La lezione di Olafùr il vichingo

Olafùr era “il vichingo”. Alto quasi due metri, due spalle come un armadio, rosso di capelli, islandese. Aveva quell’età che se sei uomo sei figo. Anche se non era Lasse Matberg, le colleghe apprezzavano, e lo chiamavano in tanti modi che non posso ripetere. Oltre a “il vichingo”, per me era anche il capo, il salvatore della patria, l’ultima spiaggia, la zona Cesarini. Lo sguardo cupo ed il sorriso accennato ne ampliavano il mistero, un gigante inquietante da cui attendersi qualunque cosa.

Friedrich invece era “Matrix”. Un settantenne visionario che aveva fatto crescere l’azienda del padre aggredendo nuovi mercati e creando nuovi prodotti. Aveva una mente fresca e lucida che gli faceva immaginare scenari insoliti ma realistici. Era come se con l’avanzare dell’età si fosse liberato di tutte le complessità della vita, ed avesse sublimato la passione per l’innovazione e per la sperimentazione. Nato nelle terre di mezzo dell’Alto Adige meridionale, mescolava al meglio la sua natura tedesca con una brillantezza tutta italiana. Con lui era stato amore a prima vista.

Markus per tutti era “il pirla”. Figlio di Friedrich, ereditario in pectore di tutta l’azienda, aveva quarant’anni ma ne dimostrava cinque. Uno di quei rampolli di famiglia allevati a pane e vizio, assolutamente incapace di prendere una decisione, era stato catapultato a gestire la startup innovativa per farsi le ossa. Markus aveva la “vision” di un tacchino e l‘autorevolezza di un coniglio. L’unica cosa che non gli mancava era la supponenza, inversamente proporzionale alla sua competenza. No, non ci amavamo.

Il signor Frigo invece era “el paròn”. Era il titolare di una azienda meccanica di 300 persone. Da buon veneto, aveva una idea di azienda molto semplice: “Ci sono io, e sotto tutti gli altri”. Dal primo degli ingegneri all’ultimo dei manovali, erano tutti figli suoi, che amava e cazziava con la stessa intensità di un padre premuroso ma duro. Aveva un rispetto dell’azienda e del lavoro che solo certi veneti possono avere; averlo come fornitore era allo stesso tempo una certezza ed una terribile spina nel fianco.

Se metti un pirla a governare una azienda, non può durare. E Friedrich a un certo punto capì che quella startup superfiga rischiava di trascinare nel baratro anche la casa madre, vanificando il lavoro degli ultimi 50 anni suo e di suo padre. Non era l’unico ad essere “incasinato”, islandesi e veneti avevano investito parecchio nell’azienda e volevano rientrare del rischio. Avevano creduto tutti nel giocattolino che faceva innovazione, ma i bilanci non tornavano più.

Bella bestia l’innovazione. Tu dici “innovazione” e la gente pensa ai computer super veloci e ai viaggi nello spazio, si immagina le macchine che si guidano da sole oppure si preoccupa per i chip sottopelle. E invece no, si può fare innovazione anche nel modo di bere il caffè, di farsi le foto o nello scrivere di tutti i giorni. La nostra azienda faceva strumenti per la distribuzione di farmaci negli ospedali. Immaginavamo le farmacie degli ospedali piene di sistemi robotizzati per la gestione delle dosi unitarie di farmaci, i medici che gestivano prescrizione mediche totalmente tracciate, pazienti dotati di braccialetti con codici a barre per le verifiche di somministrazione ecc.: tutto questo, nel 2002.

Il problema dell’innovazione è che ti puoi far prendere la mano. Hai per le mani l’idea che potrebbe cambiare il mondo (il tuo pezzettino di mondo, perlomeno…), ma non riesci a produrla, venderla, farla funzionare. La nostra idea era spettacolare ed in azienda ci prese il delirio. Lavoravamo in tutta Europa e in Usa. Gli ospedali innovativi volevano sperimentare, ma i problemi non mancavano e nessuno pagava. Perché far funzionare un sistema robotizzato lungo dieci metri, con un software complesso ed una varietà di situazioni amplissima è tutt’altro che facile. Ed i costi di avviamento di un impianto in Norvegia sono impegnativi. Se poi a capo di tutto ci metti Markus il pirla tutto diventa dannatamente più difficile.

Il signor Frigo era uno sanguigno, uno che non le mandava a dire. Nella sua idea di azienda, Markus non poteva fare nemmeno il caffè, immaginiamoci l’amministratore delegato. Ma il suo stile sopra le righe toglieva efficacia ai suoi contributi, spesso ignorati perché fuori tono.

Olafùr invece aveva un altro stile, ed un piano in testa molto semplice. Per salvare l’azienda, si doveva fare tabula rasa. Via il management, via il marketing, via il commerciale, via lo staff. Focus sulla parte tecnica, si dovevano far funzionare quelle dannate macchine, e farsi pagare dai clienti. Poi, forse, si sarebbe pensato al resto. Di 25 in azienda, ne restavano quattro, una contabile, io ed il mio sparuto gruppo tecnico. Il piano era ovviamente “top secret”, profilo basso e approfondire, si doveva verificare la fattibilità prima di scoprire le carte. Non dimenticherò mai la mia estate da “agente segreto”, di giorno impegnato a contenere lo sfascio dell’azienda e di notte a lavorare alla sua ricostruzione. “In Islanda per un week end” potrebbe essere il titolo di un film, e invece ero io che facevo il pendolare di lusso.

Gli islandesi sono gente spiccia, che bada al sodo. Olafùr ci mise mezz’ora per passare dal “ti devo parlare” al mio primo compito, facile facile: “fai la lista di tutti i problemi dell’azienda, e dammi due proposte di soluzione”. Credo di aver strabuzzato gli occhi: “mi stai prendendo per il culo?” avrei voluto dirgli. Ma lui era serio: non poteva fidarsi di nessun altro, io ero il meno peggio che aveva.

Quando gli presentai titubante la mia lista, il vichingo mi guardò in faccia. E mi disse: “Sai come gestire una lista di 150 priorità? Facile, una alla volta.” Aveva la serenità di chi ne aveva viste tante, e non erano certo i dubbi di uno sbarbatello italiano a preoccuparlo. Quell’estate alcuni dei problemi tecnici furono risolti, il piano del vichingo fu perfezionato e discusso in CDA, dove gli islandesi arrivarono con un progetto sensato ed i soldi per salvare la baracca.

Anche gli imprenditori di grande successo fanno fatica a giudicare i propri cari. Tutti sapevano che il piano era l’unico possibile, ma Friedrich pose una sola condizione per accettare il piano di salvataggio: mantenere suo figlio al vertice. Le imprecazioni di quel CDA arrivarono ben oltre i confini dell’Alto Adige, non se ne fece nulla e l’azienda fallì. Olafùr se ne tornò nella sua Islanda, il signor Frigo si comprò per due spicci brevetti e tecnologia, e tutti noi ci trovammo a casa, vittime e carnefici di una idea troppo bella per essere realizzata (perlomeno da noi, nel 2002).

Peccato. Tutto sommato qualcosa di buono da questa vicenda l’ho imparato.

  1. Un pirla è un pirla, mai però per suo padre.
  2. Gli imprenditori di terza generazione sono una tragedia.
  3. Non puoi risolvere mille problemi in un colpo solo; se però invece di scoraggiarti cominci dal primo, prima o poi arrivi in fondo.
  4. Più urli, meno ti ascoltano.
  5. Alla fine, i veneti se la cavano sempre.
  6. Non puoi fare innovazione, puoi solo averla fatta. L’innovazione, se non la applichi, non esiste.
  7. L’Islanda è un posto meraviglioso, e non la dimenticherò mai.
  8. Gli islandesi sono un popolo straordinario. Il mio vichingo mi bastonava dalle 8 alle 17, poi però staccava e andava a suonare musica country al pub e io con lui. E non c’era riunione/telefonata che potesse fargli cambiare priorità.

PS: nomi di fantasia.

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