чище, качественнее, лучше — с точки зрения маркетологов и агентства. Но что менялось для покупателей? Ничего. Продукт оставался неизменным. А ведь именно в его изменении и есть суть процесса, называемого «ребрендингом».

Между ребрендингом, рестайлингом и редизайном существуют существенные различия, которые мы описали еще семь лет назад.

Подправить, освежить внешность, чтобы соответствовать трендам и конкурентному окружению — называется рестайлингом;

Изменить упаковку и коммуникации в соответствии с новыми потребительскими свойствами или акцентировать внимание на существующих достоинствах продукта, не меняя аудиторию — называется редизайном.

Ребрендинг обозначает изменение целевой аудитории: либо ее полную смену (тогда он сопровождает процесс перепозиционирования) или ее расширение. Когда меняется продукт и набор его ценностей, возникает потребность их наглядно показать. Но это только внешнее проявление. На самом деле то, что мы видим — это лишь надводная часть айсберга. Самое интересное, как правило, скрыто от глаз потребителя. Это — внутренние изменения, о которых и поговорим подробнее.

Чаще всего компании задумываются о ребрендинге не тогда, когда падают продажи, а тогда, когда они не видят перспектив развития своего сегмента в кратко- и среднесрочной перспективе. Т.е. потенциал их рынка не удовлетворяет амбициям компании. Рынок исчерпывает себя и в ближайшее время все, что можно прогнозировать, это ожесточение конкуренции и/или сокращение темпов его роста.

Другая причина — моральное устаревание бизнеса. То, что было хорошо в 2000-х уже не позволяет бодро развиваться в сегодняшнее время. Т.е. фактически мы говорим об окончании жизненного цикла базового продукта компании.

В обоих случаях компании нужен обновленный продукт. Но проблема заключается в том, что обновленный продукт будут вынуждены выпускать те же люди, что и создавали старый. И далеко не всегда это просто, особенно если компания хочет сделать скачок между сегментами рынка: например, перейти в премиальный сегмент из базового и наоборот.

Если планировать последовательное удорожание или удешевление продуктов и переход в соответствующий сегмент (такой процесс является абсолютно нормальным и естественным явлением в бизнесе), то ребрендинг становится той необходимой частью процесса управления изменениями, которая воздействует на персонал компании, перестраивая мышление и постепенно вводя новую систему ценностей (идеологию) в сознание старых сотрудников компании.

Сила ребрендинга — в его инструментах визуализации. Можно сколь угодно долго читать миссии и видения, философии и ценности компании. Но это для линейных работников скучно и не интересно. Это важно собственникам бизнеса, мыслящим на 10–20 лет вперед. Персоналу нужна наглядная агитация, стимулирующая их мыслить по-новому. Простые и доходчивые инструменты и образы, рассказывающие о том, что компания меняется и сотрудники меняются вслед за ней или даже опережая ее. Здесь необходимо задействовать связь между дизайном и психологией, создавая интуитивно понятные и наглядные примеры того, что мы растем и развиваемся. Того, что мы начинаем думать по новому.

Это только кажется невероятным, но даже правильно поданные элементы фирменного стиля могут весьма сильно изменить восприятие компании и самовосприятие сотрудников внутри нее. Это как смена одежды: когда ты одеваешь костюм и галстук, незаметно меняется и поведение. Когда вокруг чистота, ты стараешься не сорить и поддерживать порядок там, где все разложено по своим местам.

Ровно так же работают в процессе ребрендинга все его элементы: начиная от обновленного продукта (или продукта–идеала в виде концепции) и заканчивая униформой персонала. Задача ребрендинга, решаемая внутри компании: простимулировать в нужном направлении развитие творческого потенциала сотрудников, максимально включить их в процесс создания новых ценностей, донести до них причины изменений и логику принятий решений о них. Это очень важно, потому как неприятие изменений влечет за собой резкое снижение эффективности и даже бойкотирование обновления компании.

Именно поэтому процесс ребрендинга проходит неспешно. Меняется не только внешний вид марки, продуктов, коммуникаций. Меняется аудитория внешних и внутренних потребителей. Управляя процессом ребрендинга необходимо учитывать, что изменения лишь принимаются “наверху”, а реализуются они силами целой команды. И эти команды бывают очень разными. Потребителей–покупателей не надо менять, они мигрируют естественным путем.

Именно поэтому, в отличии от редизайна и рестайлинга, где меняется визуальный только образ продукта, ребрендинг с точки зрения инструментов должен быть процессом очень аккуратным.

Основа ребрендинга — это тихое и незаметное изучение потенциала компании, ее гибкости и способности к управлению изменениями. И только потом — анализ и предложение решения.

Как правило, агентства оценивают рыночный потенциал и конкурентную среду — и это ошибочный подход. Их безусловно надо принимать во внимание, но далеко не сразу, а лишь тогда, когда прошел этап оценки внутреннего (да еще и скрытого!) потенциала компании. Только собрав воедино все ресурсы можно принимать решение о необходимости изменений и степени их радикальности. В ином случае проект «ляжет в стол».

К тому же, работы по ребрендингу часто теряют смысл, если они не обеспечены поддержкой на протяжении периода хотя бы первичной реализации (первые продукты, первые рекламные флайты и т.п.). Ведь большинство ошибок, которые мы видим, появляются не в результате недосмотра агентств или халатности исполнителей. Они появляются от непонимания целей и задач процесса обновления. Поэтому, безусловно–необходимой частью поддержки процесса ребрендинга является разъяснительная работа: объяснение логики принятия решений всем тем, кто будет взаимодействовать с продуктом и маркой внутри компании. Если, конечно, эта логика существует.