Photo by Chris Chow on Unsplash

Небольшие проектные самоорганизующиеся команды

Так обозначил тему нашей встречи Ростик Сперанский. И эта встреча стала для меня поводом собрать в тексте то что я знаю, чувствую и делаю в проектной деятельности вот уже 20 лет.

Свободное время

Чтобы вписываться в проект, нужно располагать достаточным количеством времени хотя бы на полгода. Сколько времени можно считать достаточным? На мой взгляд, не менее 50% рабочего времени. Что соответствует 20 часам в неделю. Или 80 часам в месяц. Или 520 часам за полгода (26 недель).

Почему важно оценивать своё свободное время на длинную перспективу? Часто бывают локальные затишья и ощущаешь желание вписаться в новый проект. Побежал… Тут проснулись другие проекты и накрыло. И даже если смог освободить неделю от разных дел и выделил время выбранному проекту, другие дела за эту неделю превратятся в важные/срочные и вот уже приходится на неделю-другую выпадать из данного проекта. В результате превращаешься в “пожарника” — в режиме аврала бегаешь между проектами и ни в одном не получается быть полностью.

Вариант со сверхурочной работой после основной работы я не рассматриваю по ряду причин:

  • лично я продуктивен около 6 часов в сутках, затем “мысле-топливо” заканчивается и нужно восстанавливаться;
  • бывают случаи, когда фигачишь несколько дней по 12 часов, но через неделю такого ритма наступает недельный отходняк и в итоге имеем те же 6 часов в день;
  • работа для меня не является всем в жизни — есть ещё близкие люди и для меня очень ценно время, которое я могу провести с ними. Поэтому вечера и выходные я не рассматриваю в качестве источника свободного времени.

Устойчивость

Также наличие свободного времени в обычной трудовой деятельности я считаю важным критерием того, что я правильно организую себя и процессы. Если мне для обеспечения базового уровня жизни себе и своей семье, не нужно убиваться на работе (или не дай Бог, на трёх работах), более того, я могу работать не более 4-х часов в день, у меня появляется время для планирования, рефлексии, нетворкинга. Это позволяет мне быть осознанным и держать в поле внимания несколько планов своей деятельности: профессиональный, тактический, стратегический, экзистенциальный.

Но раз уж мы говорим о команде, нужно создать такие процессы, которые позволят окупать текущую деятельность. В противном случае члены команды будут заниматься вопросами выживания самостоятельно и не факт, что смогут в этом быть эффективными.

Мой первый бизнес-опыт начался в августе 1998 года — в месяц, когда Россия объявила дефолт по ГКО и много компаний схлопнулось. Я с товарищами организовал маркетинговое агентство, которое проводило исследования, а ещё мы начали создавать сайты. Спрос на обе эти услуги не был стабильным. В итоге наша команда была в одном из состояний: работа есть — фигачим, работы нет — ищем клиентов. 100% времени было занято выживанием.
И вот мы задумались, как обеспечить стабильный приток денежных поступлений. В результате на деньги, заработанные в очередном клиентском проекте, завели в здание, где снимали офис, выделенную линию, сделали разводку кабельной сети по этажам, стали продавать постоянный доступ к интернету другим арендаторам (в то время все жили на dial-up соединениях), открыли в офисном центре интернет-кафе. Все эти меры позволили нашей небольшой команде замедлиться, отдышаться и начать вкладываться в проекты развития.

Амбициозная цель

После того, как вопрос выживания решён, возникает желание наполнить свою жизнь смыслом. Начать делать то, что изменит жизнь людей к лучшему. Если в вашей команде нет такой цели, её стоит найти.

Также амбициозная цель должна быть достаточно большой, чтобы её не возможно было реализовать в одиночку. А значит, реализация данной цели создаёт смысл команде быть вместе.

Организация

Когда группа организована классическим образом — есть начальник и есть подчинённые — в ней работает следующая модель управления:

  • У начальника есть замысел — он определяет что и как нужно сделать
  • Начальник организует деятельность: разбивает проект на задачи, распределяет задачи между подчинёнными, определяет контрольные точки, контролирует промежуточные результаты и даёт корректирующую обратную связь
  • Исполнители выполняют поставленные задачи и отчитываются о выполнении
  • Начальник разруливает конфликты и несёт ответственность за результат

Самоорганизация предполагает, что каждый член команды способен “быть начальником”, то есть формировать замысел и организовывать деятельность других. Это важно! Если ты способен видеть лишь свой участок и свою деятельность в отрыве от других, ты не можешь выстраивать адекватное взаимодействие.

Кроме организации деятельности, хороший начальник также должен быть способен к рефлексии — он анализирует не только деятельность подчинённых, но также собственную деятельность как организатора:

  • почему я выбрал именно эту цель?
  • почему я именно так расставил приоритеты?
  • почему я именно таким образом распределил задачи по подчинённым?
  • почему эту задачу мы решали именно таким способом?
  • почему я избрал такой вариант разрешения конфликта?
  • что нам позволило реализовать проект раньше срока?
  • почему эта задача была провалена?
  • что будет если…?

Самоорганизация

Берусь утверждать, что в самоорганизующейся команде все члены должны уметь быть начальниками и подчинёнными одновременно. То есть, быть способными:

  • к качественному целеполаганию;
  • к организации деятельности других людей;
  • взять ответственность на себя;
  • разрулить конфликт;
  • взять на себя выполнение той или иной задачи в качестве исполнителя;
  • понимать ситуацию в развитии, быть осознанным — регулярно рефлексировать происходящее.
На этом месте хочу сделать небольшое отступление. Когда я только начинал делать первые шаги в качестве руководителя, мне приходилось силой заставлять себя не пытаться всё делать самому. Чтобы быть хорошим начальником нужно перестать быть исполнителем. Когда высвобождается свободное время, появляется возможность исследовать как всё устроено и придумывать способы как улучшить то, что и так хорошо работает :)
Если руководитель избегает руководящей работы, считая её пустой тратой времени, и работает как исполнитель, группа быстро деградирует.

Однако в самоорганизующейся команде, где каждый член может стать ситуационным лидером и выступить в роли организатора, деградации не произойдёт.

О том как разруливать конфликты в команде, состоящей сплошь из лидеров, я скажу в блоке о Ценностях.

Режимы мышления

В предыдущих двух блоках мы увидели, что:

  • в классической модели управления босс всё время практикует мышление управленца, а подчинённые — мышление специалистов. И это хорошо работает.
  • в самоорганизующейся команде все члены команды практикуют как мышление специалиста, так и мышление управленца, которое включает в себя организационное мышление и рефлексию. И здесь мы обнаруживаем несколько противоречий…

Противоречие между разными типами мышления для одного сотрудника. Практически не возможно одновременно находиться в мышлении специалиста и управленца. Для этого требуется переключение. В зависимости от контекста, переключение занимает от нескольких часов до нескольких дней.

Противоречие в коммуникации, когда один сотрудник находится в мышлении специалиста, а другой в мышлении управленца. Чтобы понимать друг друга, важно синхронизировать протоколы.

Когда я осознал идею о несовместимости режимов мышления, мне стало понятно почему scrum устроен именно таким образом как он устроен. Он синхронизирует режимы мышления в самоорганизующейся команде:

  • Планирование спринта — все члены команды переходят в режим организационного мышления управленца
  • Внутри спринта — режим специалиста
  • Ежедневные стэндапы — режим короткого погружения в управленческий протокол мышления
  • Ревью — опять мышление управленца
  • Ретроспектива — рефлексивный протокол мышления управленца. Важно понимать почему разнесены Ревью и Ретроспектива — протоколы мышления разные

И если scrum перключает режимы мышления в соответствии с определённым ритмом, то kanban делает это ситуационно. Пока количество задач в каждом блоке находится в пределах нормы, все находятся в режиме специалиста и делают своё дело. Но как только количество карточек в каком-то разделе канбан-доски достигает предельного значения, это вызывает затор — никто больше не может передвинуть свои карточки — поэтому все переключаются в режим управленца и пытаются решить проблему на системном уровне, чтобы в будущем она не повторялась.

Резюмирую этот блок: команде на старте нужно определить способ переключения между режимами мышления и либо взять готовую схему типа scrum или kanban, либо разработать свою.

Языки управленческого мышления

Мы сколько угодно можем убеждать себя что сейчас-то мы находимся в режиме управленческого мышления, но если у нас нет для этого специального языка, мы будем лишь обманывать себя.

В рамках этой заметки я не буду разворачивать тему языков. Скажу лишь что они их задача — фокусировать внимание на важных аспектах реальности и формировать целостное видение ситуации. Так в акселераторах большое внимание уделяют освоению шаблонов business model canvas и value proposition canvas от Алекса Остервальдера.

Полезны также другие схемы: PEST для анализа среды, SWOT для быстрого анализа ситуации. Благодаря деятельности АСИ, стало популярено Форсайт-мышление, позволяющее строить дорожные карты и мыслить от желательного образа будущего.

Интересным и мощным инструментом мышления представляется мне язык пиктограмм, разработанный группой Переслегина.

Недавно познакомился с TOGAF — языком, который реализует инженерный подход к описанию бизнеса. Это такой же прорыв в бизнес-мышлении, как объектно-ориентированный подход в программировании.

Интересные результаты даёт метафорическое мышление. Оно позволяет переключаться между парадигмами.

Резюмирую этот блок: чем богаче арсенал языков управленческого мышления, тем сильнее это мышление.

Разделяемые ценности

Впервые о Ценностях я задумался когда осознал, что становлюсь узким местом в своей компании и не успеваю адекватно реагировать на все вызовы. Назрела необходимость в делегировании принятия решений. Но как это сделать без потери качества и без рассинхронизации логики решений, принимаемых разными людьми в разное время? Пока решения принимаются в одну голову, это происходит автоматически.

Тогда я задал другой вопрос: что делает меня мной, почему я принимаю именно такие решения? Размышления и литература привели меня к осознанию того, что решения принимаются в соответствии с внутренними приоритетами, которые я сформировал на протяжении жизни из полученного опыта. У каждого человека свой путь и свой опыт, поэтому и приоритеты будут различны.

Что вы предпочтёте:

  • “точно, сейчас, но не много”, или “возможно, потом, но очень много”?
  • “не пойман — не вор”, или “бог всё видит”?
  • “победителя не судят”, или “не судят того, кто действовал по протоколу”?

Явным образом сформулированная система приоритетов позволяет принимать решения в непонятных ситуациях. Например, ценности Agile задают всего четыре таких приоритета, но коренным образом форматируют культуру компании:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Считаю критически важным команде синхронизироваться по ценностям. В противном случае, решения, принятые и реализованные одними членами команды, будут вызывать отторжение у других. Избегание конфликтов и действие в логике плюрализма, очень быстро приведёт к расфокусировке: если мы не можем сделать выбор, значит будем реализовывать несколько альтернатив. Затем ещё и ещё. А когда количество векторов превысит количество членов команды, для того, чтобы двигаться в каждом направлении, возникнет дефицит управленческого мышления.

Уверен, что вы подумали про А/Б тестинг или принятие решений на основе данных. К сожалению, это не работает в случае ценностного выбора в котором каждая альтернатива имеет свою правду и какая правда окажется более правдивой станет ясно через много лет.


Мои размышления по теме ценностей смотрите в других заметках:

Подвожу итог

Что нужно для построения самоорганизующихся команд:

  • Достаточное количество свободного времени в долгосрочной перспективе у каждого члена команды;
  • Финансовая устойчивость — команда имеет денежный поток, позволяющий обеспечивать базовые потребности команды;
  • Амбициозная цель, которая создаёт смысл совместному пребыванию в команде;
  • Протокол переключения между разными типами мышления;
  • Владение языками управленческого мышления;
  • Синхронизация по ценностям.